Estratégia de sistemas de informação: alinhar a TI ao negócio

Uma distribuidora de materiais elétricos passa um ano preparando sua nova estratégia. Vai abrir uma loja virtual para eletricistas e construtoras, prometer entrega no dia seguinte em mais três estados e competir por serviço, e não por preço. O plano comercial detalha até a meta de vendas de cada filial. O departamento de TI fica sabendo na reunião de lançamento.

Dezoito meses depois, a loja virtual está no ar, mas os clientes não enxergam nem os preços negociados nem o estoque real, porque os dois dados ficam em um sistema que nunca foi pensado para compartilhá-los. A entrega no dia seguinte depende de um software de roteirização que ninguém orçou. Os dois engenheiros que conheciam a fundo o sistema de pedidos saíram da empresa. Todas as decisões comerciais estavam certas. Os sistemas dos quais elas dependiam nunca fizeram parte do plano.

Não é raro encontrar empresas com estratégias comerciais, de produto e de distribuição muito bem trabalhadas que, mesmo assim, deixam seus sistemas de informação em segundo plano, ou inteiramente nas mãos do pessoal técnico. A estratégia de sistemas de informação é o capítulo que elas pulam.

A estratégia de sistemas de informação complementa a estratégia de negócio. Ela define como a tecnologia vai reforçar os objetivos e as vantagens competitivas da empresa, e merece o mesmo rigor que qualquer outra parte da estratégia.

Como toda estratégia, ela tem três funções:

• Identificar o estado futuro que a empresa quer para seus sistemas, talvez muito distante do atual.
• Definir um quadro de referência que mantenha os objetivos coerentes entre si e com o negócio.
• Traçar a direção dos movimentos necessários para chegar lá, por meio do planejamento estratégico, e não de uma sucessão de reações.

A fatia da TI no orçamento é a régua errada

Quanta atenção a alta direção deve dar à estratégia de sistemas de informação? A resposta instintiva é proporcional: a TI representa uma parcela modesta dos custos, então recebe uma parcela modesta da pauta.

Isso mede quanto os sistemas custam, não o que depende deles. Uma área pode ser uma linha pequena do orçamento e, ainda assim, ser o gargalo de cada iniciativa de crescimento que a diretoria aprova. O problema da distribuidora nunca foi quanto ela gastava com TI.

A régua certa é o benefício de planejar as estratégias de negócio de forma sistemática, junto com os sistemas de informação necessários para sustentá-las. Cada compromisso que depende de um sistema deveria ser planejado com esse sistema desde o início, e não no dia do lançamento.

Além disso, a atenção da diretoria se conquista. Os líderes de TI que apresentam suas escolhas tecnológicas como atividade técnica recebem atenção técnica. Os que ligam cada escolha a um objetivo que a diretoria já assumiu como seu ganham um lugar na mesa em que a estratégia é escrita. Quase todas as dicas para apresentar os resultados do projeto ao seu CEO valem, sem tirar nem pôr, para um CIO que defende uma decisão de arquitetura.

Quatro domínios que precisam se encaixar

Em termos conceituais, uma estratégia de sistemas de informação se constrói como qualquer outra estratégia de negócio. Ela tem um componente externo, voltado para o mercado, que decide como a empresa vai competir nele, e um componente interno, que adapta a organização e seus recursos para cumprir essa escolha.

O mapa mais claro de como esses dois lados se relacionam, entre si e com o negócio, é o modelo de alinhamento estratégico que John C. Henderson e N. Venkatraman publicaram no IBM Systems Journal em 1993. Ele divide a empresa em quatro domínios, com três elementos cada um:

	Negócio	Sistemas de informação
Externo: como a empresa compete	Escopo do negócio, competências distintivas, governança do negócio	Escopo tecnológico, competências sistêmicas, governança de TI
Interno: como ela se organiza para entregar	Estrutura administrativa, processos de negócio, habilidades	Arquitetura de TI, processos de TI, habilidades de TI

A ideia central do modelo é que os quatro domínios precisam se encaixar em duas direções ao mesmo tempo. Em cada coluna, de cima para baixo, as escolhas externas precisam de meios internos, o que Henderson e Venkatraman chamaram de ajuste estratégico: prometer atendimento em tempo real exige a arquitetura, os processos e as pessoas capazes de entregá-lo. Em cada linha, as escolhas de negócio e as de TI precisam andar juntas, o que eles chamaram de integração funcional: decisões tecnológicas justificadas apenas pela própria lógica se afastam daquilo que a empresa está tentando conquistar.

A distribuidora foi reprovada nos dois testes. Seu plano comercial fez promessas que os sistemas não podiam cumprir e, quando a conta chegou, a TI não tinha nem a arquitetura nem as pessoas para correr atrás do prejuízo.

O alinhamento não é um estado que se alcança uma vez só. Cada novo objetivo de negócio e cada nova tecnologia movem um domínio e puxam os outros três.

A perspectiva externa: com quais tecnologias o negócio compete

Vista de fora, uma estratégia de sistemas de informação toma três decisões, cada uma espelhando outra que a estratégia de negócio já toma:

• Escopo tecnológico. Assim como o negócio decide quais produtos e serviços leva ao mercado, a estratégia de sistemas de informação decide quais tecnologias são críticas para desenvolver e consolidar esse negócio. Para uma empresa de logística, a roteirização e o rastreamento podem ser o núcleo. Para uma consultoria, talvez sejam a gestão do conhecimento e a colaboração. O que fica fora do escopo é candidato a uma solução padrão, que exija pouca atenção.
• Competências sistêmicas. Os atributos com que a TI contribui para a posição competitiva da empresa, do mesmo modo que as competências distintivas fazem os produtos dela se destacarem. Estabilidade, interconectividade e flexibilidade são as mais comuns. Os clientes quase nunca as veem diretamente e percebem na hora quando elas faltam.
• Governança de TI. Quem toma as decisões de tecnologia e como a empresa obtém as capacidades de que precisa: desenvolvendo-as internamente, comprando-as ou acessando-as por meio de parceiros e da terceirização. O negócio faz o mesmo tipo de escolha quando entra em um mercado sozinho ou por meio de uma aliança.

A governança é o elemento esquecido com mais frequência, e é ela que decide se os outros dois sobrevivem ao choque com a realidade. Um escopo tecnológico que ninguém tem autoridade para fazer valer vira uma lista de preferências, e cada departamento acaba comprando as próprias ferramentas.

A perspectiva interna: a organização que precisa entregar

O componente interno adapta a organização de TI e seus recursos à posição escolhida pelo componente externo. Seus três elementos espelham a infraestrutura do próprio negócio:

• Arquitetura de TI. As configurações de hardware, software, comunicações e dados, e as políticas, regras e padrões definidos sobre elas. Ela cumpre, para a TI, o papel que a estrutura administrativa cumpre para o negócio.
• Processos de TI. Como o portfólio de aplicações que sustenta as operações do negócio é construído, operado e modificado sobre essa arquitetura.
• Habilidades de TI. O recrutamento, a capacitação e o desenvolvimento das pessoas que gerenciam e operam os recursos de TI.

É nos processos de TI que a estratégia vira fila com mais frequência. As aplicações que fazem o negócio rodar consomem pessoas e orçamento todo mês, e os projetos que deveriam mudá-las disputam as mesmas pessoas e o mesmo orçamento. Quando os dois são gerenciados em listas separadas, um dos lados perde sem que ninguém tenha decidido isso. O gerenciamento de portfólio do ITM Platform trata os dois como componentes de um mesmo portfólio: projetos e serviços aparecem lado a lado, a análise financeira mostra o orçamento de mão de obra e de compras de cada um, e um único cronograma exibe as dependências entre eles. Quando uma plataforma nova depende da desativação de uma antiga, a dependência aparece no plano, e não na reunião de lições aprendidas.

As habilidades de TI são o elemento em que é mais fácil se iludir. Um escopo tecnológico que declara críticos a nuvem, os dados e a segurança é um plano de contratação e capacitação disfarçado, e só tem credibilidade se você souber quais habilidades já faltam aos seus projetos. O planejamento de recursos do ITM Platform confronta o esforço que cada projeto e cada serviço exige de cada perfil profissional, como um analista sênior ou um arquiteto técnico, com a capacidade desse perfil em toda a organização, por semana, mês ou trimestre. Um perfil que mostra uma lacuna em vermelho trimestre após trimestre não é um problema de cronograma. É uma decisão sobre habilidades que a estratégia ainda não tomou.

O alinhamento se decide projeto a projeto

O modelo descreve o que precisa se encaixar. Na prática, o alinhamento se decide em um lugar bem menos abstrato: a lista de projetos que a empresa escolhe financiar. Todo projeto de TI ou faz avançar um objetivo de negócio, ou consome uma capacidade que poderia ter feito avançar algum. Uma estratégia de sistemas de informação que nunca chega a essa lista fica no papel.

A disciplina tem três passos. Primeiro, os responsáveis pela estratégia de negócio ponderam os objetivos. Depois, um grupo diferente pontua cada projeto candidato em relação a esses objetivos, para que o entusiasmo por uma tecnologia não defina a própria prioridade. Só então o portfólio é escolhido, dentro do orçamento e da capacidade disponíveis. O método está explicado passo a passo em balanceamento estratégico e seleção do portfólio de maior valor.

O ITM Platform conduz essa sequência dentro de um programa. O recurso de alinhamento estratégico permite que a diretoria priorize os objetivos por percentual, em uma escala qualitativa ou por comparação par a par. Em seguida, cada componente é pontuado em relação a eles e, na etapa de seleção, a ferramenta compara os objetivos representados no portfólio escolhido com a ponderação aprovada pela diretoria. Essa comparação é a integração funcional do modelo, verificada antes de o orçamento ser comprometido.

As escolhas externas atraem a atenção porque soam como estratégia. As internas decidem se alguma coisa daquilo acontece de fato. Uma empresa que faz as duas, e as confronta com seus objetivos de negócio toda vez que financia um projeto, tem uma estratégia de sistemas de informação. A que faz só as primeiras tem uma carta para o Papai Noel, e descobre a diferença do jeito mais difícil, como a distribuidora.

Próximos passos

• Comece um teste gratuito do ITM Platform e crie um programa com os objetivos de negócio aos quais seus projetos de TI precisam servir.
• Veja como o gerenciamento de programas e portfólio reúne projetos, serviços, orçamentos e objetivos em uma única visão.
• Antes de distribuir o próximo orçamento de projetos, revise como o alinhamento estratégico pontua os projetos de TI em relação a objetivos de negócio priorizados.