Os primeiros passos na execução do projeto são muito importantes. O início do projeto tende a ser abordado com pouca intensidade, reservando para o final o momento de maior atividade. O primeiro passo do projeto é, de fato, muito mais importante que o resto, já que costuma condicionar o conjunto do trabalho que executaremos.

Uma boa ideia é iniciar o projeto com uma reunião geral de equipe e interessados: o kick off do projeto. Esta reunião é uma boa ocasião para envolver a equipe, o cliente (interno ou externo) e outras pessoas envolvidas em qualquer nível. Desta forma conseguiremos a transversalidade necessária dentro da organização. O objetivo desta reunião é que a informação básica do projeto chegue a todos, logrando o alinhamento das ações com o fim do projeto. Se for comunicado corretamente quais são os planos e os objetivos, todos os envolvidos poderão ir na mesma direção.

Com o ITM Platform toda a equipe compartilha informação chave do projeto.

A data de início real do projeto costuma ser um dos principais problemas no cumprimento da data de finalização. É fácil encontrar uma, duas ou três semanas de atraso no início do projeto sem que o gerente do projeto perceba uma sensação de urgência. Em inúmeras ocasiões este atraso em começar o projeto, em dispor dos recursos necessários ou em fazer que a equipe esteja realmente disponível, é a fonte de muitos problemas.

Confiar que no futuro vamos recuperar o tempo perdido no início do projeto é pouco realista. O sobre-esforço que supõem recuperar o atraso da data de início pode chegar a ser muito significativo e é um objetivo difícil de conseguir.

ITM Platform oferece diferentes cenários de evolução do projeto.

ITM Platform oferece diferentes cenários de evolução do projeto.

Não esqueçamos que “o que começa bem, termina bem”.

Planejar um projeto é uma tarefa complexa e difícil. Temos que identificar os entregáveis, planejar todas as atividades, identificar as dependências entre as tarefas, designar equipes, evitar lacunas desnecessárias, vigiar o caminho crítico e cumprir com as restrições de tempo e econômicas do projeto.

Depois de realizar o planejamento existe uma forte pressão para não alterá-lo, mas muitas vezes haverá “curvas no caminho”: mudanças inesperadas, surgimento de novas tarefas, modificações na disponibilidade dos recursos e, definitivamente, mil e uma circunstância que deverão ser dribladas.

Os gerentes de projeto costumam considerar as alterações no planejamento como um erro pessoal: algo foi feito mal se é necessário mudar o plano. Mas mudar o plano não tem nada de mal, faz parte da gestão projetos. É mais importante refazer o planejamento da forma correta, que manter um plano desatualizado. Alterar o plano original não é nenhum fracasso, se é feito da forma correta é um êxito do gerente de projeto.

O ITM Platform permite visualizar as alterações no planejamento de uma forma simples

Pode ser mais perigoso continuar com o plano original e virar demasiado tarde, do que refazer o planejamento ao identificar uma circunstância não prevista sobre o plano estabelecido. Este novo plano deve ser comunicado de uma forma clara a todos os envolvidos no projeto e deve ser feito com naturalidade, sem que isso suponha o rompimento dos compromissos estabelecidos inicialmente.

No ITM Platform, qualquer alteração em uma tarefa é comunicada a todos os membros da equipe

A arte de gerenciar projetos envolve uma boa dose de flexibilidade. Uma curva no caminho não é o final do trajeto a não ser que você erre ao virar

Temos que reconhecer que fazer um bom planejamento é bastante complicado. É necessário identificar todas as necessidades e descompor o trabalho de tal forma que o mesmo seja realista e realizável pela equipe, gerenciando as dependências entre tarefas e o trabalhando da melhor forma possível.

ITM Platform ofrece un editor Gantt avanzado para realizar la planificación y el seguimiento de forma sencilla

Planejar planos é complicado, mas não nos enganemos, é mais complicado ainda convertê-los em realidade. Pôr a equipe para trabalhar duro, de uma forma coordenada e sem perder esforços em tarefas desnecessárias é um verdadeiro desafio. É necessário ter uma boa comunicação e capacidade de liderança com a equipe. Cada membro deve saber o que é o mais importante na gestão de equipes. Comunicar e envolver a equipe nas decisões faz com que trabalhem duro na direção adequada.

ITM Platform dispone de una red social corporativa que facilita la comunicación con el equipo

Ademais de designar e comunicar cada tarefa aos recursos, é necessário fazer acompanhamentos precisos rem relação ao trabalho e aos avanços realizados. Os responsáveis de cada tarefa devem informar com frequência os avanços que conseguem, sem esperar a ter um problema. Desta forma o gerente de projeto poderá atuar diante de qualquer eventualidade. Esta comunicação deverá ser fluida e simples de fazer, não supondo um trabalho adicional à equipe.

Em definitiva, para que os planos deixem de ser somente boas intenções devemos despregar todas as habilidades de comunicação e liderança para que a equipe trabalhe duro no projeto e obtenha os melhores resultados.

É muito provável que você tenha tido alguma experiência com um project manager que não é tão eficaz como deveria. Quando nos deparamos com um project manager ineficaz, o que costumamos pensar sobre ele? Que tipo de defeitos lhe criticamos? Quando tivemos a responsabilidade de avaliá-lo, seguramente teremos anotado algumas expressões parecidas com os exemplos oferecidos a seguir:

1. 1. Sempre está reclamando dos processos internos, dos recursos, do cliente, dos prazos, porém nunca propõe soluções.
   2. Não é proativo. Não se antecipa aos problemas. Avança de forma reativa, de crise em crise.
   3. Demora muito para tomar qualquer decisão, não parece ter critérios claros.
   4. Não tem um plano completo do projeto, nem por escrito, nem em sua cabeça. Quando lhe peço um plano, me apresenta um Gantt, mas desconfio que seja apenas para cobrir o expediente.
   5. Não administra bem os tempos. Sempre está sobrecarregado. Nunca parece ter tempo para nada novo. Não responde os e-mails. Não retorna as ligações. As urgências não lhe deixam tempo para o que é importante. Geralmente não cumpre o que promete.
   6. Não sabe delegar, todas as decisões devem ser suas. Se detém excessivamente nas tarefas técnicas.
   7. É muito autoritário. Incomodou a equipe. Recebi muitas queixas dos responsáveis funcionais, do cliente, dos provedores, etc. Não mantém boa relação com os interessados, não confiam nele.
   8. Falta-lhe impulso para encerrar o projeto de uma vez. Sempre me diz que estamos em 90%.
   9. Eu o vejo cometendo sempre os mesmos erros. Tropeça repetidamente com as mesmas pedras. Não se preocupa em melhorar.
   10. Não faz um registro de incidências. Não sabe administrar o alcance. Diz ao cliente sim para tudo o que este pede.
   11. Não conhece o orçamento, o gasto, o faturado, a margem comercial, etc.
   12. Não me dá informação executiva. Por exemplo, não é capaz de justificar o progresso real, que atraso final acumulará o projeto e qual será o custo adicional.

Todos nós que nos dedicamos a isso, sabemos o quão importante é uma boa gestão de projetos para o êxito empresarial. Mas gerenciar projetos estéreis bem é menos produtivo que gerir projetos férteis. E Como o ITM Platform Programs & Portfolio pode lhe ajudar a selecionar ditos projetos?

Uma das principais funções dos gerentes em uma organização é a de avaliar e planejar os projetos que vão ser abordados num futuro mais ou menos próximo, geralmente dentro do âmbito do planejamento estratégico. Neste momento lhe veem à mente o arquiconhecido “alinhamento com os objetivos”, que não por ser mencionado com muita frequência, é colocado em pratica com a mesma assiduidade.

O ITM Platform dispõe de um módulo integrado de planejamento estratégico e alinhamento com os objetivos de negócio, que lhe ajuda a selecionar quais ideias valem a pena que se convertam em projetos.

O ITM Platform lhe ajuda a selecionar as ideias que merecem ser transformadas em projetos.

O conceito é bem simples: primeiro avaliamos e priorizamos os objetivos (ou critérios), depois estabelecemos o “valor” de cada projeto a cada um dos objetivos, e finalmente decide-se em função dos dados que o ITM Platform oferece, basicamente valor e custo, quais são os projetos que, considerando as restrições orçamentárias, valem a pena serem iniciados.

Vejamos os três passos, um a um:

Fase 1. Avaliar os objetivos e ponderá-los para o planejamento estratégico

Não tem nada a ver com os projetos. Simplesmente se trata de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e outorgar-lhes pesos.

Existem vários métodos para fazer isso, e neste caso escolhemos a “comparação entre pares”. Também poderíamos ter usado o método “perguntar ao chefe” ou qualquer outro mais ortodoxo.

Com este método obteríamos uma avaliação dos objetivos estratégicos, colocando uns diante de outros, que no final, é o que nos interessa.

Este é o exemplo resultante da comparação entre pares anterior:

O segredo deste processo encontra-se no grupo de pessoas que realizarão essa avaliação: é fundamental que este passo seja realizado pela diretoria, vinculando dessa forma os membros da mesma à composição do futuro portfólio de projetos.

Em grandes organizações, este processo pode repetir-se por departamentos que não necessariamente devem priorizar os objetivos da mesma forma, e nem terem os mesmos.

Fase 2. Avaliar os projetos em base aos objetivos

Ignorando os resultados da fase anterior ou inclusive realizando o processo de uma forma paralela, o passo seguinte será realizar as comparações de agregação de valor de cada um dos projetos a cada um dos objetivos de negócio. Lembremos que não consideramos somente os objetivos, podem ser critérios também (por exemplo, valor social, valor à marca, “sustentabilidade”...)

Neste caso, decidimos usar um método qualitativo com Harvey Balls, onde as filas são projetos e as colunas objetivos. Aqui decidimos se o projeto apoia muito ou pouco ao objetivo.

Da mesma forma que no caso anterior, essas avaliações oferecem pontuações em “base a 100” para os projetos. Mas a chave do êxito neste caso é que os projetos não sejam avaliados em relação a si mesmos, e sim que sejam ponderados pela avaliação prévia dos objetivos.

O resultado ficaria da seguinte forma:

Fase 3. Seleção de projetos

Agora será mais imparcial e simples selecionar os projetos que serão realizados, contando com restrições de orçamento e atendendo aos critérios de agregação de valor.

Neste exemplo vemos que o projeto “Novo produto estrela”, é o mais caro e também o que maior valor agrega de forma individual, mas poderia ficar de fora da seleção pois agrega menos (35%) que a soma dos outros projetos modestos (52%) com um custo substancialmente menor:

Dispõem de diversos gráficos que lhe ajudarão a entender melhor a composição de sua seleção, como por exemplo a fronteira eficiente. Neste gráfico poderá ver o quão perto está sua carteira da curva ótima entre valor e custo (fronteira eficiente). Para isso, o ITM Platform calcula todas as possíveis combinações e lhe mostra onde se posiciona sua carteira, de uma forma que possa comparar rapidamente a idoneidade da seleção.

Resumindo: agregar dados, e não intuições

Com um estudo similar, trazido como resultado do encargo de realizar orçamentos de projetos e serviços, a toma de decisões pode ser muito mais simples:

• Porque implicamos à Diretoria de nossa organização nas avaliações, especialmente a dos objetivos e critérios.

• Porque agrega um método científico e profissional como suporte para a toma de decisões.

• Porque incentiva que o restante da organização tenha uma visão transversal e objetiva em relação às iniciativas, ademais de avaliá-las.

Porque incentiva que o restante da organização tenha uma visão transversal e objetiva em relação às iniciativas, ademais de avaliá-las. Este breve artigo pretende oferecer uma proposta para focar o planejamento estratégico de projetos de uma forma sólida, reforçando o papel dos escritórios de projetos (PMO) nas organizações.

Espero que lhe tenha servido, em todo caso as sugestões e comentários serão muito bem-vindos ao e-mail: daniel.piret@itmplatform.com

Imagine que você é o patrocinador de um projeto. Ao entrar no elevador, coincide com o project manager. Você pode manter com ele dois tipos de conversações:

Conversação número 1:

• Você: Eu estava mesmo precisando ver você! Como vai a gestão do meu projeto?
• Project manager: Vai mais ou menos... Acontece que o Pedro vai sair da empresa e nos deixa um pouco na mão...
• Você: Pedro? Quem é o Pedro?
• Project manager: Nosso especialista em base de dados, eu achei que você o conhecia. Não sei o que vamos fazer sem ele…
• Você: Então eu devo dizer ao cliente que haverá um atraso?
• Project manager: Sim, seria bom.
• Você: Quanto tempo? Que ações vamos tomar? Vai afetar o orçamento do projeto? Por que não havia um substituto?
• Project manager: É que não estamos conseguindo avançar com as novas petições. Dia sim, dia também, nos alteram os requisitos.
• Você: Isso não pode ser assim, não podemos dizer sim para tudo, é um contrato a preço fechado. Vou vê-lo amanhã. Dê-me o registro de mudanças, o registro de riscos e o estimate to complete.
• Project manager: Aham..., bem... eu fico aqui neste andar. Se for o caso, lhe envio um e-mail mais tarde...

Você já sabe que não receberá nenhum e-mail do project manager esta tarde, nem amanhã de manhã. O project manager terá a desculpa que tinha de solucionar outros assuntos urgentes. Que impressão lhe produz esse project manager? Você o vê como um project manager eficaz? O que dirá quando lhe peçam opinião para a avaliação anual? O que teria pensado o diretor geral se tivesse entrado no mesmo elevador?

Conversação número 2:

Você entra outra vez no mesmo elevador, mas agora coincide com um project manager eficaz. Como seria a conversação com ele?

• Você: Eu estava mesmo precisando ver você! Como vai meu projeto?
• Project manager eficaz: Você tem um e-mail meu na sua inbox. O risco que foi identificado há duas semanas se materializou. Preciso da sua aprovação para substituir o especialista em base de dados. Você deve se lembrar que tínhamos aprovado uma subcontratação por 2 meses, a 10.000€. Este custo adicional reduzirá a margem final em meio ponto.
• Você: Impactará na data limite?
• Project manager eficaz: Se eu contar com ele na próxima segunda-feira, conforme me garantem, não haverá atraso por esta razão.
• Patrocinador: Por esta razão? Algo mais lhe preocupa?
• Project manager eficaz: O nível de retrabalho que estamos assumindo. Nesta segunda-feira nos alteraram as especificações pela terceira vez. Calculo que produzimos 500 pontos função que deverão ir para o lixo. Isto são mais 10.000€.
• Você: O que você sugere que façamos?
• Project manager eficaz: Eu preparei três alternativas para reduzir o alcance. Tem uma apresentação no e-mail que lhe enviei. Você tem tempo agora? Eu gostaria de explicar-lhe bem a apresentação. Acho que deveríamos ver o cliente amanhã...

Você observa que maneiras tão diferentes de agir? Qual você acha que é o segredo deste outro project manager? Ele certamente transmite uma imagem de eficácia.