As organizações têm um conjunto de ativos chave no gerenciamento de projetos que se devem cuidar e acumular como valor dentro da empresa. Em algumas ocasiões as organizações não são conscientes da importância destes ativos, ainda que são muitas vezes a base de suas vantagens competitivas.

Se refere a planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento da organização que podem se usar na hora de executar ou governar o projeto.

Os ativos dos processos da organização podem se agrupar em dois grandes blocos:

Processos e procedimentos, ou seja, as práticas aplicadas dentro da sua empresa para as diferentes “fases” dos projetos.

• Processos e procedimentos em Iniciação e Planejamento: são o conjunto de estandares da organização e os guias e critérios para adaptar o conjunto de processos e procedimentos estandar dentro da organização. Entre eles podemos encontrar políticas da organização quando a ciclos de vida do projeto e do produto, modelos de planejamento, etc.

• Processos e procedimentos em Execução, Monitoramento e Controle: compreendem os procedimentos de controle de mudanças; os procedimentos de controle financeiro; os procedimentos para a gestão de incidências e defeitos que definem os ditos controles, identificação e ações de seguimento a realizar; os requisitos de comunicação próprios da organização; procedimentos para priorizar, aprovar e emitir autorizações de trabalho; procedimentos de controle de riscos; e guias e critérios para avaliar propostas e medir o desempenho estandardizado.

• Processos e procedimentos em Encerramento: são as guias e requisitos de fechamento do projeto, por exemplo, avaliações e auditorias finais, libertação dos recursos dos projetos, fechamento de contratos, etc.

Conhecimento corporativo, ou seja, armazenar e recopilar informação do que ocorreu nos vários projetos:

• Gestão de configuração: versões e linhas de base dos procedimentos, estandares e politicas da organização executora.

• Dados financeiros, orçamentos ou horas de trabalho para cada atividade.

• Informação histórica e base de conhecimento de lições aprendidas, registros e documentos ou arquivos históricos de projetos anteriores.

• Incidências e defeitos, incluindo o estado destes, controle e resolução.

• Dados para a medição de processos realizados.

• Arquivos e documentos de projetos anteriores.

Todos estes ativos são chave para a organização e não se devem deixar distribuídos entre ficheiros, documentos e computadores pessoais. A organização deve zelar para que sejam recolhidos de forma clara e acessível para todos os que abordam o gerenciamento de projetos em sistema informático centralizado como ITM Platform.

 Fase atribuída a Alain.

Depois de muitos anos de experiência dirigindo projetos, podemos perguntar quais são os motivos mais habituais para que se produzam atrasos ou desvios nas datas de entrega. Sem dúvida, muitos dos elementos que podem intervir nestes desvios e é difícil identificar um único fator, por outro lado, há uma circunstância que observamos várias vezes: o atraso no início do projeto.

Seguramente a esperança de que esse “pequeno atraso” se recuperará no decorrer do projeto faz com que geralmente não haja muita preocupação com o início do projeto. Apesar disso, é muito complicado que nos projetos se possa realmente recuperar o tempo perdido na iniciação e normalmente se arrastam este atraso até a finalização do projeto.

As causas mais habituais que fazem com que os projetos não comecem na data prevista ou com o ritmo e velocidade adequado são muito variados, entre eles encontramos casos como:

• Os recursos se encontram bloqueados por outros projetos ou atividades. Em ocasiões, os membros da equipe têm que terminar outros projetos que acumulam atrasos pelo que não estão disponíveis na data planejada de início do projeto, Quando estes recursos são chave o problema pode ser muito grave, mas ainda que os membros menos relevantes do projeto, não estando disponíveis quando necessário, podem provocar importantes desajustes no planejamento. É muito importante confirmar que se vai poder dispor dos recursos necessários a tempo para a iniciação do projeto.
• A falta de documentos ou contratos com fornecedores e outras tarefas administrativas necessárias para o projeto. As tarefas administrativas têm tendência a se complicar, a que intervenham novas pessoas ou departamento que desconhecem a importância de dispor destes documentos para o início do projeto e que provocam importantes atrasos. Os contratos, permissões e qualquer outra tarefa administrativa que possa bloquear a iniciação do projeto deve se gerenciar com o tempo necessário para conseguir iniciar o projeto de forma diligente.
• As tarefas de início do projeto estão pouco definidas, dispondo de um planejamento nada detalhado. É importante diferenciar a fase de planejamento e a de execução, e deste modo a iniciação do projeto se faça com passo firme e as ideias claras sobre tudo o que se vai fazer, quando e com que recursos.
• A equipe começa o projeto com muito pouca energia e baixo rendimento. O afastamento das datas de entrega faz com a equipe não se empenhe o necessário. Para tal, é importante fixar marcos desde etapas iniciais do projeto. De pouco servirá um grande esforço no final do projeto, é muito importante manter um ritmo constante e ser eficiente desde o primeiro dia.

A iniciação do projeto é um fator muito importante no sucesso e que sejamos capazes de transmitir esta importância, à direção, clientes, fornecedores e o conjunto de intervenientes. Temos que ser diligentes desde o começo. Convocar uma reunião de início de projeto poderá ser boa ideia para alinhar todos os objetivos e marcar com claridades a alocação de recursos ao projeto. Temos que nos assegurar de dispor de todos os recursos, permissões contratos e planejamento necessário para começar o projeto na data estipulada e com o ritmo necessário.

Qual é a sua experiência com o início dos projetos? Compartilhe conosco o seu ponto de vista

Gerenciar um projeto é algo bastante complicado e requer formação específica e completa para poder ser realizado com certa segurança. Não é possível abordar a complexidade do gerenciamento de projetos sem a formação adequada. Quase todos, em maior ou menor medida, gerenciaram pequenos projetos da vida diária, mas gerenciar um projeto de uma forma profissional requer grande quantidade de técnicas, conhecimentos e habilidades nos quais é necessário se formar.

Veremos os quatro passos da formação aplicadas ao gerenciamento de projetos:

Inconscientemente incompetente

Esses gerentes de projeto que não conhecem as técnicas básicas de gerenciamento de projeto, e não são conscientes de sua falta de formação. São sem dúvida, o tipo de gerente de projeto mais perigoso. Em muitas ocasiões são arrogantes e acham que sabem como atuar, quando em realidade, não conhecem os mais básicos rudimentos da profissão. Se não são conscientes de sua ignorância é muito difícil que possam avançar em sua formação.

Conscientemente incompetente

São gerentes de projeto conscientes de sua limitação e em geral duvidam de qualquer passo que devem dar. Pelo menos são conscientes de suas carências e por elas estão à disposição de buscar a formação que necessitam. Como gerentes de projeto não são muito operativos, mas tem a base para avançar em sua formação.

Conscientemente competente

Recebe formação mas ainda não tem experiência suficiente, o gerente de projeto deve acudir aos seus conhecimentos teóricos para saber o que tem a fazer em cada fase do projeto. Certamente a formação não é suficiente para saber responder a todas as circunstancias, mas sempre será melhor ter alguém com formação e sem experiência, que ter alguém sem formação a frente do projeto. A experiência chegará com a prática e graças aos conhecimentos adquiridos, poderá avançar na direção correta.

Inconscientemente competente

Com tempo e experiência, os gerentes de projeto tendem a interiorizar os conhecimentos adquiridos convertendo as técnicas e procedimentos da gestão de projetos em atos reflexos. Neste momento os gerentes de projeto são capazes de tomar decisões corretas com grande rapidez. Foi sua formação junto com sua experiência o que o levou a esta agilidade de reflexos. Incluso estes gerentes de projeto requerem atualizar seus conhecimentos e devem ser conscientes de suas limitações e manter uma ativa atualização.

Tendemos a pensar que a formação é um processo caro, mas é muito mais caro gerenciar projetos sem a formação adequada.

Há muitas coisas que querem o seu tempo e não podemos reduzir a sua execução por muitos recursos que utilizemos. Apesar de que as matemáticas básicas nos digam que:

Se 1 pessoa faz um determinado trabalho em 10 dias, então 10 pessoas poderiam fazê-lo em 1 dia

O certo é que em muitas ocasiões a natureza do trabalho a realizar faz com que isto não seja possível. Há alguns trabalhos mecânicos que aceitam este tipo de divisão da carga de trabalho. Normalmente são tarefas pouco qualificadas e que podem se dividir em partes independentes sem afetar o resultado. Na maioria das ocasiões encontramo-nos com um trabalho intelectual ou que a construção de elementos está interconectada, pelo que a execução de tarefas tem um limite temporal mínimo para a sua execução.

No gerenciamento de projetos esquece-se com frequência deste fato e sobretudo e situações de crise. Nessas situações há tendência para aumentar os recursos de modo a recuperar o tempo perdido, tentando dividir a carga de trabalho entre mais recursos e desta forma tentar avançar mais depressa. Esta medida é simples de entender pela direção, e ainda que incremente os custos, é bastante bem recebida pelos clientes quando se tem que cumprir uma data de entrega.

Na prática, aumentar recursos nestes momentos de crise pode causar ainda mais atraso: há que formar os novos membros da equipe, é necessário encaixá-los nas atividades já existentes, é fácil que aumente a necessidade de coordenação e, no geral, a sua incorporação distrairá a todos os membros da equipe.

Nove mulheres não fazem um filho num mês

Esta verdade é utilizada em ocasiões como desculpa geral para não forçar os recursos, para não reduzir os tempos até onde realmente é possível, utilizando-se como base dispor de mais tempo para o projeto. Em muitas ocasiões, é possível dividir as tarefas em partes mais pequenas que se podem realizar por pessoas diferentes com razoável índice de simultaneidade, reduzindo desta forma o tempo total do projeto.

Devemos conhecer os limites reais em que se pode dividir o trabalho e o número máximo de recursos razoáveis para os diferentes tipos de tarefas do nosso projeto e desta forma poderemos manter o equilíbrio adequado entre simultaneidade e serialização das tarefas.

O gerenciamento de projetos requer a adequada conjunção entre a capacidade da equipe e o uso das ferramentas adequadas. Se a equipe com pouca experiência carece das ferramentas adequadas o caos está garantido, pois a falta de experiência unida à falta de meios e métodos de trabalho aumentam a probabilidade de fracasso.

Estas equipes com pouca experiência podem se apoiar em ferramentas de gerenciamento de projetos para minimizar o risco, convertendo sua utilização em uma oportunidade para a formação e capacitação nas boas práticas de gestão de projetos. Lamentavelmente essa oportunidade é desaproveitada em inúmeras ocasiões, já que a equipe sem experiência tende a sobrevalorizar suas capacidades e a não utilizar as ferramentas que tem ao seu alcance.

Ao contrário, as organizações com equipes altamente qualificadas em gestão de projetos seguem utilizando ferramentas inadequadas: toda a informação do projeto fica compartilhada em e-mails, dezenas de documentos de texto, folhas de cálculo, arquivos do Microsoft Project. Estas organizações podem chegar a ter êxito em gerenciamento de projetos, mas é graças ao esforço e habilidade da equipe. Abusar destes heróis ao longo do tempo tende à desmotivação e à insustentabilidade da situação.

Sem dúvida, a melhor combinação é dispor de uma equipe com alta capacitação e uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos. É neste ponto onde obtemos uma equipe de alto desempenho, aproveitamento o melhor das ferramentas que estão a sua disposição.

O uso correto das ferramentas adequadas faz a diferença entre gerenciar um projeto com êxito ou simplesmente ter sorte.