Produtividade - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Cada vez é maior o número de empresas que, independentemente de seu tamanho, estão aplicando estratégias destinadas a otimizar a gestão de seu portfólio.

Esta macrounidade fragmentada acolhe, em seu seio, o conjunto de projetos, programas ou operações abertos pela empresa para poder atender sua demanda empresarial.

Estes elementos podem apresentar ou não uma inter-relação, mas, em qualquer caso, necessitam de atribuição de recursos para poderem ser realizados.

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Para começar, é importante saber que é necessário limitar o alcance de cada um destes segmentos, nos quais aglutinamos nossas iniciativas criativas ou comerciais. Se um projeto é um esforço limitado temporariamente para atingir um resultado único, um programa seria então um conjunto de esforços que podem visar ou não uma finalidade comum. Ainda que não exista uma relação funcional entre os projetos que estão debaixo de um mesmo “guarda-chuva”, o uso compartilhado de estratégias, componentes e estruturas empresariais implica a gestão de recursos a um nível superior.

Estas competências estão sob o controle do PMO (Proyect Management Office), um departamento que ganhou uma especial relevância nos últimos anos pelas inumeráveis vantagens que pode proporcionar à empresa que o gerencia corretamente. Entre elas, uma das mais destacáveis é, quando se trata de avaliar a eficiência dos processos de negócio, o fornecimento de uma visão aérea aos diretores, devido à íntima conexão existente entre a governança corporativa e a administração do portfólio.

Gestão Centralizada do Portfólio

Uma gestão unitária do portfólio permite à organização identificar os desvios que ocorrem dentro de seus programas e corrigi-los por meio da reatribuição de talento humano e recursos tecnológicos ou prioridades. A avaliação contínua das operações em curso é a base da otimização de projetos, principalmente se os mesmos estiverem relacionados e visarem a consecução de um fim específico.

Algumas das responsabilidades que estão sob o comando do PMO são:

O estabelecimento de uma metodologia geral que suporte as práticas de gestão de portfólio.

A criação de uma estrutura para aplicar a referida metodologia.

Assessoramento na atribuição de recursos e prioridades com a finalidade de manter e consolidar a estratégia corporativa.

Seleção dos componentes da estrutura organizacional que vão receber os recursos, bem como o fornecimento das ferramentas adequadas e necessárias a cada posição.

Dotação de protocolos internos para avaliar, medir e monitorizar a delegação de competências.

Reatribuição de recursos, análise de prioridades constante e otimização das decisões.

Análise do valor do portfólio por meio do uso de indicadores econômicos especialmente concebidos para medir o sucesso de nossas iniciativas, tais como o ROI, VAN ou PP.

Atribuição de Recursos Humanos a nível de portfólio

O quadro de funcionários que dá vida a nossos projetos deve ser gerenciado como um portfólio de investimento, isto é, como um grupo de ativos de alto valor que tem um peso específico na empresa.

Para isto, é fundamental começar por uma perspectiva holística da atribuição de recursos que, neste sentido, funcione como um escritório centralizado de gestão de projetos.

Vejamos agora um exemplo sob a perspectiva de planejamento da área de gestão de recursos do ITM Platform.

Se você quer saber mais sobre como funciona a vista de recursos do ITM Platform, pode consultar integramente nosso tutorial.

Esta vista contém, em um mesmo lugar, os dados agregados de oferta e procura de recursos.

Na parte superior da aba e por cada projeto é possível verificar:

A demanda total de horas do projeto em questão
O total de horas atribuídas
O desvio entre ambas

Vista agregada da demanda de recursos

Além disso, estes três fatores são periodicamente redistribuídos. Por exemplo, pode-se visualizar os intervalos semanais de demanda, a atribuição e o desvio ao longo do próximo trimestre e atuar sobre eles:

Identificar problemas de excesso de atribuição
Pormenorizar as atribuições até encontrar as categorias profissionais com excesso de atribuição
Identificar desvios por definição e atribuir novos recursos

Na parte inferior da vista, a entrada de projetos foi substituída pelas categorias de recursos. Aqui se encontrarão tipicamente os analistas, divididos, por exemplo, entre externos e internos.

Vista agregada da capacidade dos recursos

De forma semelhante à parte superior, por cada categoria profissional são mostradas a capacidade total e as horas atribuídas e as disponíveis.

Esta vista permite:

Visualizar quando um recurso tem excesso de atribuição ou está subaproveitado.
Resolver as divergências entre a capacidade e as atribuições.

O que se pode conseguir controlando a oferta e procura?

Partindo da importância vital do escritório de controle em sua função de verificar e garantir a perfeita relação entre a oferta e a procura de recursos, é possível adicionar muitas mais camadas de gestão.

Outras duas importantes atuações que podem ser enquadradas dentro da administração de recursos humanos a nível de portfólio são:

Diversificação do talento para eliminar os riscos de uma política de contratação baseada em perfis pouco flexíveis.
Realização de ações de integração capazes de aumentar o valor de um conjunto de funcionários que, por si só, são menos eficazes. Promover sinergias e redistribui-las é um fator vital para encontrar a combinação de recursos humanos que melhor se adapte às necessidades de cada projeto e, em suma, às metas de um determinado programa ou estratégia geral de negócio.

Cabe salientar que nem todos os ativos possuem o mesmo valor e cada um deles tem uma qualificação conforme a relevância de sua contribuição ao fim comum. Esta qualificação não deve ter um caráter permanente, mas sim ser um indicador da evolução do desempenho do funcionário, sendo este um fator a ser considerado pelo pessoal de gestão de portfólios. A administração dos recursos profissionais deve estabelecer um protocolo baseado numa profunda análise dos resultados de cada indivíduo ou grupo de indivíduos e aplicar medidas corretivas que incluam o recrutamento interno, a promoção de funcionários ou seu treinamento para melhorar sua contribuição à fração do projeto que lhes corresponda.

Nem todos os funcionários são iguais

A administração do portfólio precisa de ser capaz de identificar os recursos individuais ou agrupados em forma de equipe que, por seu especial talento, devem ocupar um lugar chave dentro de um projeto específico. Existem técnicas que permitem que os managers façam um acompanhamento confiável de seus futuros gerentes.

Entre elas, queremos destacar:

Centro de avaliação: Seleciona-se um grupo acessível de participantes que serão colocados em situações de gerência que exijam a rápida tomada de decisões.
Comitê de Revisão da Força de Trabalho: É uma espécie de mesa redonda realizada ao mais alto nível corporativo que leva em conta todos os tipos de avaliações e relatórios de desempenho para definir a carreira profissional de seus futuros gerentes.

Para concluir, queremos salientar a importância de se dispor de ferramentas de gestão de portfólios capazes de proporcionar uma visão zenital dos processos abertos pela empresa e que permitam atuar, de forma precisa, sobre cada recurso atribuído.

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Competências Técnicas de Gerenciamento de Projetos com Junior Perassoli. ITM Platform no CUBO do Conhecimento.

A crise econômica atual exige às empresas uma maior racionalização de recursos e o estabelecimento de prioridades, afetando diretamente o PMO da sua empresa. Para dar cobertura a essa necessidade, os softwares de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, ou PPM (Project portfolio management) estão ganhando cada vez mais protagonismo, ajudando às empresas a priorizarem suas iniciativas com modelos padronizados de aprovação e análise de vialibilidade de iniciativas.

A gestão de programas e portfólio dessas ferramentas permitem também obter mais transparência em relação ao desempenho dos projetos e o cumprimento de objetivos, geralmente interligados e interdependentes, o que limita drasticamente o surgimento de surpresas e padroniza o processo de toma de decisões, possibilitando um balanceamento estratégico, profissional e padronizado da sua carteira de projetos.

Um software PPM é capaz de dar uma visão unificada de todos e cada um dos projetos da sua organização, independentemente do tamanho, custo, complexidade, tipos ou disponibilidade de recursos, evitando riscos ocultos e gargalos.

Neste “Papo Certo” vamos conhecer o ITM Platform PPM. Num bate papo com Junior Perassoli, vomos ver na prática como um software online de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, intuitivo e flexível, pode ajudar a passar de um gerenciamento unitário de projeto a um modelo de administração de portfólio, obtendo uma visão global e unificada de todos e cada um dos projetos e iniciativas da sua empresa.

Algumas das funções do ITM Platform PPM:

Gerenciamento de projetos:
1. Fase de iniciação e planejamento
  - Definição e classificação do projeto (identificação, descrição, aprovação, estados, prioridades, objetivos...)
  - Planejamento: definição de processos e datas, elaboração do cronograma, alocação de recursos humanos em portfólio de projetos, gestão preventiva de riscos, planejamento financeiro e etc.
2. Fase de execução e controle (gerenciamento de projetos em equipe)
  - Dia-a-dia de um colaborador: apontamento de horas, acompanhamentos e comunicação
  - Dia a dia de um gerente de projeto: acompanhamentos, análises de desempenho da equipe, controle de desvios, controle financeiro, curva S, identificação de gargalos, relatórios dinâmicos e etc.
3. Fase de Finalização (encerramento)
  - Cumprimento de prazos, custos e qualidade; histórico, documentação...
  - Gestão de clientes externos:
  1. Gestão de clientes externos
  2. Portfólio de projetos por cliente
  3. Custos e receitas
  4. Margem de lucro
  5. Comunicação
  - Gestão de portfólio de projetos
  1. Dashboards: indicadores gráficos a nível de carteira de projetos, informações analíticas de portfólio, cronogramas (Gantt de portfólio), controle financeiro e etc.
  - Programas e planejamento estratégico, com metodologia AHP: Analytic Hierarchy Process
  1. Conceito
  2. Definição dos elementos que farão parte do programa (gestão coordenada de grupos de projetos e serviços).
  3. Alinhamento estratégico
  4. Definição dos objetivos do plano estratégico
  5. Priorizações
  6. Fronteira eficiente
  7. Seleção e aprovação dos projetos com maior agregação de valor (transforme suas ideias mais rentáveis em projetos)

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Por que a ISO tem duas normas para o gerenciamento de projetos?

São duas normas complementárias, não substitutivas. Tem uma para o gerenciamento de projetos (21.500) e outra para sistemas de gerenciamento de qualidade no âmbito de projetos (10.006). Ambas não são certificáveis, se queremos a certificação necessitaremos a ISO 9001/2008.

Abaixo, detalhamos a diferença entre os dois:

A ISO 10.006/2003: não é uma norma sobre gerenciamento de projetos. É uma norma sobre sistemas de gerenciamento de qualidade em projetos. É uma norma cujo objetivo é proporcionar diretrizes adicionais, não requisitos, que clarificam as empresas aspectos relevantes do gerenciamento técnico. A ISO 10.006/2003 enfatiza o sistema de gerenciamento através do qual se pode gerenciar a qualidade nos projetos e é uma norma muito útil para empresas matriciais fortes que querem adotar uma norma ISO 9001/2008 e alcançar uma certificação.
A ISO 21.500/2012: é uma norma específica para o gerenciamento de projetos. Se trata de um guia, não de uma norma de requisitos, portanto não é certificável. A ISO 21.500/2012 tem como objetivo de estudo o gerenciamento de projeto, os processos e áreas de gerenciamento e é convergente com corpos de conhecimento como o PMBoK, é útil para empresas que querem padronizar e melhorar seu gerenciamento de projetos. É interessante ver que efetivamente há um ponto de convergência, desde este ponto até a complementariedade, em quanto à forma em que se gerencia o projeto (boas práticas –de acordo com 21.500- e sistema de gerenciamento de qualidade –de acordo com 10.006-). Desta vinculação e sua integração prática, poderia ver-se amplamente beneficiada a configuração de trabalho de uma organização no âmbito de projetos.

A consequência mais imediata da aparição das ISO no Gerenciamento de Projetos é a abertura dos mercados a um comportamento global, como consequência de ter um acordo internacional sobre os princípios e diretrizes no Gerenciamento de Projetos, ou seja, que tanto as organizações como os profissionais que gerenciam e dirigem projetos podem manejar os mesmos conceitos e estrutura em suas relações contratuais e de trabalho com clientes, sócios, fornecedores e demais agentes intervenientes. Isto facilita a expansão dos negócios por projetos ao âmbito internacional. Portanto o Gerenciamento de Projetos com as ISO oferece uma vantagem estratégica às empresas.

Outro aspeto muito importante é o laboral, já que as Equipes de Gerenciamento do Projeto se constituem ou completam como consequência de um contrato cuja singularidade será dada pela definição de um alcance ou requisitos, um prazo determinado, um custo previsto, um ambiente geográfico e uns agentes intervenientes. Isto significa a participação de profissionais de múltiplas especialidades e nacionalidades, requerendo colaborações com agrupamentos rápidos e temporais, cuja flexibilidade, eficiência e eficácia serão marcadas por conhecer e aplicar os processos diretivos que fazem parte do acordo global nas Normas Internacionais ISO relacionadas com o Gerenciamento de Projetos.

Neste sentido, ganha especial relevância o treinamento e capacitação de profissionais no Gerenciamento de Projetos, podendo fazer referência a certificações profissionais como a de PMP® do PMI® baseada no conhecimento da Guia PMBoK cujo capítulo 3 coincide em mais de 90% com a ISO 21.500. O Gerenciamento de Projetos com as ISO é uma vantagem diretiva para os profissionais que dirigem projetos.

As normas ISO 10.006 e 21.500 são padrões de conhecimento internacional, como o PMBoK, PRINCE2, ICB3.0 sobre Gerenciamento de Projetos, não são certificáveis, de forma que foram registrados em padrões de conhecimento que são certificáveis como a ISO 9001/2008 e como é o PMP® do PMI®

Artigo escrito por Enrique Tapia, Analista do Sistemas em ITM Platform

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O tempo vale ouro. Em gestão de projetos esta sentença se eleva à máxima potência.

A tecnologia deve fornecer ferramentas capazes de fazer os projetos mais eficientes. Atualmente as plataformas colaborativas não somente devem permitir compartilhar o estado das tarefas entre os membros da equipe e com os clientes ou facilitar serviços de mensagem instantânea ou videoconferência.
No momento atual devem ir um passo mais além, buscando assumir papéis mais funcionais e de controle do tempo.

Aquelas empresas que tomam de ir de um sistema mais clássico a um mais moderno e funciona, notam as mudanças. Inclusive mesmo que previamente já tivessem sido em empresas líderes em seu sector. É o caso de uma empresa australiana baseada em sistemas informáticos na nuvem. No ano de 2013, esta empresa havia desenvolvido ao redor de seiscentas páginas web e havia criado aproximadamente 100 aplicações para empresas. Se buscássemos uma palavra para definir o desenvolvimento da empresa, esta seria sucesso.

No ano de 2012, com 12 anos de experiência, haviam tido entre seus clientes a grandes empresas de todos os setores, nacionais e internacionais, e se haviam convertido em uma referência.

No entanto, economicamente a situação não era tão maravilhosa. Quando o CEO revisou os orçamentos da empresa, viu que o benefício não se correspondia com a quantidade de trabalhos e a qualidade dos clientes que tinha a empresa.

Tentando analisar as causas, notou que em algumas ocasiões existiam “tempos mortos”. Quer dizer, apesar de haver uma clara distribuição do tempo em tarefas, havia muitos lapsos de tempo que aparentemente não estavam adjudicados a nenhum trabalho e não havia nenhuma maneira de saber a que se havia dedicado.

Ademais do perdido, existia tempo supostamente aproveitado na realização de tarefas que resultavam inúteis, portanto também se poderia considerar que este tempo se havia perdido. Quer dizer, muitos trabalhadores, pensando que estava realizando seu trabalho adequadamente, realmente perdiam seu tempo fazendo papéis ou “lutando” com o software, em lugar de estar desempenhando suas aptidões em tarefas verdadeiramente produtivas.

No caso da empresa do exemplo, a maior parte de seus planos de trabalho estavam sendo feitos em planilhas Excel, ignorando a utilização de um software mais avançado e especializado na gestão de projetos.

No princípio, como a empresa era pequena e seus clientes eram poucos, podiam fazer frente a todos os trabalhos apesar de que as ferramentas que utilizava eram improdutivas. Mais adiante, quando a carga de trabalho aumentou, notaram que em muitas ocasiões não entregavam os projetos no prazo. Ao terminar um projeto com atraso, os pagamentos também se produziam com atraso. Isto começou a gerar problemas no orçamento e na hora de remunerar aos trabalhadores.

Por outra parte, o acúmulo de atrasos impedia aceitar mais encargos que poderiam haver sido realizado no caso de haver entregado a tempo os trabalhos anteriores.

Ante esta situação, os executivos da empresa decidiram buscar novas soluções informáticas que permitissem um desenvolvimento mais harmônico da empresa e procederam à sua implantação de maneira progressiva.

Os primeiros meses foram duros. Não somente havia que sacar adiante o trabalho mas também havia que aprender a utilizar as novas ferramentas. No entanto, depois de um período inicial de adaptação, todo o mundo se encontrava satisfeito. A produtividade se havia incrementado, os projetos eram entregues a tempo, os trabalhadores se sentiam mais realizados e perdiam menos tempo em tarefas inúteis, e a empresa conseguia uns benefícios muito maiores.

De acordo com o CEO da empresa, a evolução havia sido de uma duração total do ciclo de trabalho de aproximadamente 60 dias previamente à implantação dos dois sistemas, a uma duração aproximada de 18 dias.

Um dos principais desafios aos que se enfrentou a empresa foi monitorizar o tempo utilizado para cada tarefa, o que naquele momento era inusual no setor ao qual se dedicava esta empresa.

A monitorização do tempo permitiu conhecer quais as tarefas que se vinha realizando e eram ineficientes e, por outro lado, permitiu encontrar aqueles buracos pelos quais “fugia” o tempo.

Previamente à implementação das novas ferramentas de software, os executivos da empresa somente podiam monitorizar 36% do tempo trabalhado. Apenas um ano depois, com as ferramentas parcialmente implementadas, eram capazes de monitorizar 62% das horas trabalhadas.

Voltando ao princípio do artigo, o tempo vale ouro. Os executivos realizaram uma estimação do impacto econômico que havia suposto a perda destas horas. O resultado foi de entre 30.000 e 50.000 dólares em um mês.

Atualmente, esta empresa australiana é uma profunda defensora das novas tecnologias. As utiliza diariamente para tudo o que fazem: trabalham na nuvem, monitorizam seus projetos e se mantêm em contato mediante plataformas informáticas.

Não somente a intuição, mas também as estadísticas e os resultados obtidos durante os últimos anos, avalizam esta nova maneira de gestão.

Na ITM Platform colocamos a seu alcance um sistema na nuvem para a administração de seus projetos. Incorporamos funcionalidades que permitem o trabalho colaborativo e a comunicação instantânea entre os diferentes membros do projeto. Ao mesmo tempo, somos uma plataforma flexível que se pode executar desde múltiplos dispositivos, pelo que te acompanhamos em qualquer momento e em qualquer lugar.

Se você busca o melhor para a sua empresa, não tenha dúvidas, aposte pela tecnologia. Aposte por ITM platform.

Artigo escrito por: Juan Delgado, Blogger na ITM Platform

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Na hora de implantar um modelo de gestão de projetos em organizações, não é suficiente adquirir uma solução tecnológica, é preciso adaptar a organização a uma nova forma de trabalhar.

Neste artigo explicamos as chaves do sucesso que aprendemos na ITM Platform após mais de 300 implantações: aspectos relacionados com a concepção organizativa, com a gestão da mudança e com os aspectos básicos de configuração inicial que facilitarão o processo e farão de sua empresa uma organização verdadeiramente administrada por projetos.

Concepção da organização

1. Unificacão

Um dos primeiros aspectos que se devem considerar quando se concebe uma organização orientada a projetos é decidir o que se unifica e centraliza.

Estes são alguns dos principais:

A terminologia. Para poder comunicar-nos adequadamente internamente em nossa empresa ou externamente com nossos fornecedores ou clientes, devemos ser capazes de dar uma ideia exata de medidas tais como o estado de nossos projetos, dos tipos e diferentes classificações de elementos tais como tarefas, prioridades, estados, etc. Descrições vagas e ambíguas como “vai bem” não ajudam, porque não indicam o estado real do projeto nem proporcionam informação que tanto o emissor como o receptor entendam.

Critérios de seguimento. O seguimento dos projetos se deve realizar de maneira quantitativa e continua. Devemos decidir que critérios vamos a utilizar para medir sua progressão e acordar seu uso na organização.

Gestão de recursos. Em função da natureza dos projetos, pode ser necessário centralizar a gestão dos recursos. Esta decisão afetará ao âmbito organizativo, o trabalho dos chefes de projeto e a forma na qual se planifica e executa o trabalho diário.

Relatórios. São a chave da informação e da quantificação. É aconselhável que todos os departamentos da empresa ou todos os projetos utilizem um sistema de relatórios comum para poder contar com a informação necessária para analisar e tomar decisões.

Outros aspectos que se podem unificar são os critérios de aprovação (quando se aprova um projeto, quando se passa de um estado do projeto a outro, quem deve tomar essas decisões…), as tarifas dos fornecedores e os custos padrão ou os formatos dos documentos que serão utilizados no dia a dia

Em resumo, em primer lugar se deve pensar o que vai ser centralizado e posteriormente decidir como será feito.

2. Metodologias ágeis, preditivas ou ambas

Outra das decisões que se devem tomar previamente antes de começar qualquer projeto é escolher a metodologia de gestão que se aplicará nesse projeto.
Cada metodologia aporta valor a diferentes tipos de projeto e dependendo de sua natureza, convém escolher uma ou outra

.As metodologias ágeis são muito boas para manejar a incerteza. São ideais para aqueles projetos nos quais não se sabe com certeza como vão terminar, nos quais existe uma ideia de onde se quer chegar, mas não se sabe muito bem por qual caminho se alcançará o objetivo. É o caso de alguns projetos de TI, Start-ups e em geral âmbitos de certa indefinição.
As metodologias preditivas manejam muito bem a certeza. Por isso, são as adequadas para administrar projetos nos quais se conhece o processo e qual será o entregável resultante. Um exemplo seria a planificação da fabricação de qualquer componente do qual já se fabricaram previamente vários lotes de unidades. Neste caso, dado que já se conhece pormenorizadamente todo o processo, o que se intenta é planificá-lo adequadamente para maximizar a produtividade.

No entanto, entre ambas as metodologias existem pontos comuns: é necessário realizar um rígido acompanhamento e realizar quantificações e métricas.

Dado que se trata de dinâmicas muito diferentes e, para utilizá-las em conjunto, é necessário que os Gerentes de Projetos sejam especialistas conhecedores de ambas as metodologias e saibam adaptar-se a uma ou outra em função das circunstâncias.

No caso de que finalmente decidamos utilizar ambas as metodologias, ambas devem coexistir em um mesmo portfólio.

3. As responsabilidades do gerente de projeto

Falamos recentemente sobre a figura do Gerente de Projeto. Mas quais deveriam ser as suas habilidades?
Estas são algumas das atribuições sobre as quais convém prestar atenção:

Acompanhamentos sobre o avanço, tanto dos resultados como do aspecto econômico.

Aquisições das receitas do projeto

Controle dos riscos.

Canalizar e fomentar a comunicação.

Gerenciar os recursos humanos.

É fundamental que, previamente a iniciar a realização de um projeto, fique claro quais são as atribuições exatas do Gerente de Projeto. Isto lhe permitirá trabalhar adequadamente, centrando-se naquelas tarefas que são de sua responsabilidade, e também reportar à direção corretamente os resultados de seu trabalho.

4. O Escritório de Projetos

Outro aspecto relevante é decidir se é necessário ter um escritório de projetos (PMO). Existem organizações com um elevado sucesso em sua gestão de projetos que não possuem uma oficina de projetos e, no entanto, em outras é necessário.

Esta diferença se deve à variabilidade entre negócios e depende de diversos fatores. Os mais relevantes são:

O grau de maturidade da organização ou o nível de caos no momento atual. Existem empresas em momentos mais estáveis e outras em épocas de mudança ou de grande variabilidade.

A complexidade organizativa que tenha a organização.

A natureza do negócio. Há setores nos quais é habitual a existência de escritórios de projetos porque são características de seu modelo de negócio. Em outros setores, pelo contrario, não é habitual que exista esta unidade.

A existência de relações de interdependência entre projetos. No caso de que existam estas conexões cruzadas, ganha especial importância a presença de um escritório de projetos como órgão coordenador entre estes projetos interconectados.

Grau de maturidade dos gerentes de projeto. No caso de que existam níveis de projeto experimentados e que possam abarcar a magnitude dos projetos, eles mesmos podem converter-se no próprio escritório de projetos. Em caso contrário, será necessário que várias pessoas se ocupem desta tarefa, constituindo o escritório de projetos.

Alinhamento estratégico. Se existe um importante grau de alinhamento entre os projetos e o objetivo global da empresa, é importante a figura do escritório de projetos.

Em resumo, um escritório de projetos permite conseguir níveis de coordenação que não se pode conseguir facilmente com uma organização tradicional. Isto é assim porque oferece um foco estratégico e diretrizes para segui-lo.

5. Metodologias e marcos

Outro aspecto que se deve contemplar é a adoção das metodologias e os quadros metodológicos. Estes guias, como os que proporcionam PMI ou Prince2, são de muita ajuda, apesar de que nosso conselho é adotá-las com sentido comum, não as aplicando de forma rígida, mas adotando delas os aspectos que mais se adaptem a nossa organização.

Algumas ideias chave para melhorar neste ponto são:

Estandardização de processos. Os processos se devem padronizados, ao mesmo tempo em que devem ser o mais simples possível e estar próximos da realidade.
Inspiração em modelos existentes. Existem associações internacionais que facilitam modelos de gestão de projetos padronizados. Podemos acudir a elas para inspirar-nos, considerando que devemos tomar o melhor de cada uma para a gestão de nossa organização.

Até este momento, desenvolvemos como se deve conceber a organização para produzir a mudança, mas fica o mais importante. Como se deve produzir esta mudança? De que maneira a devemos realizar para que tenha sucesso?

Gestão da mudança

Para que a mudança possa ter sucesso, deve cumprir uma série de premissas e se deve realizar uma série de passos.

1. Definição do impulsor

O impulso da gestão de projetos deve vir da direção da empresa. É um erro pensar que simplesmente por contratar uma plataforma de gestão de projetos esta se vai implantar de maneira automática. A direção da empresa deve potenciar que se utilizem estes sistemas. Ademais, deve liderar a mudança.

É importante matizar que o apoio que se deve conseguir não necessariamente é o da Direção Geral da empresa, senão o da direção ou os responsáveis principais do âmbito organizativo no qual se vai implantar.

2. Implementação da gestão da mudança

Por isso, uma maneira adequada de realizar a transição pode ser mediante um enfoque duplo, ao que chamamos efeito pinça. Como seu próprio nome indica, este sistema consta de dois enfoques.

Por um lado, é necessário um fluxo de mudança desde a direção até os integrantes da organização (enfoque top-down), que implique a obrigatoriedade de realizar as tarefas utilizando estes sistemas.

Será necessário estabelecer modelos de controle e fazer acompanhamentos com relatórios. Com isso se pode comprovar que se está aplicando adequadamente o modelo de gestão de projetos estabelecido e controlar o que está aportando realmente à empresa.

Por isso é importante realizar reuniões de acompanhamentos nas quais se deve utilizar unicamente informação previamente registrada no sistema.

Por outro lado, é necessário aplicar ações de baixo para cima (enfoque botton-up), com estratégias de capacitação e de escuta ativa aos membros das equipes de trabalho, que saibam trasladar a realidade das circunstancias de trabalho à direção e consigam assim uma implementação da gestão de projetos que seja verdadeiramente útil para a gestão das tarefas diárias.

Os membros das equipes de projeto não devem sentir que estão sendo obrigados a mudar sua maneira de trabalhar como um capricho da direção, mas porque se trata de utilizar uma nova metodologia de trabalho que agrega valor para todos o que melhorará a produtividade do conjunto da empresa, do qual se verão beneficiados a médio e longo prazo.

A presença de trabalhadores motivados a utilizar as novas metodologias contagia os demais. Pode ser uma estratégia de implantação muito mais útil que a obrigatoriedade estabelecida por parte dos diretores gerais ou da área específica.

Para garantir o sucesso final, é necessário começar por projetos relativamente simples. Neles deveriam trabalhar pessoas bem formadas nos novos sistemas e afins a estas mudanças, conseguindo resultados positivos que se devem quantificar para poder compará-los com os anteriores à aplicação dos novos sistemas.

Conseguir sucesso nos primeiros momentos, suporá uma retroalimentação positiva para o resto da empresa, que estará desejando ser partícipe destas novas metodologias.

Resumindo, assegura que você vai ter sucesso nos primeiros passos escolhendo bem o contexto, o que propiciará o sucesso futuro nos seguintes passos.

Outra maneira de motivar para a mudança é devolver aos envolvidos nela algo do que deram previamente. Todos os implicados no modelo de gestão por projetos devem obter um resultado tangível a seus esforços, o que suporá a motivação para continuar realizando-o.

Também se pode estimular a colaboração online, já que conseguirá que aqueles trabalhadores mais adaptados a estes sistemas (conhecidos como “best performers” “arrastem” os mais reticentes).

Webinar ITM Platform- Implementação PPM from ITM Platform

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Em qualquer projeto, por muito bem que se realize a planificação inicial, é possível que se apresentem novas situações ou imprevistos aos que é necessário enfrentar-se. Em um projeto gerenciado com metodologias ágeis, o diretor de projetos também deve mostrar esta versatilidade e capacidade de adaptação às circunstancias, conseguindo converter os problemas em desafios e saindo reforçado de sua resolução.

Para isto, o diretor de projetos deverá mostrar uma série de atitudes:

Mostrar liderança

Trata-se de uma expressão muito utilizada, mas muito difícil de implementar. Ante uma situação adversa, é provável que os membros da equipe adotem uma série de atitudes negativas. Alguns deles mostrarão comportamentos pessimistas que magnificarão a gravidade da adversidade, e transmitirão estas atitudes negativas aos companheiros. Outros podem ficar paralisados pelo fato de não saber como comportar-se ante a circunstancia aparecida, apresentando uma atitude passiva que, ao não resolver os problemas, permite que eles cresçam por si mesmos.

O diretor de projetos deve mostrar sua liderança sendo capaz de cortar estas atitudes antes que prosperem. Deve mostrar-se firme contribuindo com as soluções e transmitir uma positividade que seja capaz de fechar o círculo vicioso de atitudes negativas e passivas.

Evitar a tentação de aumentar os recursos

Ante uma tarefa inacabada ou na que não se conseguem os resultados esperados, parece que uma solução simples pode ser aumentar os recursos materiais e humanos empregados na realização dessa tarefa.

Mas a equação não sempre se resolve desta maneira. Para dar um exemplo, aumentar o número de cozinheiros em um restaurante é possível que aumente o número total de pratos preparados, mas não necessariamente melhorará a qualidade do melhor deles nem sequer a qualidade média. Portanto, mesmo que os tempos de espera possam ser menores ou se possam servir a mais comensais, é possível que a qualidade final do produto (e a satisfação do cliente) seja também menor, o efeito contrário ao desejado. Portanto, mais que aumentar os recursos destinados à tarefa, é conveniente pensar se a utilização que se está fazendo deles está otimizada ou se deve repensar a organização do projeto.

O diretor de projetos deve ser capaz de analisar em que medida aumentar os recursos destinados pode conseguir agregar valor ao projeto e de que maneira deverão utilizar-se estes recursos.

Mostrar a realidade como é

Existe certa tendência a suavizar os problemas, mostrando a realidade de maneira diferente a como realmente é. Mas com o tempo todos os problemas acabarão saindo à luz. Como não existe uma maneira de ocultar um problema eternamente, é melhor que se mostre desde o primeiro momento, de maneira sincera. Com isto, em longo prazo, o diretor de projetos ganha credibilidade, respeito e confiança.

Por exemplo, enquanto ao grau de cumprimento de um projeto, o diretor de projetos deve comunicar de maneira sincera a todos os membros da equipe o estado real do trabalho. Pode acompanhá-lo de um halo de otimismo e proatividade que estimule a equipe a dar o melhor de si mesmo cada dia, mas sem ocultar ou suavizar os fatos. O diretor de projetos deve conjugar o realismo com o otimismo.

Revisar as ações

Os historiadores da Segunda Guerra Mundial afirmam que “quem não conhece sua história está condenado a repetir seus erros”. Da mesma forma que esta sentença pode aplicar-se aos povos ou às culturas, também pode aplicar-se aos projetos.

Um diretor de projetos que não analise as tarefas nas que participou, cometerá os mesmos acertos e erros em ciclos. É possível que em ocasiões se veja favorecido pela sorte ou por uma habilidade especial em determinados campos que lhe permita sair vitorioso em diversas ocasiões. Sem embargo, em longo prazo, o trabalho tem sua recompensa e os melhores em qualquer campo serão os que mais se esforcem, também na gestão de projetos.

Portanto, é necessário fazer uma revisão constante de todas as ações realizadas, o mais exaustiva e neutra possível. Revisar as ações imediatamente depois de realizá-las é útil, pois, no caso de detectar um erro, será possível corrigir nas ações imediatamente posteriores. Sem embargo, em algumas ocasiões, pode ser útil deixar passar um tempo desde os acontecimentos até a revisão, para assim conseguir uma visão menos tendenciosa e realizar uma análise mais objetiva.

Também é importante deixar-se aconselhar por vozes críticas. Em ocasiões pode ser cruel descobrir nossas debilidades, mas isto é unicamente o primeiro passo para que se convertam em fortalezas.

Paixão pela melhora constante

O gestor de projetos deve ser capaz de aplicar tudo o que aprende ao projeto que está gerenciando. Todas as melhoras derivadas de revisões e de análise devem ser aplicadas da maneira mais antecipada possível. Do mesmo modo, o diretor de projetos busca na vida cotidiana novas ideias que lhe permitam melhorar aquilo que lhe apaixona, conseguir uma maior eficiência em seus projetos e lograr uma maior satisfação do cliente e dos trabalhadores.

Para todas estas tarefas, você não está sozinho, você conta com o melhor apoio. Em ITM Platform, nos esforçamos muito em desenvolver a melhor solução de gestão de projetos e serviços que te ajudará na organização de todos eles e te permite, além disso, eliminar a subjetividade na equipe administradora na hora de abordar o portfólio de projetos.
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Artigo escrito por: Juan Delgado, Blogger na ITM Platform