Um projeto produz uma coleção bastante amplia de expectativas. Os clientes costumam ter uma ideia do escopo do projeto bastante otimista, o gerente do projeto pode ter uma visão de esforço um tanto limitada, a equipe pode chegar ater a aspiração de uma projeção profissional e um largo etecetera de visões, aspirações e ideias que devemos gerenciar.

Gerenciar as expectativas começa por identificar todos os envolvidos, intervindo os stakeholder do projeto. Muitos deles são bastante evidentes: equipe, usuários, clientes, fornecedores. Outros podem ser menos fáceis de identificar, por exemplo, outros departamentos da organização que de alguma maneira se vêm afetados pelo projeto, clientes dos nossos clientes, direção geral, etc.

Para gerenciar as expectativas há que ter em conta tanto o explícito como o implícito, o que se diz e o que a gente imagina ou visualiza a partir do que se diz. No âmbito do explicito há que se assegurar que todos os envolvidos têm uma informação completa e sem distorções sobre o escopo, custo, prazo e qualidade que se pode esperar do projeto. Esta informação deve ser compartilhada tanto ao princípio do projeto como antes de qualquer mudança que se possa produzir sobre qualquer elemento relevante.

Aproveitar que todo o mundo se imagine mais distante do que se diz é algo muito utilizado durante o processo de venda dos projetos, mas termina sendo uma fonte de frustações e problemas. Os clientes e usuários tendem a ter uma imagem mental de alcance do projeto que costuma ir mais longe do que se recolhe documentos de especificações ou escopo. Por muito que se reflita com precisão o conteúdo destes documentos, gerenciar expectativas passa por fazer explicita essa imagem mental dos envolvidos, as esperanças, aspirações que os envolvidos têm do projeto, e resolver qualquer distorção do que se possa produzir.

Se sabemos gerenciar expectativas todos os envolvidos conhecem o que se pode esperar do projeto, o cliente tem claro que produtos se vão entregar, a direção conhece benefícios reais do projeto, a equipe sabe o que se espera dele e as recompensar que se possa esperar, o gerente de projeto conhece o que se espera do seu gerenciamento e por tanto o projeto tem muito mais possiblidades de se converter num êxito.

A governabilidade do projeto é o objetivo em que se englobam as pautas, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas de modo concluir o projeto.

Cada organização deve ajustar este marco geral às políticas e modo de governo que tenha implantados. O projeto se realiza dentro de uma organização e deve estar alinhado com a forma na que se tomam as decisões e com a cultura empresarial donde se desenvolverá.

Este marco de governabilidade do projeto deve ser revisto ao longo do ciclo de vida do mesmo pelo diretor e equipe do projeto, sendo em ocasiões necessário ajustar seu modelo dependendo das circunstâncias, evolução e experiência obtida.

Este é um elemento especialmente crítico para projetos grandes e complexos, já que proporciona um método coerente que fornece definição, documentos, ferramentas e comunicação de práticas fiáveis e repetíveis dentro do projeto. Define a si mesmo roles e prova a eficácia do diretor do projeto, deixando sempre um marco para a tomada de decisões.

A governabilidade do projeto engloba interessados, politicas, procedimentos, ferramentas, standards, responsabilidades e autoridades documentar. Apesar de que o marco em que se desenvolva o projeto ajude à governabilidade do mesmo, a equipe continua sendo responsável pelo planejamento, execução, controle e fechamento.

Alguns exemplos de elementos de marco de governabilidade de um projeto que nos oferece o PMBOK são:

Critérios de êxito do projeto e de aceitação dos entregáveis

• O processo para identificar, escalar e resolver incidentes que possam surgir durante o projeto.

• As relações entre a equipe do projeto, os grupos da organização e os interessados externos.

O organograma do projeto que identifica os roles do mesmo[/box]

• Os processos e procedimentos para a comunicação de informação.

• Os processos para a tomada de decisões do projeto.

• As guias para alinhar a governabilidade do projeto com a organização.

O foco do ciclo de vida do projeto
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• O processo para a revisão de fases ou mudanças de etapas.

• O processo para a revisão e aprovação de mudanças no orçamento, no escopo, na qualidade e no cronograma.

• O processo para alinhar os interessados com os requisitos do projeto.

A qualidade não é grátis, não é algo que surge porque sim. Requere planejamento, esforço e investimento, ou seja, e deve ser gerenciada. Poderíamos pensar que a qualidade é algo de que não é necessário falar, que seja algo implícito e que qualquer profissional deve ter qualidade no seu trabalho e nos seus produtos. É algo que pressupomos, em muitos casos e que pode chegar a ser um erro, já que, em ocasiões, se paga muito caro.

A qualidade é rentável e merece a pena investir nela. O custo da não qualidade é elevado. Situar os nossos serviços ou projetos com um alto nível de qualidade é rentável a médio e longo prazo, já que a diferenciação dos serviços e produtos permite aumentar o preço, reter clientes satisfeitos e conseguir oportunidades por meio de recomendações. Por outro lado, gerenciar o desconto dos clientes e usuários, assim como corrigir erros é caro.

As variações e desvios em escopo, esforço ou prazo afetam diretamente a qualidade. Há uma certa tendência a pensar que nos projetos só se produzem variações de escopo, esforço ou prazo, mas o certo é que algum destes fatores tem variações ou desvios e é comum a sacrificar a qualidade, sem ser sempre conscientes disso. Fazer o mesmo trabalho com menor prazo ou menos recursos, fazer mais trabalho sem aumentar o prazo ou o custo, ou que se produzam erros de planejamento e estimação afeta, diretamente a qualidade do processo e a qualidade do produto.

Ainda que não gostemos de escutá-lo, a qualidade é negociável. Nem todos os produtos requerem a mesma. Os produtos e serviços que utilizamos cada dia têm diferentes níveis. Todos sabemos como consumidores ou usuários. Os produtos e serviços de baixo custo ou baixo preço que levar uma menor exigência e em ocasiões, os compradores estão dispostos a aceitar esta menor qualidade por um menor preço. Definir o nível de qualidade é uma boa ideia, já que permite gerenciar adequadamente as expectativas e realizar um gerenciamento ativo para alcançar o nível de qualidade acordado.

A qualidade se deve gerenciar e é, portanto, um elemento chave dos nossos projetos. Tanto a qualidade do processo, ou seja, no gerenciamento do projeto, como a qualidade do produto, ou seja, a qualidade dos entregáveis que vão gerar o projeto, dever ser gerenciados de forma ativada, medidos e planejados.

O êxito dos projetos é a chave de qualquer empresa, mas ainda o é mais naquelas em que a sua conta de resultados depende dos projetos. Empresa de programação, desenho, construção, consultório e em geral qualquer empresa que realiza projetos para seus clientes deve cuidar de forma muito significativa a rentabilidade de cada projeto.

Neste artigo vamos analisar os principais fatores que influenciam na rentabilidade dos projetos, Este é um tema complexo e que não se pode generalizar, por isso é necessário adaptar estes fatores às circunstâncias concretas de cada organização, de cada setor e de cada cliente.

1. Definir bem o escopo

O primeiro e principal problema da rentabilidade dos projetos está nas discrepâncias sobre o que deveria incluir e o que fica fora do escopo dos projetos. Os clientes tendem a pensar em maiores escopos que os diretores de projeto e desta diferença de percepção surgem muitos dos problemas e conflitos que terminam afetando a rentabilidade dos projetos

Dedicar o tempo necessário para definir e compartilhar o escopo do projeto é um fator chave para a sua rentabilidade.

2. Estimar com cuidado o esforço

Em ocasiões, não há muito tempo disponível para fazer chegar uma proposta comercial do projeto ao cliente, o que leva a fazer estimações muito rápidas, baseadas na analogia do projeto com outros anteriormente realizados. Como consequência, a probabilidade de erro é muito alta sendo necessário reduzi-la através de uma decomposição de tarefas e uma estimativa de baixo para cima para confirmar que a estimativa geral está alinhada com o trabalho que há que realizar. Nesta estimativa é conveniente identificar com a maior precisão possível os perfis que vamos necessitar em cada atividade.

Uma boa estimativa evitará desvios no custo do projeto.

12 fatores chave para a rentabilidade dos projetos

3. Planificar cuidadosamente

A decomposição de tarefas e sua estimativa deve ser completado num planejamento cuidadoso dos trabalhos a realizar. A organização das atividades e suas dependências pode ter como resultado a necessidade de novas tarefas ou de realizar umas atividades depois das outras, o qual pode gerar novos custos no projeto.

Um planejamento optimista fará com que o cliente tenha umas expectativas sobre a data de entrega que dificilmente se poderá cumprir e isto terminará finalmente em custos.

4. Selecionar a equipe adequada

A equipe de trabalho é uma peça chave para tornar realidade a estimativa e planejamento do projeto, cumprindo as expetativas do cliente e mantendo o nível de qualidade adequado. Sobrecarregar os recursos pode sair caro no largo prazo. Com pessoal pouco qualificado, sem experiência ou com pouca motivação pode resultar mais baratos no início, mas muito facilmente se podem converter num fator negativo para a rentabilidade, ao ter que realizar o trabalho várias vezes, perder tempo entendendo o que têm que fazer ou aprendendo como têm que fazer.

As equipes de alta produtividade são capazes de incrementar a rentabilidade de um projeto de forma muito significativa.

5. Identificar e gerenciar os riscos

Todos os projetos têm algum tipo de risco que deve ser analisado e avaliado. Alguns riscos poderão ter uma probabilidade baixa de que se materializem e outros terão um impacto pequeno no projeto, o que faria necessário realizar ações corretivas muito significativas sobre estes.

Os riscos com maior exposição, ou seja, aqueles cujo impacto e probabilidade são médios ou altos, devem ser gerenciados e podem requerer que se abordem ações concretas que garantam a rentabilidade do projeto.

Podo ser conveniente estabelecer uma margem de segurança no custo que se repercute ao cliente segundo o grau de incerteza e risco que se apresenta no projeto.

6. Analisar a rentabilidade desde o principio

Com todos os fatores anteriores pela frente, devemos analisar a rentabilidade do projeto antes do seu início. É possível que por motivos comerciais em ocasiões devamos abordar projetos com pouca rentabilidade inicial, na esperança de que o cliente contrate novos serviços no futuro. Em qualquer caso devemos ser conscientes deste fato e saber que rentabilidade esperamos do projeto. A rentabilidade do projeto variará em cada momento do mesmo, e temos que conhecer como será o equilíbrio entre gastos e receitas previstos.

Só se conhecermos a rentabilidade esperada poderemos gerenciá-la.

7. Fomentar a comunicação da equipe e com o cliente

A comunicação dentro da equipe e a comunicação com o cliente resultam chave para a rentabilidade do projeto.

Se a equipe se comunica com fluidez e rapidez se poderá detectar a tempo qualquer tempo e se evitará confusões e mal entendidos que podem arruinar qualquer projeto.

A comunicação com o cliente vai permitir gerenciar adequadamente as expectativas e que este possa compreender e colaborar em qualquer armadilha que possamos encontrar.

8. Registrar dados e gerenciar sobre os mesmos

Os dados são a chave no gerenciamento de projetos. As sensações e anedotas do gerenciamento podem dar-nos uma confortável ou negativa sensação de progresso e avanço, mas somente os dados objetivos e registrados nos poderão dar a informação necessário para um gerenciamento eficiente. Registrar os dados pode chegar a ser uma luta com a equipe de trabalho, cujos membros podem tender a se centrar em atividades que consideram produtivas.

É vital que a equipe compreenda a importância da informação do acompanhamento e realize a entrada de dados de forma regular e sem esforços desnecessários.

9.Fazer acompanhamento da rentabilidade em todo o momento

O acompanhamento da rentabilidade do projeto não é questão que se deva deixar para o final, uma vez concluído o projeto: deve se realizar de forma constante, revisando periodicamente a situação do projeto até à data e tomando as medidas que sejam precisas ante qualquer desvio ou circunstancia não prevista.

Se se identifica rapidamente e se relaciona a tempo, poderemos corrigir qualquer problema e retomar o rumo da rentabilidade.

10. Projetar os desvios

Os pequenos desvios de iniciação dos projetos tendem a não ter grande consideração, na esperança de que se recuperem com o avanço do projeto. No entanto, recuperar estes desvios iniciais costuma ser uma tarefa complexa e difícil de alcançar. Além do mais, em muitas ocasiões, estes desvios são sintomas de um problema maior, pelo que é mais importante projetá-las no futuro para conhecer com maior claridade qual é a situação.

A técnica do Valor Agregado (Earned Value) é uma ferramenta muito útil para fazer uma projeção sobre a situação do projeto.

11. Aprender com os erros e com os sucessos

Se registramos adequadamente os fatos relevantes dos projetos, poderemos analisar o que aconteceu realmente e quais foram os fatores concretos que fizeram determinados projetos ter uma rentabilidade e outros não.

Devemos aprender tanto com os erros como dos sucessos, podendo identificar aqueles que devemos corrigir e melhorar, tanto como aqueles que podemos repetir e fomentar.

12. Utilizar as ferramentas adequadas

Para tudo isto é importante utilizar as ferramentas adequadas sem que suponha um alto custo para o projeto, que permita gerenciar de forma ágil e eficiente o projeto, que ajude a estimar e planejar, a registrar e analisar os dados e que permita à equipe trabalhar com comodidade desde qualquer lugar.

Desafiamos-vos a provar ITM Platform, a nossa solução de gerenciamento de projetos SaaS, que permite pagar somente pelo que utilizas, num ambiente intuitivo e integrado de gerenciamento que te ajuda a que entregues os projetos a tempo e os teus clientes fiquem satisfeitos.

O líder é um facilitador do trabalho da equipe do projeto. O principal papel do líder do projeto é conseguir as condições necessárias para que a equipe do projeto possa fazer o seu trabalho. Facilita à equipe de trabalho as ferramentas, metodologias e canais de comunicação necessários para levar o projeto ao êxito.

O líder trabalha para a equipe do projeto, já que eles, a equipe, são quem realmente vai fazer o trabalho, quem vai fazer avançar as tarefas e quem deverá ser protagonista indiscutível do seu sucesso. O líder faz com que a equipe brilhe e mostre a sua qualidade perante os interessados.

O líder faz tudo necessário para obter o melhor da equipe do projeto, em ocasiões devera força a equipe y noutras deverá animar, sempre deverá acompanhar a equipe em cada uma das fases do projeto. O líder acompanha a equipe em todo o momento.

O líder faz com que a equipe do projeto seja o protagonista, deixando que se expresse na hora de realizar as estimações, permitindo que seja quem informe do progresso e fazendo com que essa informação chegue a todos de forma eficiente e compreensível.

Temos que perguntar-nos se queremos ser simples gerentes de projeto ou queremos converter-nos em autênticos lideres, pelo que a equipe está disposta a trabalhar, lutar e conseguir metas que parecem inalcançáveis e às quais só podemos chegar com uma equipe de alto rendimento e com um líder direcionado à equipe. Se queremos ser líderes, devemos ter claro que nossa equipe de projeto é a chave e pelo tanto: Não pergunte o que pode fazer por si a equipe do projeto. Pergunte o que pode fazer você por ela.

O gerenciamento de equipes é uma arte que deve ser cuidada e cultivada. As pessoas são complexas e suas relações mais ainda. Não há regras que sirvam de uma forma absoluta para gerenciar, motivar e melhorar à equipe, mas há ferramentas que podemos utilizar dependendo da situação em que nos encontramos.

O senso de humor é uma boa ferramenta para a gestão de equipes e de pessoas. É verdade que a gestão de projetos é uma coisa séria, mas nem por isso temos que eliminar o senso de humor da gestão. O humor é uma ferramenta poderosa e podemos usá-la mais vezes do que pensamos.

O objetivo não é que lhe considerem como um gerente de projeto simpático, trata-se de ter um bom relacionamento com as pessoas, eliminar tensões e conseguir que as coisas sejam feitas. O uso do humor no momento adequado faz com que a equipe se sinta mais cômoda, se relaxem e o trabalho se faça de uma forma muito mais fácil. O humor consegue:

• Estado de ânimo positivo e elimina a negatividade

• Ajuda a relaxar o ambiente e eliminar o estresse

• Aumenta a confiança entre as pessoas

Para que o humor seja eficiente na gestão de equipes, o mesmo deve ser natural. Fazer humor não é contar piadas sem sentido em qualquer momento e em qualquer situação, temos que ser conscientes de quando podemos e devemos utilizar o humor e quando devemos evitar seu uso. Podemos inclusive identificar os membros da equipe que melhor gerenciam o humor e apoiar-nos neles para essa tarefa.

O humor dever ser simples, limpo e evitar qualquer referência pessoal, trabalhos, clientes ou outras equipes. O importante é melhorar o ambiente, utilizar o humor de forma errônea pode provocar desmotivação e desagradar a parte da equipe.

Em ambientes multiculturais o humor é sempre delicado, já que nem sempre é algo universal, mas podemos nos surpreender, se fizermos algumas tentativas de praticar um humor simples e próximo e que seja compreensível na maioria das culturas.

Utilize seu senso de humor de vez em quando e veja como a gestão de equipes se tornará cada dia mais simples, as pessoas se sentirão mais motivadas e integradas, conseguindo melhores resultados.