Todas as organizações têm problemas em algum momento da sua vida. A evolução das organizações leva a mudanças e retos que devem se abordar para ajustar à estrutura, procedimentos, e inclusive à cultura, à realidade de cada momento. Abordar o gerenciamento por projetos, implantar um escritório de projetos, realizar projetos de transformação organizacional, todo são retos muito importantes e significativos que requerem uma vontade coletiva, de apoio e de uma boa dose de comunicação.

Estes processos de transformação não se podem abordar somente com esforço de um indivíduo. A simples vontade pessoal não consegue mudar as organizações, é necessário conjugar um conjunto de vontades, de interesses e atitudes para que a mudança possa ser levada a bom termo. Se nos enfrentamos a um processo de mudança organizativa, é conveniente seguir uma série de passos que demostraram a sua eficácia neste tipo de processos. Uma boa referência são os 8 passos que planeja Jonh Kotter no suo livro “Leading Change”, que podemos resumir brevemente como:

1. Criar um sentido de urgência: Para que as mudanças sejam um êxito têm que vir apoiados por toda a empresa. Para conseguir esse apoio e a motivação necessária é importante criar um sentido de urgência sobre a necessidade da mudança.
2. Criar uma coligação poderosa: Trabalha para conseguir o apoio necessário para a mudança, criando uma coligação com gente motivada em todas as tuas propostas que te ajudem a convencer a gente de que a mudança é necessária.
3. Criar uma visão para a mudança: Desenhe uma visão compreensível que ajude a explicar todo o esforço requerido e as iniciativas estratégicas para conseguir alcançar esta visão. Somente compreendendo se poderá apoiar a mudança.
4. Comunicar essa visão: Difunde esta visão e consiga se rodear de gente que apoie na mudança e que entenda a urgência de implementar atuando em consequência. Se deve comunicar e dar exemplo de que realmente se acredita na mudança.
5. Eliminar obstáculos: Reduzir os obstáculos mediante a modificação de procedimentos, estruturas e crenças que limitam ou fazer correr perigo a mudança. Recompensar os que assumem a mudança com rapidez e convicção.
6. Conseguir triunfos no curto prazo: Produz, avalia e celebra feitos que se realizam e a sua correção com os resultados. Nada motiva mais do que o sucesso, sobretudo se este se produz no início do projeto.
7. Construir sobre o mesmo caminho: Muitos projetos de mudança fracassam porque se declara a vitória muito rapidamente. É necessário avaliar a mudança durante a mesma, e somente considerar que se produziu quando realmente se tenha desenvolvido um novo hábito na organização.
8. Ancorar a mudança na cultura da empresa: Para que qualquer mudança perdure na organização, deve se incorporar ao núcleo da mesma e de estar refletida nos seus princípios estratégicos, nos procedimentos operativos, na sua cultura.

Recorde: nunca tente realizar uma mudança organizativa com um esforço individual, procure apoios, crie um ambiente idôneo e persista no caminho.

Os avanços do projeto passam em muitas ocasiões despercebidas e se produzem dia a dia sem causar ruído. Pelo contrário, os problemas costumam vir acompanhados de grandes estrondos, tensão e muito barulho que impede tomar decisões com calma.

O ser humano está preparado para responder com rapidez ao inesperado e ignorar aquilo que é constante, acontece todos os dias, aquilo que é habitual, que ocorre sem causar ruído e consegue que nos sobressaltemos, nos põe em alerta e obtém a nossa atenção imediata.

Devemos pôr em valor os avanços do projeto, devemos mostrar como cresce o projeto, como nossa equipe aprende dia a dia a ser mais eficiente, como avançamos. Uma das técnicas mais habituais é utilizar os marcos como elemento diferenciador. Alcançar um marco ajuda a equipe e todos os interessados já que mostra o progresso realizado e produz um feito relevado de comunicar, incluso festejar.

Outra medida que podemos aplicar é medir e voltar a medir passado algum tempo. Podemos medir o avanço, medir o esforço e medir a eficiência. Ao medir poderemos explicar aos restantes, que ainda que não se perceba, nosso projeto está crescendo, que nossa equipe cada dia avança com mais eficácia, que somos capazes de fazer mais coisas com menos recursos. Tudo isto se conseguiu sem causar ruído, de forma constante.

Não poderemos evitar que de vez em quando “alguma coisa caia” e cause ruído, é parte do gerenciamento de projetos. É normal desejar gerenciar projetos sem sobressaltos, sem imprevistos, mas temos que estar preparados para estes. Com preparação, estas situações excepcionais se gerenciam com maior facilidade já que saberemos o que fazer e não improvisaremos de forma precipitada a nossa reação.

As situações inesperadas põem à prova o bom gerente de projeto, mas é no dia a dia, na gestão continua do projeto, onde que lavram os maiores sucessos.

Tal e como vimos o ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases nas quais este se organiza. Dependendo da organização e sobreposição entre as fases, se pode diferencias vários modelos de ciclo de vida do projeto que vão desde a abordagem preditiva ou clássica, onde o produto e os entregáveis se definem ao princípio do projeto, passando pelo ciclo de vida iterativo ou incremental, que definem fases que vão incrementando o produto, até ao ciclo de vida adaptativo ou ágil, onde o produto se desenvolve depois de múltiplas iterações e o escopo detalhado para cada iteração se define no princípio da mesma.

Ciclo de vida preditivo, clássico ou orientados ao planejamento

Os ciclos de vida preditivos (também conhecidos como clássicos ou orientados à planificação) são aqueles nos quais o escopo, prazo e custo se determinam o antes possível no ciclo de vida do projeto e os esforços se orientam para cumprir os compromissos estabelecidos em cada um destes fatores.

Normalmente estes projetos se organizam numa série de fases sequenciais ou consecutivas, onde cada uma das fases se enfoca num subproduto ou atividade concreta. Normalmente o trabalho de uma fase é muito diferente ao resto e pelo tanto a equipe de projeto vai variando dependendo das fases.

No início, a direção do projeto se centra em definir o escopo e definir um plano detalhado das atividades necessárias. A partir de aqui a direção do projeto orienta o seu trabalho a cumprir com o planejamento. Qualquer mudança no escopo do projeto se deve gerenciar de forma explicita e, habitualmente, leva à revisão do planejamento e à aceitação formal do novo plano.

Se opta por ciclos de vida preditivos quando o produto a entregar está bem definido e existe um conhecimento bastante amplio sobre a forma de construir o produto. Este tem sido o modelo de trabalho mais habitual, ainda que nem por isso se ajusta às circunstâncias de todos os projetos e organizações.

Ciclo de vida iterativo e incremental

Os ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles nos quais se repetem as atividades do projeto em fases ou iterações e em cada uma delas se aumenta o entendimento do produto por parte da equipe do projeto. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos que vão adicionando sucessivamente funcionalidades ao produto.

No final de cada iteração, se terá completado um entregável ou um conjunto de entregáveis. As futuras iterações podem melhorar os referidos entregáveis ou criar novos. O produto final será a acumulação de funcionalidades construída nas iterações.

Se opta por ciclos de vida iterativos e incrementais quando é necessário gerenciar objetivos pouco definidos ou de uma alta complexidade ou quando a entrega parcial do produto é a chave para o sucesso. Este tipo de ciclo de vida permite à equipe do projeto incorporar a retroalimentação e ir incrementando a experiência da equipe durante o projeto.

Ciclo de vida adaptativo ou ágil

Os ciclos de vida adaptativos, também conhecidos como métodos orientados à mudança ou métodos ágeis, respondem a níveis altos de cambio e a participação continua dos interessados.

Existem dois modelos básicos para este tipo de ciclos de vida, aqueles centrado no fluxo (por exemplo, Kanban) e aqueles centrados em ciclos iterativos e incrementais (por exemplo, Scrum). No primeiro caso se estabelecem limitações muito claras sobre a concorrência entre atividades (Work in Progress) e no último as iterações muito rápidas (entre 1 e 4 semanas) onde se realiza o trabalho (Sprint).

Habitualmente nos modelos ágeis o escopo global do projeto será decomposto num conjunto de requisitos ou trabalho a realizar (em ocasiões denominado Product Backlog). No início de uma iteração a equipe define as funcionalidades que serão abordadas nesse ciclo. No final de cada iteração o produto deve estar pronto para a sua revisão pelo cliente. Este tipo de ciclo de vida requer equipes muito envolvidas que incluam os patrocinadores ou cliente para proporcionar continua retroalimentação.

Geralmente se opta por métodos ágeis em ambientes que mudam rapidamente, quando o escopo é confuso ou quando a contribuição de valor é muito mutante e com equipes altamente envolvidos.

Provérbio dinamarquês

Vivemos num mundo cheio de acrônimos, conceitos, tecnologias e dispositivos que mudam rapidamente. O que pensávamos conhecer desaparece e rapidamente é substituído por um novo modelo, um novo paradigma ou um novo conceito que devemos aprender. Nesta constante rodopio nos custa conhecer um novo final, uma nova ideia ou umas novas siglas.

Quando alguém domina uma matéria se esquece com rapidez de que alguma vez foi ignorante. Ninguém nasceu ensinado, todos tivemos que aprender, desde criança que aprendemos a andar, falar, pensar. Mas todo este processo nos foi esquecido, já não recordamos quando não sabíamos alguma coisa, parece como se sempre tivéssemos esse conhecimento. Nos convertemos em inconscientemente competentes.

Já dizia Sócrates que “Só sei que nada sei”, sendo este o primeiro princípio da sabedoria. Reconhecer a nossa ignorância é o primeiro passo para a aprendizagem. Perguntar o significado de um novo termo, perguntar o que significa um novo conceito ou para que serve uma nova ideia é o meio de aprender.

No gerenciamento de projetos – âmbito que tem sido bastante estável durante algum tempo – apareceu uma nova corrente de metodologias e modelos denominados ágeis que trazem todo um novo conjunto de termos, expressões e ideias que ­ reconheçamos –temos que aprender. Alguns levam já algum tempo trabalhando com sucesso com estes modelos, se bem que é agora quando se estão estendendo neste tipo de organizações.

Não nos envergonhemos por perguntar e em reconhecer que não sabemos. Esta é a única forma para que possamos aprender realmente. Se alguém nos fale em Kanban, Scrum, WIP, Sprint ou Product Backlog e não saibamos o que significa, perguntemos sem pudor. Todos estes novos conceitos escondem grandes possibilidades para o gerenciamento de projeto e não devemos perder a oportunidade de aprender sobre eles, já que do seu conhecimento poderá surgir o aproveitamento desta nova forma de fazer as coisas.

Sejamos valentes e nos atrevamos em terrenos desconhecido. Saiamos da nossa zona de conforto e não temer perguntar àqueles que já percorreram parte do caminho. Recordemos sempre que quem teme perguntar, tem vergonha de aprender.

Um interessado é um indivíduo, grupo ou organização com o projeto de alguma forma. Os interessados podem afetar, se ver afetados ou envolvidos como afetados por uma decisão, resultado ou atividade de um projeto. Em ocasiões não é simples identificar a todos os interessados num projeto, ainda mais se o são de forma indireta.

O interessado pode participar no projeto ou tratar de influenciar a equipe para o resultado final satisfaça os seus interesses ou necessidades. Por isto, em ocasiões os interesses e expetativas entre diferentes interessados pelo projeto podem se enfrentar, o que é susceptível de gerar conflitos dentro do desenvolvimento do mesmo. O líder do projeto deve ser capaz de gerenciar estas expetativas.

O grupo de interessados que compõem os membros da equipe do projeto e todas as pessoas e entidades interessadas, sejam internas ou externas. Normalmente a equipe do projeto divide estes em internos e externos, negativos e positivos, executores e assessores. Realizar um mapa de interessados no projeto é uma boa prática que permite fazer colocar de modo explícito as relações dos diferentes atores com a equipe e o seu tipo de relação.

Uma das funções do diretor de projeto é manter equilibradas as expetativas de todos os interessados, para que o projeto não se veja desbordado, e seja capaz de gerenciá-las adequadamente. A relação com o projeto pode ir variando ao longo do ciclo de vida e pelo tanto a sua identificação e gerenciamento deve ser realizada de forma contínua. A participação de um interessado pode ser total, intermitente ou pontual, pelo que é assim mesmo dever da equipe do projeto identificar a tempo os interessados, cooperando com eles na maneira profissional e gerenciando as expetativas e interesses. Não o fazer no momento adequado pode levar a atrasos, aumentos de orçamento, perda de qualidade, problemas na aceitação de entregáveis, etc.

Exemplos de interessados num projeto são:

• Equipe de trabalho

• Patrocinadores

• Clientes e usuários

• Vendedores

• Sócios de negócios

• Departamentos da organização

• Fornecedores

• Clientes

• Outros interessados

Quando se analisa um produto e se observa que há elementos de baixa qualidade, grande quantidade de problemas de desenho ou construção, e custa compreender como se construiu, é muito provável que seja devido a que foi construído num projeto cujo planejamento sofreu importantes tensões. Isto é assim em todo o tipo de produtos, tanto em engenharia, construção, software ou criatividade. Quando há pressão nos prazos ou se aumentam os custos, ou se reduz o escopo ou se sacrifica a qualidade.

Quando o planejamento se vê desbordado, o primeiro elemento que se sacrifica é a qualidade. Se tende a não fazer as coisas bem, a tomar atalho e caminhos que aparentemente são mais curtos e que permitirão responder aos prazos de entrega com maior facilidade. Em ocasiões estas medidas não resolvem de forma efetiva o problema de prazos que encontramos, mas é difícil evitar que se tomem medidas, tanto de forma consciente, como de forma inconsciente para a equipe. Uma equipe pressionada tem tendência a não comunicar os problemas e a ocultar as deficiências do produto.

Os problemas aparecem depois nas fases de implantação e manutenção. As pressas já passaram, mas os problemas no produto estão aí, à espera que alguém os descubra e tenha que resolver as deficiências. Em quanto seja necessário fazer alguma adaptação ou uma simples manutenção rotineira, saltam os problemas, o produto deixa de funcionar ou o faz de forma deficiente, mais isto - normalmente – é problema da equipe de manutenção.

Este é um fato que nem sempre se pode evitar. As tensões no planejamento são, desgraçadamente, mais habituais do que gostaríamos de reconhecer. Quando o produto esconde problemas devemos ser claros e há que documentar estes problemas, não esperar é que saltem sem avisar em fases posteriores. Se se é consciente de que há um problema é possível gerenciá-lo. Devemos pensar que as equipe de implantação e manutenção e não somente em terminar o projeto de qualquer forma.

Temos que recordar sempre: “as pressas passam, os problemas ficam”.