O total de horas homem por tarefa se obtém multiplicando o número de pessoas atribuídas a uma tarefa pelo tempo que demora a completa-la.
Suponhamos, por exemplo, que 15 operários numa fábrica de metalurgia dedicam 10 jornadas de trabalho para completar um pedido de 800 unidades de produto.
Estimando 6 horas úteis por dia, o total de horas por pessoa se obtém com a seguinte multiplicação: 15*10*6=900h
Portanto, a produtividade é igual a 800/900= 0.89 unidades por hora. Como conhecemos o custo de homem-hora, é fácil calcular como a força de trabalho que contribui ao custo unitário e à rentabilidade da linha de produto
Além disso, este ratio pode ser tomado como ponto de partida para medir melhorias de produtividade, introduzir novos processos e reduzir custos.
No entanto, em qualquer projeto minimamente mais completo será também necessário ter em conta que o custo homem-horas é variável dependendo da categoria profissional a que corresponde.
Nem todos os membros de equipe custam o mesmo
Um requisito para poder calcular o custo laborar total do projeto é considerar tarifas horárias distintas por cada categoria profissional. Em um projeto de TI, por exemplo, não custará igual uma hora de programador júnior que uma de responsável.
Em consequência, na hora de calcular o custo do projeto a partir de homem-horas, deverá ter em conta que a multiplicação do custo deve ser factorizado por categorias:
Custo total: (CH1 X HH1) + … + (CHn+HHn)
Onde CH1 é igual ao custo por hora por categoria profissional 1 e HH1 é o total de homem-horas estimadas por categoria profissional 1
Calculo de custo de projeto com ITM Platform
ITM Platform permite calcular os custos de tarefa e projetos com homem-horas. Para isso apenas terá que definir os valores de 3 variáveis:
Os perfis profissionais de sua organização
As tarifas associadas a cada perfil profissional
Os custos standard, que se calcularão quando se atribui um trabalhador genérico
Consulte este tutorial para perceber como definir os perfis profissionais, tarifas e custos standard para poder calcular o custo de todos as suas tarefas e projetos.
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Mesmo ja estando no século XXI, ainda é muito comum encontrar empresas que não estão aproveitando e utilizando a riqueza de informações sobre o desempenho dos seus funcionários para a sua vantagem. Normalmente, estas organizações medem a produtividade dos seus funcionários de acordo com o número de horas de trabalho, de modo que a única maneira de melhorar a má gestão de projetos seja aumentado o tempo de horas de trabalho. Desperdício.
Outro sinal de falta de atenção aos dados sobre a prestação profissional, é a cultura de manter longas reuniões ou invocar reuniões para qualquer assunto que requer interação. No final, não importa se você tem cinco reuniões de uma hora ou precisa de um encontro letal de quatro horas, o seu trabalho ficará pendente em qualquer caso. Às vezes, as organizações ágeis são precisamente aquelas que caem nesta armadilha.
Se a sua empresa está sendo afetada por essa cultura contraproducente que mata a produtividade, existem duas formas para resolver.
Torne-se um Dinamarquês (sim, é improvável)
Seu nome é Richard Heart? Mude para Rikkard Hjertsen. Mova o QG da sua empresa para a Dinamarca, onde as pessoas terminam seu dia de trabalho regularmente antes das 5 da tarde e ainda conseguem terminar as suas tarefas. Eles dizem que o truque é simplesmente confiar no trabalho concluído.
Ou recrie a Dinamarca no seu próprio território. A Netflix fez algo similar em 2012, quando aboliram a noção de férias por uma política ilimitada de "liberdade e responsabilidade". Mas há um ângulo perverso nessa abordagem: depois de apenas x meses desta grande mudança, o gerente de RH que inventou a nova cultura de férias foi demitido e muitos funcionários tem se dedicado menos aos seus compromissos. De volta à estaca zero. O problema é que se as mudanças radicais na gestão profissional não forem consideradas nuances necessárias, podem ter consequências inesperadas bastante difíceis de resolver.
Outras empresas têm sido mais realistas sobre a sua "Danificação": a empresa espanhola Iberdrola simplesmente encerra os seus escritórios após as 15 horas e obriga seus funcionários a permanecerem focados durante o turno de trabalho, de sete horas a partir das 8 da manhã. Para a empresa espanhola, é uma mudança radical que até agora tem funcionado bem.
Processos de pessoas inteligentes
A outra via é ativar a inteligência nos processos de pessoas.
Os processos de pessoas são todos os fluxos organizacionais em virtude dos quais você atribui responsabilidades, distribui tarefas, mede a conclusão e (o que muitas vezes é negligenciado) estabelecem uma conexão de avaliação de talentos para garantir que o pessoal entende a sua contribuição e valor na empresa.
Você terá que estar atento a todas as nuances da sua empresa e tratar as pessoas de forma diferente, de acordo com às suas personalidades, estilos de trabalho, objetivos e eficácia.
Não há tratamento simples para processos de pessoas inteligentes, mas aqui estão algumas recomendações que podem ajudá-lo a encontrar o caminho certo.
O mantra SMART
Os objetivos SMART podem alinhar o gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de pessoas. Trate seus funcionários com objetivos eSpecíficos, Mensuráveis, Assináveis, Realistas e com um certo Tempo de duração!
Contrate pessoas com talento orientado para o objetivo
Tente recrutar pessoas que preferem trabalhar com base em objetivos. Mais fácil dizer do que fazer, mas há algumas indicações e aspetos por considerar: CVs que exibem narrativas de conquistas claras; Entrevistados que são motivados por desafios; E funcionários que não se importam em levar algum trabalho para casa de forma ocasional embora sejam inteligentes o suficiente para prioritizar o tempo adequadamente.
FIFO, no FILO
Construa as suas unidades para premiar os funcionários que chegam cedo e fazem o seu trabalho a tempo. Sem processos de controlo adequados, é fácil que os seus melhores funcionários First in, first out (primeiro a chegar, primeiro a sair) se transformem em First In, Last Out frustrados (primeiro a chegar, último a sair).
Identifique dados críticos
Estes são os dados essenciais para direcionar recursos em gerenciamento de projetos:
Lacunas na distribuição: Da quantidade total de horas estimada para um projeto, quantos funcionários foram atribuídos aos seus respetivos recursos?
Utilização e sob-reutilização: Quantas horas de trabalho foram atribuídos aos seus recursos? Você está desperdiçando ou explorando alguém?
Um problema importante dos dados de gerenciamento de recursos é a sua exaustividade e confiabilidade. Em outras palavras, você precisa ter certeza de que quando um recurso aparece como utilizado excessivamente, ele ou ela não está realmente trabalhando em tarefas que não foram registradas.
É por isso que você deve garantir que o software de gerenciamento de projetos que você usa cumpre a três condições:
Permita que você visualize e compare as lacunas em distribuição, para fazer ajustes e identificar constrições
É devidamente aplicado e utilizado por todos os gerentes de projetos e membros da equipe.
Providência uma visão completa de programa e portfólio, de modo que o uso de recursos esteja dimensionado para a escala da organização
ITM Platform cumpre com as três condicões:
Adoção fá Nosso modelo SaaS, a facilidade de implantação sem instalações, e várias licenças distintas que permite que os gerentes de projetos, os proprietários de portfólio PMO e os membros da equipe executem operações em uma única plataforma. Além disso, os membros da equipe do Teambot podem relatar seus esforços diretamente no Slack.
ITM Platform é líder da indústria em Gerenciamento de Projetos e Portfólios.
Nossa funcionalidade de gerenciamento de recursos junta lacunas de distribuição e estatísticas de utilização em uma visão unificada no nível de portfólio
Claro, você tera que se questionar sobre o seu histórico de dados, seja na análise post-mortem ou a um nível mais estratégico.
O mais comum é descobrindo porquê que as suas previsões de desempenho não são realizadas.
Por exemplo, você pode ter um excesso médio de 35% entre as horas estimadas e o esforço final dedicado a um projeto. Mas se você não entrar em pormenores de dados históricos, será difícil de entender se é devido a:
Baja productividad de algunos trabajadores
Situaciones imprevistas
Expectativas poco realistas
Una combinación de todo lo anterior
Você pode criar várias análises de RH neste processo de avaliação, e a camada pode ser tão complexa quanto você precisa. No entanto, é bom ter em mente que seus recursos humanos são pessoas e você precisará tratá-las com flexibilidade: cuidado com decisões baseadas apenas em dados!
Por exemplo, você pode começar por analisar a precisão das estimativas de recursos, por projeto ou gerente de projeto e começar a criar métricas do ponto de origem. Isso poderia ajudá-lo a compilar melhor os requisitos e ajustar estimativas de tempo com base em como seus funcionários ou especialistas realmente funcionam.
Vá além do seu conjunto de ferramentas habitual: Análise de Redes Sociais e outros
As métricas de lacunas de utilização e distribuição geralmente permitem identificar constrições, mas podem não ser suficientes. Você pode estar interessado em complementá-los com a análise de como sua organização realmente se comunica. Por exemplo, uma análise de redes sociais com base em seus procedimentos de relatórios permitirá visualizar quem são os guardiões formais em sua organização; Enquanto um estudo empírico de fluxos de informação reais permitirá que você veja quem está realmente bloqueando ou facilitando os processos.
Você já usou outro tipo de análise e métricas? Qual é a sua abordagem inteligente para análise de RH, e como isso contribui para melhorar seus processos de gerenciamento de projetos?
Um portfólio de projetos existe para facilitar a priorização. Mais além do que dita o senso comum que é de não abandonar projetos secundários quando se define o principal, a primeira razão para administrar um portfólio de projetos, também conhecido como carteira de projetos, é que nenhuma organização tenha os recursos suficientes para alcançar todas os seus objetivos ao mesmo tempo.
A missão de um gerente de portfolios é clara: Aumentar os benefícios criados pelos projetos de negócio. Essa missão é transversal à organização: a administração central deve supervisar quais os projetos que se iniciam, quantos recursos se atribuem e que resultados se esperam.
No entanto, uma questão persiste: Como executar essa missão com sucesso?
Os critérios de administração do portfólio devem ser elaborados com cuidado para garantir que os diretores de portfólio, o comité executivo e todas as partes interessas no projeto acentuem com coordenação necessária para que funcione a engrenagem corporativa.
Este artigo repassa as áreas de conhecimento nas quais se podem reagrupar os critérios mais importantes para administrar um portfólio de projetos. Ainda que não exista uma receita única (na verdade, seria pouco inteligente procurar uma fora da organização), é útil reconhecer os possíveis dilemas aos quais podemos estar confrontados, como por exemplo, definir as bases do nosso critério diretivo.
1. O Alcance do portfólio de projetos deve ser uma fonte de inspiração e debate
De maneira semelhante à que acontece com um projeto, o portfólio também tem o seu próprio alcance. No entanto, a relação entre o alcance do portfólio de projetos e resultados é exatamente inversa.
Enquanto que o alcance de projetos inclui todos os requisitos do projeto, até no mais pequeno detalhe que possamos prever, no caso do gerenciamento de portfolios a definição do alcance vai de cima para baixo: surge dos objetivos mais importantes da organização para inspirar outros tipos de projetos que possam estar em consonância com esses objetivos e têm, portanto, mais possibilidades de serem iniciados.
Com efeito, o alcance de um portfólio de projetos apenas oferece recomendações muito valiosas sobre a natureza dos projetos que geram a atividade de uma organização. Para que o alcance seja ambicioso e equilibrado, é imprescindível negociar, deliberar e ajuizar o melhor possível.
Estes são alguns dos critérios que se devem ter em conta para compor um alcance de portfólio equilibrado:
Metas e objetivos: um diretor de portfólio deve estar sempre preparado na hora de responder à pergunta: O que se pretende do portfólio? Como contribui este projeto para atingir as nossas metas e objetivos? Contribui para mais de um de uma só vez? Para além de metas e objetivos mais amplos, é recomendável definir objetivos intermédios que permitam chegar a novas áreas de ação.
Estratégias e tácticas. Para que as metas e objetivos passem da direção ao executivo, estratégias e táticas devem se articular como uma tradução pratica. É relativamente comum que projetos que contribuem para o mesmo objetivo de negócio se reagrupem em programas da mesma natureza táctica, enquanto que é frequente se referir informalmente a projetos de grande envergadura que contribuem para distintos objetivos como projetos estratégicos, inclusive quando não se pratica de forma explicita uma gestão do portfólio. Em consequência, a composição concreta de estratégias e tácticas é característica de cada organização, sendo fortemente influenciada pelas diretivas de cada indústria. A carteira de projetos típica de uma corporação farmacêutica esta composta por projetos internos, presididos pela I&D, seguidos de TI e desenvolvimento de negócio. Enquanto que uma empresa clássica de engenharia terá programas de projetos externos classificados pelo tipo de resultado que entrega
Equilíbrio de projetos internos e externos: Cada organização tem que alcançar compromissos sérios sobre a proporção de recursos dedicados a projetos internos de mudança, de desenvolvimento de novos produtos ou de clientes. É provável que esta seja uma das áreas mais difíceis para a negociação interna entre unidades de negócio e departamentos:as relações de poder podem ser uma barreira importante. Em consequência, é conveniente incluir porcentagens máximos ou limites de inversão no alcance do portfólio para cada tipo de projeto.Áreas de negócio afetadas por projetos: Digamos que um dos objetivos estratégicos de uma grande empresa de construção é externalizar os sistemas de TI para ser mais eficientes. Evidentemente, esta decisão afetará de maneira importante o departamento de TI, enquanto que provavelmente criará a necessidade de novos métodos de licitação e políticas tecnológicas. O portfólio resultante passará recursos desde a unidade degradada para projetos com maior ROI e acrescentará projetos relativamente pequenos de governança com uma prioridade estratégica muito alta. Esta dinâmica, que pode estimular uma competição furiosa entre os patrocinadores de projetos realça a importância da direção do portfólio como uma unidade que aporta equilíbrio.
2. Gerenciar riscos complexos: o importante é o equilíbrio
O gerenciamento de uma portfolio tem uma relação importante com o risco.
A gestão do portfólio tem uma relação importante com o risco. De fato, a mesma noção de portfólio como uma coleção de unidades diferentes (quer sejam inversões ou projetos) com resultados e rentabilidades independentes e reunidas sobe um mesmo proprietário é um credito da teoria financeira. No campo das carteiras de inversões, o objetivo principal é diversificar a exposição ao risco para que, no caso de perdas, o benefício de outras fontes compense o resultado global.
Naturalmente, os riscos de projetos são poliédricos, incluindo riscos de alcance, tecnológicos e relacionados com a disponibilidade dos recursos, para mencionar apenas alguns.
A necessidade de diversificar continua sendo uma certeza: é uma boa coisa ter um portfólio de projetos que combine projetos de alto risco, por exemplo um concurso público para um projeto de dezenas de milhões de dólares com pequenos projetos quase seguros
Os projetos inovadores têm sempre o seu próprio tipo de riscos financeiros, relacionados com a viabilidade técnica e probabilidade de êxito no mercado de um produto que ainda não foi apresentado ao público.
Em geral, um portfólio de risco equilibrado tem um aspeto semelhante a este:
3. Avaliação de propostas de projeto: não te enganes, o importante são os aprovadores
Um dos momentos mais críticos na administração de um portfólio de projetos aparece quando se entrega uma proposta de projetos para a sua avaliação e possível aprovação.
Ainda que muitos comités executivos não tenham uma lista explicita de fatores a ter em conta na hora da avaliação, e prefiram submeter projetos para um debate mais aberto, outras organizações tentam ter um modelo de fatores a considerar. Esta abordagem tem a vantagem de ser mais transparente com os patrocinadores dos projetos.
De uma maneira ou outra, existem vários aspetos críticos que devem ser considerados.
Alguns deles estão relacionados com os argumentos que já avançamos: os projetos devem refletir a natureza da organização, contribuir para as metas e objetivos e estar dentro dos limites em que se considera um projeto como sensato. É raro que uma proposta de projeto seja considerada se não for fácil conecta-la com o alcance do portfólio.
Uma organização também pode promover propostas de projetos inovadores e nesse caso é essencial ter um argumento comercial forte que defenda a probabilidade de êxito do resultado.
No entanto, o aspeto mais difícil de gerir é a aprovação e os seus responsáveis, não o que se aprova nem como. De forma semelhante a um júri, a Entidade de Execução deve evitar distorções pessoais. O único método fiável é que seja representativo da diversidade da organização: designar senhoras e membros distintos com perfis e áreas de competência diferentes, grupos de idade e minorias étnicas. Se para além disso conhece o perfil psicológico dos candidatos, também é recomendável reunir pessoas com distintos graus de consideração do risco, desde os mais aventureiros aos mais hesitantes. Finalmente o que se procura reproduzir é uma combinação de diferentes sexos e idades
É possível instaurar modelos de discussão que escapem a dinâmicas de poder em vista de uma decisão unanime que tenha em conta todos os pontos de vista? Para além da componente pessoal e de habilidades frágeis na gestão de portfólio que dificultem compor com políticas internas, não pode haver desculpas que justifiquem não tentar. Os resultados seriam bem piores se não o fizéssemos.
Existem outros critérios mais objetivos que também são uteis. Por exemplo, pode ser posto um limite para um número máximo de projetos ativos ao mesmo tempo. Depois de cumprir (ou não) também pode rever esses projetos dependendo se deve realizar entregas com maior ou menor rapidez ou se existe capacidade para externalizar mais trabalhos. Existe, inclusive quem recomende a adoção da Lei de Little para administrar organizações ágeis. Pode ser demasiado algoritmo para alguns, no entanto pode ser útil para se orientar quando haja dificuldades com os tempos de processamento.
4. Periocidade da monetarização do portfólio: melhor contínua que demasiado frequente
De quanto em quanto tempo deseja alterar a rutina de todo o escritório com avaliações periódicas de portfólio? Quanto durarão e a que nível de profundidade chegarão? Que KPI pretende considerar e quanto tempo deseja considerar a aspetos qualitativos? Como contribuir para que as avaliações de fim de projeto contribuam para o portfólio?
Este é o tipo de perguntas para as quais quererá ter uma reposta. Existem ciclos de portfólio de 6 meses, 12 meses e até 18 meses. Seja qual for a sua escolha, não se pode enganar a si mesmo: deve ser realista e ter em conta a complexidade da organização e a qualidade dos hábitos de relatórios de projeto e a probabilidade que os requisitos de mudança sejam aceites. Se está copiando todos ou quase todos os dados, a adoção de um software de gestão de portfólio permitirá controlar os principais indicadores em tempo real acelerando as avaliações.
Ao escolher uma ferramenta é recomendável procurar um software que tenha tanto valor para diretores de projeto, diretores de programa e toda a equipe de gestão de portfólio. Ainda que muitas ferramentas PPM ofereçam valor para quem esteja no topo da organização, pode acontecer que seja difícil utilizar no dia a dia para os diretores de projeto mais abaixo na hierarquia, e talvez ainda menos acessíveis para os membros da equipe.
Posto isto, terá que continuar pensado em termos de ciclos. A avaliação do portfólio é diferente dependendo se existe uma necessidade de controlar como se estivesse contribuindo aos objetivos, uma alteração estratégica ou uma mudança no ambiente que justifiquem os ajustes.
5. Incluía trabalho relacionado com projetos para terminar as coisas
Cada vez que o trabalho não relacionado com projetos ocupe recursos que são críticos para qualquer uma das suas equipes de projetos, é recomendável inclui-lo no portfólio em áreas de maior clareza e optimização. Este trabalho pode incluir, por exemplo, a resolução de incidências em produtos já existentes.
Ainda que possa parecer secundário, manear o trabalho operativo e de mantimento com uma perspectiva de portfólio pode aumentar a produtividade muito consideravelmente.
Noutras palavras, enquanto que no caso da gestão de projetos, os diretores de portfólio querem maximizar os objetivos, no caso de trabalhos não relacionados com projetos simplesmente procurar finalizar. Esta prática pode ser comparada com a função dos PMO ágeis na administração de backlogs complexos, priorizando aquelas tarefas que tenham um alto valor de clientes e otimizando a rentabilidade da produção global das equipes de projeto.
Naturalmente, uma boa administração dos esforços relacionados com projetos tem a grande vantagem de libertar recursos de outras áreas vitais. De certa forma, é como ativar o desfragmentador do seu computador, poderá libertar espaço para fazer muito mais coisas.
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Para que a mudança possa ser levada a cabo nas melhores condições, deve suscitar nos colaboradores uma série de mudanças de atitude que garantam que a operação seja um sucesso, tanto a nível individual como coletivo.
No entanto, facilitar essas mudanças na metodologia de trabalho e na organização das empresas, tanto em grandes como em pequenas, é uma tarefa complicada.
Alguns estudos indicam que aproximadamente 70% das tentativas de transformação ou mudança estão destinadas ao fracasso. Isto não é algo surpreendente, porque o ser humano, por natureza, é conformista e apresenta uma resistência à mudança.
Em todos eles, o modelo consiste em pôr-se no lugar do trabalhador e assumir que este aceitará a mudança se observa ou encontra no seu ambiente de trabalho atitudes positivas para com ele. Por isso se começará a exposição de cada uma das atitudes enunciado frases que resumam o sentimento do trabalhador para com a mudança. Posteriormente, analisaremos porque funcionam cada uma destas atitudes.
Modelo de comportamento (role modeling)
“Observo que meus colegas, líderes e toda a equipe em geral se comportam de maneira diferente”.
Esta teoria funciona porque as pessoas tendem a imitar as atitudes de um grupo e a integrarem-se dentro dele, tanto de maneira consciente como inconsciente.
Se toda a equipe se comportar de uma determinada forma, a tendência é que todos os membros tentem adotar as mesmas atitudes para se integrarem nela
Todas as novas incorporações conhecerão o modelo de trabalho atual, e em consequência, ficarão integrados imediatamente.
Conhecimento, compreensão e convicção
“Compreendo o que me pedem, e isso faz sentido para mim”
Numa empresa, ou em qualquer organização, existem muitas vozes críticas e devem existir sempre. São necessárias tanto para o crescimento individual como coletivo.
Porém, tanto as críticas como a adoção das normas coletivas, especialmente entre equipes de elevada qualificação, não devem realizar-se desde o ponto de vista destrutivo, mas sim construtivo. Desta forma, a empresa pode apresentar uma certa flexibilidade para se adotar às necessidades e metodologias de trabalho concretas de cada um dos seus empregados.
Ao mesmo tempo, ao não se tratar de normas completamente impostas, mas sim elaboradas coletivamente de modo a serem compreendidas e aceitadas por todos os trabalhadores, garante-se o seu cumprimento
O trabalhador não deve entender as novas metodologias de trabalhado como uma imposição, mas sim como uma necessidade que faz com que o seu trabalho seja mais produtivo e eficiente
Desenvolvimento de talentos e habilidades
“Tenho as habilidades, o talento e a oportunidade para adotar as novas tecnologias de trabalho”.
Para adotar as novas tecnologias de trabalho é necessário em primeiro lugar aprender a utiliza-las desde o ponto de vista teórico e posteriormente contar com um período pratico tutoreado. Para isso, a empresa deve conceber a adoção de metodologias de trabalho e de novos sistemas de gerenciamento de projetos como uma mudança para o futuro. No final, todos os trabalhos, produtos e serviços desenvolvidos pela empresa se canalizam através de projetos, sendo que trabalhar na sua otimização supõe facilitar o êxito da empresa e do grupo.
Para além que o trabalhador sinta que o que é bom para a empresa também é bom para ele, também deve se sentir acompanhado e guiado pelo processo de mudança. Para isso é necessário mostrar aos trabalhadores já estabelecidos como adotar novas metodologias de trabalho.
Renforço das atitudes adotadas
“Observo que as estruturas, processos e sistemas apoiam a mudança que me exigem”.
A distância entre as exigências de mudança comportamental e a infraestrutura de tecnologia e metodologias pode ser um inibidor definitivo não só para estimular a mudança, mas também para o compromisso do empregado para com a organização e com a chefia que incarna essas exigências, entendidas como irreais, exageradas ou ingênuas. Pelo contraio, se o empregado conseguir ver na mudança exigida uma consequência necessária dos processos da organização, mas também que o seu novo comportamento é prolongado e apoiado por esses mesmos processos, a chefia é considerada como responsável e capaz de ter em conta todos os detalhes.
Se os trabalhadores observam, sentem e compreendem que a mudança leva a que empresa tenha mais êxito e que isto é benéfico para eles, estarão encantados de continuar adaptando novos sistemas de trabalho. Para isso, a maior produtividade conseguida graças à mudança deve ser repercutida no seu trabalho diário e demonstrar-se graças a resultados e também melhorias no seu quotidiano.
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Este artigo foi escrito pela nossa autora convidada, Elizabeth Harrin. Elizabeth publicou recentemente uma crítica sobre ITM Platform no seu blog.
Como é evidente, quando estou de férias o que mais quero é estar realmente de férias. Desfrutar do meu tempo libre, beber coactais, comer barbecue e jogar bola com os meus filhos. O que não preciso mesmo é de ter que verificar os e-mails constantemente, atender chamadas do patrocinador de projeto ou continuar a redigir relatórios na cabana na arvore porque mais ninguém é capaz de o fazer quando não estou no escritório.
Bem sei que a nossa função como gerentes de projeto é importante, no entanto o projeto não pode parar quando não estamos. Nem é bom que dedique ao trabalho o tempo em que deveria estar relaxando e carregando baterias. Merece esse descanso!
Mas falar é fácil. Mais difícil é pôr em pratica porque grande parte das nossas competências como gerentes de projeto não se podem delegar imediatamente ao primeiro que vier e muitas vezes nem temos candidatos em que possamos apostar para entregar essas responsabilidades. O exemplo dos relatórios de projeto durante as férias... aconteceu mesmo. No entanto esse relatório nem serviu de grande coisa porque não podia me reunir com a equipe para obter uma ideia precisa do que estava passando.
Sendo assim, como fazer para encontrar o tempo de descanso sem que o projeto se estilhace enquanto não estiver?
Estes são 5 conselhos anti stress para aplicar antes de ir de férias: Poderá partir e desfrutar sem preocupações!
1. Não deixe nem uma ponta solta no calendário
Será muito mais fácil deixar o escritório se a programação do projeto ficar bem organizada. Isto significa que todos os seus colaboradores deverão saber precisamente em que tarefas trabalhar enquanto você estiver fora. Sinceramente, o mais seguro é que eles tenham a consciência do que são supostos fazer de maneira autônoma, mas marcar essas tarefas num calendário é assegurar que não tenham desculpas.
Se ainda sobrarem tarefas às quais ainda não tenha atribuído pessoas, deixe a responsabilidade a alguém em que possa confiar. Se necessário, libere tempo antes de partir para explicar a tarefa e o que espera que se faça durante a sua ausência. Aproveite essa conversa para confirmar todas as datas de entrega e para comprovar que as estimações são realistas.
2. Deixe coisas importantes para outra pessoa que possa assumir essa reponsabilidade
Com um pouco de sorte, não se passará nada de importante durante o seu tempo de folga. Enquanto gerente de projetos, é normal que tenha planificado as suas férias durante um período mais morno, que terá um impacto mínimo no projeto.
Não como eu, que tive a minha licença de maternidade logo antes do lançamento de um projeto de desenvolvimento de software de dois anos (neste caso o impacto foi grande)
Em qualquer dos casos, se qualquer coisa pode representar um problema ou é suficiente importante para que se saiba no escritório, deixe instruções a esse respeito. É possível que tenha várias pessoas com as quais poderá falar: a responsabilidade não precisa de recair sobre uma só única pessoa. O patrocinador do projeto por exemplo, poderá ficar encarregue de gerenciar os problemas, um líder de fluxo de trabalho poderá se dedicar à identificação das tarefas prioritárias e o coordenador do projeto poderia receber instruções para que controle o registo das atividades.
Deixe todo por escrito quando preparar a sua substituição, pois muitas pessoas têm tendência a se esquecer de certas coisas. Incluindo as pessoas chave que deveriam poder consultar e pedir ajuda antes de começar a chamar-lhe para que resolva os problemas.
Também pode deixar indicações sobre os aspectos que podem deixar de lado. Por exemplo, alguém vai querer completar uma tarefa que não considera prioritária, ora esse é um trabalho que poderá esperar o seu regresso. Tente esclarecer as áreas em que se deve ou não atuar durante a sua ausência e aquelas que podem esperar. Pode ter a certeza que muitas coisas passarão para o segundo plano.
3. Configure a sua mensagem vocal de “Out of Office”
Comece por criar expectativas claras desde o início da sua ausência. Mude a sua mensagem automática de caixa vocal para que quem lhe chame saiba que não estará disponível. Tudo isto ajuda a que os seus colegas saibam o que esperar de si, de maneira a que não se frustrem quando demore a responder (sobretudo, se habitualmente responde logo em seguida). Isto lhe dará oxigênio, porque terá a noção que toda gente saberá onde está e quando voltarão a ter a sua disponibilidade para responder.
Se conta com um vice capitão a bordo que ajude manobrar tarefas e exigências urgentes, faça referência nas suas mensagens automáticas para que se dirijam a ele; obviamente ele deverá saber e estar pronto para assumir essa responsabilidade e levar o barco a bom porto. Pessoalmente prefiro não reenviar automaticamente todas as minhas mensagens, mas se esse for um habito na sua organização, ponha em pratica o quanto antes.
Quando regressar, lembre-se de desativar o aviso Out of Office da caixa vocal e volte à sua mensagem vocal habitual. Pode criar uma nota na sua agenda para que seja a primeira coisa a fazer desde o primeiro dia de regresso de maneira a que ninguém deixe mensagens a mencionar o fato que a sua mensagem está obsoleta.
4. Informe o patrocinador
Ainda que não haja nenhuma entrega a fazer ao patrocinador, crie espaço na sua agenda para se reunir com ele e discutir da sua substituição. Deixe claro o quanto antes as datas das suas férias e a quem poderão dirigir-se em caso de emergência.
Se não lhe importa que lhe escrevam ou chamem durante a sua ausência, avise. E deixe os seus dados de contato para que possam fazê-lo.
O objetivo é que possa partir sabendo que o patrocinador confia no total controle da situação apesar de não estar presente fisicamente presente para gerenciar o projeto durante um bom par de semanas. Insisto neste ponto: o importante é criar as expectativas certas.
5. Planeie o seu regresso
Reserve a manhã do primeiro dia após o seu regresso. Aponte na sua agenda para que ninguém tente reunir-se com você de maneira inesperada.
Este será o momento de pôr tudo em dia. Reler os e-mails, tomar de novo o pulso ao ambiente de trabalho, aceder ao seu software de gerenciamento de projetos para confirmar os progressos feitos pela equipe. Este espaço de descompressão no primeiro dia é importantíssimo para aliviar o stress post-férias. A não ser que passe a primeira hora do dia lutando para recuperar a palavra-passe da sua equipe, pois é provável que a tenha esquecido.
Se aplicar todas estas medidas, poderá ausentar-se e passar umas boas férias sem sobressaltos. Ainda que possa pensar que o projeto parará durante o tempo em que não estiver presente, o mais provável é que isso não ocorra. As probabilidades que encontre um autêntico desastre ao voltar de duas semanas de descanso são remotas, especialmente se aplicar estes conselhos para que a transição entre a sua partida e regresso se façam de maneira suave.
Sem dúvida que a equipe ficará contente ao saber que está de regresso, pronto a tratar todos os e-mails, aprovar faturas e cumprir com a suas responsabilidades. Mas pelo menos, a sua previsão fará feito com que consiga passar umas férias despreocupadas, desfrutando do tempo com família e amigos e carregando baterias antes de voltar ao stress da gerencia diária dos seus projetos.
Elizabeth Harrin está por detrás do blog GirlsGuideToPM.com, no qual escreve guias práticos para gerentes de projetos, partilha recursos gratuitos e publica entrevistas com especialistas. É hoje autora de três livros sobre gerenciamento de projetos, entre os quais “Collaboration Tools for Project Managers”
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Inovação em excesso nem sempre é boa
A inovação em excesso é perigosa. Apesar dos muitos benefícios da comercialização de novos produtos e serviços, é importante não subestimar as dificuldades que podem surgir quando se pratica inovação de forma quotidiana.
Em poucas palavras: para uma organização privada com recursos limitados, um excesso de inovação sem controle suficiente pode significar falência em muito pouco tempo.
Ideias inovadores são, por definição, uma aposta bastante arriscada. Quando começa um projeto de caráter inovador, o futuro, o êxito ou aceitação por parte do mercado, e habitualmente as dificuldades técnicas para o seu desenvolvimento são variáveis que desconhece.
Solução: uma gestão do portfólio de projetos inovadores
Com o passar do tempo, alguns projetos inovadores falharão, enquanto que outros terão o seu êxito entrando no mercado e podendo inclusive vir a se estabelecer.
Isto significa que para atingir o êxito com as suas inovações, será imprescindível falhar, cancelar projetos defeituosos, arriscar, e obviamente perder recursos financeiros sem obter qualquer resultado.
Para que o risco de a inovação não afete a sua organização é primordial considerar projetos inovadores como um portfólio que se gere segundo critérios unificados.
A equipa encarregada de gerir o portfólio terá, no entanto, a importante missão de monitorizar os projetos inovadores da entidade.
Entre as suas responsabilidades podemos citar as seguintes:
Exigir dos responsáveis de projetos inovadores um argumento empresarial claro sobre a viabilidade comercial do desenvolvimento e relação com as necessidades dos clientes.
A falta de candidatos espontâneos à inovação, deve ser resolvida com novas propostas à direção e áreas estratégicas previamente identificadas.
Establecer critérios de avaliação para as propostas
Avaliar propostas, descartando aquelas que sejam demasiado arriscadas ou que não prometam benefícios suficientes
Determinar limites de investimento em projetos inovadores, assim como a capacidade total de risco
Elaborar um portfólio equilibrado
Coordenar o gerenciamento de projetos que componham o portfólio, especialmente em caso de recursos partilhados.
Como monitorizar o portfólio de projetos inovadores?
Na hora de elaborar o portfólio e preparar a monitorização da inovação, é importante que:
Mantenha um equilíbrio adequado entre os diferentes tipos de projetos, como por exemplo, entre pequenas inovações técnicas que melhorem um produto já existente e produtos ou serviços totalmente novos ou então níveis e tipos de risco.
Além disso, será fundamental que projetos inovadores não estejam associados entre si e possam ser cancelados ou atingir o sucesso de forma independente. Caso contrário, se os projetos forem interdependentes e partilharem riscos, o fracasso de um deles poderá afetar todo os projetos do portfólio. A base de um portfólio equilibrado é adiversificação e a experimentação:deixe cada projeto ter vida própria.
Elabore um número de projetos que seja relativamente baixo e adequado com os recursos disponíveis (que habitualmente serão partilhados) mas suficientemente alto cpara aceitar a introdução de novos produtos e um fluxo de projetos interessantes que se destaquem nas avaliações semestrais ou anuais do portfólio.
Avaliação de projetos inovadores
Como apontamos antes, para avaliar projetos inovadores e decidir se os deve incluir ou manter no portfólio da entidade, é importante determinar uma serie de critérios de referência. Embora que dependa do setor e das características de cada entidade, alguns dos seguintes critérios são recorrentes:
Custo estimado
Tempo de desenvolvimento
Consumo de recursos críticos
Alinhamento com fatores estratégicos da entidade
Caráter inovador e diferencial
Probabilidades técnicas de êxito
Probabilidades comerciais de êxito
Facilidade em ser copiado pela concorrência
Assim que selecionar os critérios, é importante atribuir a cada um o grau de relevância que permita realizar estimações finais. . A importância de cada fator permite habitualmente de medir a situação da entidade. Por exemplo, em consultadoras que se apoiem em redes de colaboradores o consumo de recursos críticos será pouco importante, enquanto que o tempo limitado para o desenvolvimento pode ter mais peso que em outras organizações mais solidas, onde os projetos inovadores se podem desenvolver com estabilidade ao longo dos anos.
Atribuir uma pontuação é uma boa estimação do valor do projeto. No entanto, a viabilidade dum portfolio inovador depende da atenção especial que dá à composição dos seus riscos. É por isso, que para além dessa pontuação final alcançada pelos projetos a partir de critérios que selecionou, é recomendável que a composição do portfólio de projetos inovadores se faça através de uma matriz de avaliação.
Matriz de avaliação de projetos inovadores
Muitos dos nossos leitores já conhecem matriz de avaliação de riscos de ITM Platform. A avaliação de projetos inovadores permite seguir uma técnica totalmente análoga.
Nessa matriz de avaliação de riscos surgem duas variáveis:
Retorno sobre investimento esperado pelo projeto
Níveis de risco
No ideal, todos os projetos se colocariam no quadrante superior esquerdo da matriz, mas o mais provável é que muitos se encontrem numa posição de equilíbrio nos quadrantes assinalados em azul (onde os retornos são proporcionais aos riscos).
Tendo em conta que incluir projetos diferentes com níveis de risco distintos e sabendo que, façamos o que fizermos, algumas das inovações não terão o sucesso esperado, uma boa pratica seria distribuir o orçamento do projeto em porcentagens que se dividam como a seguinte figura ilustra:
A partir da disposição dos projetos inovadores na matriz, combinado com a pontuação segundo os critérios acima listados, deveria ser bem mais fácil tomar a decisão final quais proposições aceitar ou descartar.
A inovação continuará a ser arriscada; no entanto uma monitorização bem organizada aumentara as possibilidades de êxito e aprendizagem de uma organização, com potencial para converter projetos que falharam em propostas melhoradas, mais ambiciosas e de acordo com as tendências do mercado.
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O custo homem-hora, é uma unidade de medida que se utiliza em gestão de projetos para medir os esforços necessários para completar uma tarefa.
Mesmo ja estando no século XXI, ainda é muito comum encontrar empresas que não estão aproveitando e utilizando a riqueza de informações sobre o desempenho dos seus funcionários para a sua vantagem. Normalmente, estas organizações medem a produtividade dos seus funcionários de acordo com o número de horas de trabalho, de modo que a única maneira de melhorar a má gestão de projetos seja aumentado o tempo de horas de trabalho. Desperdício.
Um portfólio de projetos existe para facilitar a priorização.
Este artigo foi escrito pela nossa autora convidada, Elizabeth Harrin. Elizabeth publicou recentemente uma 
Elizabeth Harrin está por detrás do blog 
Inovação em excesso nem sempre é boa