A análise de Monte Carlo é um método utilizado para, mediante uma simulação matemática complexa, aproximar o resultado de cálculos dos que não se pode obter uma solução exata. É um método utilizado para fazer estimativas no caso de existirem parâmetros que mostrem variabilidade.

No caso da gestão de projetos, o prazo, os custos e os riscos estão sujeitos à variabilidade. Uma determinada tarefa pode custar mais ou menos tempo em função dos trabalhadores disponíveis, de seu estado físico e mental, de circunstâncias alheias ao nosso controle que podem ocorrer na realização do processo, etc. Da mesma forma, os custos estão submetidos a variabilidade constante. A matéria-prima para um determinado processo pode mudar de preço, pode haver defeitos nos materiais, aparecer imprevistos que devam ser encarados economicamente...

Ou seja, as estimativas que fazemos, por mais precisas que sejam, estão sempre sujeitas a um certo erro, então, por isso, mais que de resultados absolutos, se deveria falar de soluções probabilísticas com um certo intervalo de confiança.

Portanto, uma forma conceitualmente mais correta e real de fazer predições sobre um projeto é estimar valores médios de custo econômico e de tempo, atribuir-lhes uma probabilidade e variabilidade, e posteriormente realizar uma simulação na qual todos os cenários possíveis são considerados.

Como exemplo, imagine que um evento tem uma probabilidade de ocorrência de 80%. Isto significa que de cada 100 vezes, em 80 vai ocorrer enquanto que nas restantes 20 ocasiões não irá ocorrer. Ao mesmo tempo, no caso de ocorrer, suponhamos que envolve um gasto aproximado de 1.000 € com uma amplitude de variabilidade de aproximadamente 10% e com um intervalo de confiança de 95%. Ou seja, o custo estimado é de 1.000 €, mas assumimos que 95% das possíveis situações vão experimentar uma variabilidade entre 900 e 1.100 €.

Agora imaginemos que, embora exista outro processo que também tem uma determinada probabilidade de ocorrer (ou não), com um valor médio estimado e uma certa variabilidade, que por sua vez pode ocorrer simultaneamente ao primeiro (ou não). Portanto, poderiam ocorrer efeitos adicionais de que ocorram ambos os eventos ao mesmo tempo ou que ocorra apenas um deles (ou nenhum).

Como se pode observar, se multiplicam as situações possíveis e, portanto, também a variabilidade em quanto a riscos, custos de tempo e custos econômicos. O resultado depois de adicionar as probabilidades combinadas de todos os eventos e sua variabilidade lança algumas combinações muito pouco prováveis que, portanto devem ser rejeitadas, mas existem outras mais prováveis que devemos considerar ao planejar o nosso projeto.

Para realizar este processo matemático, é necessário utilizar um software que nos permita simular as tarefas de forma aleatória, considerando as probabilidades estabelecidas para cada evento e sua variabilidade, e assim estimar da forma mais aproximada possível os resultados que obteremos na vida real.

Uma vez que a simulação de Monte Carlo é realizada, os resultados obtidos mostram graficamente a probabilidade de chegar ao final do projeto, com um determinado custo temporal e econômico.

Será tarefa do CEO da empresa determinar com base nos resultados obtidos, se o projeto é viável, identificar seus pontos fracos e, posteriormente, colocá-lo em funcionamento

Em muitas ocasiões você terá se enfrentado a essa pergunta ou a terá feito. E com frequência a resposta é correta, mas não muito útil:

• “Vamos a 72%”.
• “Até o momento bem”.
• “Consumimos a metade do orçamento”.
• “Acredito que não acabamos no prazo”.

Quase todas estas respostas apaziguam a pergunta mas não respondem às questões importantes:

• Vamos acabar conforme tínhamos previsto?
• Estamos indo conforme tínhamos previsto avançar ou acumulamos desvios?

Somente um diretor de projeto com experiência pode predizer se o projeto terá desvios, porque as terá e como enfrentar-se a elas. Mas nem sequer o melhor diretor de projeto pode realizar suas previsões sem um suporte de informação rigoroso.

ITM Platform pode oferecer informação baseada em dados recolhidos de forma distribuída e tabulá-la de forma centralizada conforme uma metodologia conhecida.

Para que esta informação seja confiável, é aconselhável que os responsáveis das tarefas, os membros da equipe e todos os demais que intervem se comprometam em informar as horas trabalhadas, os avanços de tarefas e a consecução de marcos. Com estes, ITM Platform pode gerar informação muito valiosa para o diretor de projeto:

Comecemos pela segunda pergunta:

Estamos indo conforme tínhamos previsto avançar ou acumulamos desvios?

Para responder, existe a técnica do Valor Ganhado (Earned Value), que analizará qual é a relação até a data entre o custo e o avanço reais com o custo e o avanço previstos. Este cruzamento oferece informação valiosa para poder responder corretamente à pergunta e se encontra na seção de seguimento do projeto, onde você poderá encontrar dados como CRTR e a curva de valor ganhado.

Com estes dados, sua experiência e seu conhecimento da situação real na que se desenvolve o projeto, a resposta à pergunta deveria ser francamente precisa.

Vamos agora à primera pergunta:

Vamos acabar conforme tínhamos previsto?

É mais difícil de responder, porque não somente depende do que já passou, mas também do que vai suceder a partir de agora.

Para te ajudar, ITM Platform oferece uma interessante ferramenta:

Os cenários

O que passará se seguimos como até agora?

O cenário “continuista” considera que não existirão variações no rendimento e realiza uma estimativa de custos e prazos em base à situação atual.

O que sucederia se a partir de agora corrigimos as coisas e cumprimos com o ritmo previsto?

O cenário “conforme o orçamento a partir de agora” considera o rendimento necessário para que a partir do momento atual se cumpra com o rendimento planificado.

Que impacto terá em custos que aumentemos o rendimento para chegar à data de finalização prevista?

O cenário “correção absoluta” considera o rendimento necessário para cumprir com os valores planificados, corrigindo, se é necessário, o desvio produzido até o momento.

Em resumo, em ITM Platform você vai encontrar os mecanismos e informações necessários para dar suporte à sua experiência e conhecimento para dar resposta às perguntas que se fazem na direção de projetos.

Se a inteligência está habituada a discutir e perguntar e o poder não quer discutir, senão mandar, a contradição se estabelece e se põe em cima da mesa. Parece que o poder é inimigo ao mesmo tempo da inteligência e da educação. Mas a dúvida ofende.

Em cada nova decisão tomada, e em cada projeto que se executa, o executivo tem sua forma de cumprir e fazer cumprir os objetivos. Sua capacidade intelectual e educação se refletirá automaticamente em toda a organização, nas atitudes da equipe. E no meio deste processo de management, as formas e valores educacionais do líder são condicionantes para fazer que a equipe execute da melhor maneira possível a missão da organização.

Considerando que não existem uns critérios estabelecidos para executá-lo, a direção estratégica passa a ser uma arte; na qual os recursos (as pessoas) pensarão e se comunicarão como designers e artistas. Por isso o diretor do projeto se converte no artista da empresa. E a arte do management se mostrará na alta ou baixa educação intelectual do executivo e dos funcionários.

A alta educação não se refere ao nível de estudos obtido, senão à melhora da direção pessoal do capital humano da organização. Muitos Project Managers não sabem transmitir o compromisso necessário de todos com a missão da empresa, nem comunica-lo bem.

Mas, a que chamamos boa comunicação?

A expressão da motivação e o compromisso, fomenta o sentido de responsabilidade, a paixão para uma participação ativa e o desejo de tomar iniciativas, é uma boa comunicação. O sonho do porta-voz é a gestão rentável dos recursos humanos e para isto a alta educação é aconselhável.

Não tenta transmitir uma verdade única sobre o passado da empresa, mas incrementa o conhecimento sobre o fato de que o passado é percebido de maneira diferente pelos funcionários. Aborda temas sensíveis e controvertidos que tenham ocorrido de uma maneira responsável, e promove uma reconciliação em longo prazo em equipes de trabalho divididas. Também reconhece que a educação vigente na empresa está relacionada com experiências passadas com os clientes e com os desafios atuais. Utiliza a história de nosso ambiente como um meio para expressar uma  compreensão sobre o presente, e abraça as fortalezas da equipe, para desenvolver os valores humanos, crenças, atitudes e tendências que se implementarão na empresa. A democracia, tolerância, respeito pelos direitos humanos, compreensão mútua, coesão social, solidariedade, liberdade, valor, igualdade de oportunidades e responsabilidade, mas também o amor e amizade.

Uma melhor atitude na direção do ser, do civismo e da comunidade. Dirigir com alta educação aumentará a compreensão sobre a extensão e profundidade da humanidade entre companheiros, induzindo não somente a consciência cultural mas também o crescimento pessoal.

Assim, a direção estratégica introduz perspectivas globais e cobre as múltiplas dimensões da empresa. Na procura do compromisso de todos com a empresa, quer dizer, um management melhor para que as pessoas cooperemos e atuemos mais cordialmente. É importante que todos os integrantes da empresa tenham claros estes fatores que o diretor está implementando. Já que se todos atuam de acordo com estes, a missão e a visão se refletirão nos valores. 

Na hora de levar a bom porto um projeto empresarial é imprescindível conhecer bem as responsabilidades de cada participante e a sua intrusão neste. Tanto se se trata de um pequeno trabalho para um grupo reduzido de empregados, uma tarefa para todo um departamento ou projeto de grande envergadura que implique a toda a empresa, o sucesso depende de que as peças encaixem com a maior precisão possível.

A companhia se mantém sobre os eixos principais: produtividade e eficiência. Os trabalhadores com baixo rendimento afetam os resultados e os custos da empresa. Portanto, para qualquer gerente de projeto deve ser uma prioridade controlar o rendimento e o horário dos empregados a seus cargos.

Porquê controlar o horário dos empregados? Existem motivos muito favoráveis.

1º.Calcular com precisão faturas e salários

Ao apresentar faturas aos clientes, a empresa necessita saber as horas de trabalho realmente investidas na execução do projeto. Faturar corretamente é uma responsabilidade e para isso é imprescindível conhecer quantas horas no total e quantas por pessoa se necessitaram.

Ainda que o projeto se realize com orçamento fechado, é de supremo interesse conhecer o tempo real de trabalho para assim poder fazer cálculos de eficiência e estimação de resultados. Não é o mesmo realizar um projeto numa semana que em dez dias.
Além do mais, este conhecimento da implicação de cada empregado pode servir para determinados cálculos de salário.

Deste modo se poderia ajustar mais o salário â jornada real, já que seja em aumento ou diminuição. Seja para faturar ao cliente ou para administrar salários, o uso de um software de acompanhamento e controle de trabalhos permite, também, o cálculo rápido e preciso de toda essa informação sem papelada que implica usar sistema de gerenciamento (ou não usar nenhum)

2º. Localizar áreas que devem melhorar.

Localizar a brecha ou falta de horas de trabalho e poder o relacionar com a eficácia do empregado ou departamento permite analisar em que setores ou áreas se está falhando e gerenciar suas melhorias.

O software de controle permite saber que trabalhador perde tempo ou qual destaca pela sua produtividade e eficiência. A soma de todos e o cruzamento de dados de contabilidade poderia determinar a eficácia da empresa, departamento grupo de trabalho ou trabalhador em concreto.

3º. Ajudar os empregados a melhorar.

Uma vez que os trabalhadores sabem que estão sendo monitorados e registrando sua atividade, ainda que seja somente pelos horários, poderão se implicar mais e melhorar sua produtividade. Até o trabalhador mais eficiente poderia se surpreender se analisa seus hábitos de navegação e descobre que dedica mais tempo do que necessário em, por exemplo, a comunicação interna da companhia.

4º. Facilitar a avaliação do trabalho.

Com a avaliação do trabalho, um gerente de projeto pode ter ao alcance de um clique os dados de trabalho realizado, como, quanto e quando. Isto facilita o gerenciamento e a localização imediata de erros e permite ao gerente a retroalimentação direta do empregado, o qual melhorará o rendimento geral.

5º. Saber qual é o melhor trabalhador.

Cruzando toda esta informação com os resultados de cada trabalho realizado, o gerente de projeto pode saber quem é mais produtivo e mais eficiente. Definitivamente, devemos saber quais são os melhores empregados. A partir daí, pode gerenciar sua equipe de maneira de que os melhores ensinem e impulsem ao resto, aumentando a produtividade geral.

Com o decorrer de um projeto, existem duas variáveis de controle principais à disposição do Project Manager: horas e avanço. Graças a ambas variáveis podemos aplicar o Gerenciamento de Valor Agregado e assim saber a qualquer instante a performance do projeto.

A variável horas se utiliza para conectar tempo e custo de projeto, tanto a nível de estimação como de valores reais. Tempo e custo se movem conjuntamente, “tempo é dinheiro”. Através das horas, o chefe de projeto planifica todo o seu projeto e calcula o tempo necessário para sua execução, assim como os custos resultantes.

Devemos ter claro que mais tempo de trabalho não equivale a mais avanço no projeto e um bom Project Manager deveria ter claro alguns conceitos de tipos de horas:

• Horas orçamentas: Se trata da quantidade de horas disponíveis para a realização do projeto. Isto levará a distintos custos que o gerente de projeto possa estipular.
• Horas estimadas:  Uma vez planificado o projeto a nível de tarefas, com sua calendarização e cálculo de tempos, assim como seleção de recursos implicados, se pode proceder à designação de horas aos usuários. Se estimará a quantidade de horas necessárias por cada usuário para a execução da tarefa, ou seja, o número de horas que pensa conveniente para completar a atividade. Cada usuário terá um custo por hora associado a seu perfil profissional, de modo que seu esforço atribuído se reflita num custo estimado.
• Horas reais: Em qualquer momento do projeto se pode obter a quantidade de horas efetivamente trabalhadas e reportadas pelos membros de equipe de trabalho. De acordo com o seu custo individual, também se poderá obter os custos reais de recursos até ao dia de hoje.
• Horas aceites: As horas reportadas pelos usuários podem ser aceites ou corrigidas manualmente pelo gerente de projeto. Pode se dar então que o custo atual não seja totalmente dependente das horas reportadas, senão também da sua aceitação por parte do Project Manager.

O método de Valor Agregado (EVM) é utilizado para medir o progresso de execução de um projeto de forma objetiva. Combina três aspetos de capital importância na execução de um projeto: técnico (cumprimento do trabalho planificado), custos (se se gasta mais ou menos do que o planejado) e prazo (se o projeto se adianta ou se atrasa). Passemos a analisar os seus componentes:

• Valor Agregado:  Earned Value (EV);  Se determina em cada momento o avanço das atividades planejadas ao começo do projeto. Isto dá lugar a outra série de dados que se conhece como Valor Agregado (EV), indicando o avanço produzido até hoje.
• Valor Planejado: Planned Value (PV);  O planejamento detalhado do projeto indica o que se irá fazer e em que datas, assim como quando se pensa que custará (tanto em esforço de pessoal como de materiais). Estes valores se conhecem como Valor Planejado, que não é outra coisa senão a periodificação do orçamento. O valor planificado total se costuma conhecer como Orçamento na conclusão – Budget at completion (BAC)
• Custo Real:  Actual Cost (AC);  O custo imputado de trabalho à tarefa realizada durante um período. Reflete o custo total até ao dia de hoje em relação ao trabalho realizado. Se um projeto se encontra dentro do estimado, teria que corresponder com o que tenha sido orçamentado com o PV e medido com o EV.
• Análise de Valor Agregado
  • Desvio em custo - Cost Variance (CV) se calcula CV= EV-AC
  • Desvio em prazo - Schedule Variance (SV) se calcula SV= EV-PV
  • Índice de rendimento de custos - Cost Performance Index (CPI) se calcula CPI = EV/AC
  • Índice de rendimento do cronograma - Schedule Performance Index (SPI) se calcula SPI = EV/PV

Como Gerente de projeto deve seguir o conselho de Benjamin Franklin no século XVIII e “recordar que tempo é dinheiro”. Não se esqueça de aplicar as boas práticas de Gerenciamento de Valor Agregado e, conseguir assim, monitorizar de um modo bastante fácil e simples o estado de seus projetos, sendo assim muito importante usar uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos que facilite seu trabalho.

Autor: Tiago Filipe Da Silva (Tecnico du Soporte ITM Platform)

O Princípio de Pareto ou regra do 80/20 vêm dizer que 80% do entregável do projeto se consegue com o 20% do esforço e que o 20% remanescente necessitará de 80% do esforço.

Comecemos com um pouco de história e veja de onde surge este princípio. Expô-lo pela primeira vez o economista Vilfredo Pareto em 1906 estudando a propriedade da terra em Itália – de aí que se denomine Princípio de Pareto- se bem que foi Joseph Juran quem popularizou como uma regra de uso geral em grande quantidade de contextos e usos. Desde então a regra do 80/20 expressa de forma simples e fácil, recordando que grande parte do esforço se dedica a uma aportação de valor residual e com o pouco esforço possível conseguir grande parte do resultado.

É certo que as percentagens não são precisas e que esta regra mostra uma proporção arbitraria, mas também é certo que esconde uma grande verdade que podemos aplicar no gerenciamento de projetos e em muitas outras atividades da nossa vida quotidiana. Dedicamos muito tempo a coisa que aportam realmente pouco valor, que nos fazem avançar pouco nos objetivos e se fossemos capazes e nos centrar e à nossa equipe nesse 20% de esforço que se consegue o 80% dos resultados tudo seria mais simples.

Fazer tabelas de forço-valor nos pode ajudar a identificar esta relação. Priorizar tarefas pelo seu resultado e estimar o esforço adjacente permite que nos centremos no mais eficiente. Temos que identificar que coisas são mais importantes e nos aproximam aos nossos objetivos marcados com o menor esforço e tempo.

Nem sempre será possível aplicar a regra do 80/20 e em ocasiões teremos que aceitar que 80% dos esforços se dediquem a trabalho que aportam muito pouco valor, mas se somos conscientes deste fato poderemos consultar os clientes ou patrocinadores do projeto que fazer em caso de ser obrigado a recortar funcionalidade, ajustar prazos ou reduzir custos, já que saberemos em que tarefas teremos que nos enfocar.