Estrategia de sistemas de información: alinear las TI con el negocio

Una distribuidora de material eléctrico dedica un año a preparar su nueva estrategia. Abrirá una tienda online para instaladores, prometerá entrega en 24 horas en tres comunidades autónomas más y competirá por servicio, no por precio. El plan comercial baja al detalle del objetivo de ventas de cada delegación. El departamento de TI se entera en la reunión de lanzamiento.

Dieciocho meses después la tienda online funciona, pero los instaladores no ven ni sus precios pactados ni el stock real, porque ambos datos están en un sistema que nunca se pensó para compartirlos. La entrega en 24 horas depende de un software de planificación de rutas que nadie presupuestó. Los dos ingenieros que conocían a fondo el sistema de pedidos se han marchado. Todas las decisiones comerciales eran acertadas. Los sistemas de los que dependían nunca formaron parte del plan.

No es raro encontrar empresas con estrategias comerciales, de producto y de distribución muy trabajadas que, sin embargo, relegan sus sistemas de información a un segundo plano o los dejan por completo en manos de los técnicos. La estrategia de sistemas de información es el capítulo que se saltan.

La estrategia de sistemas de información complementa la estrategia de negocio. Decide cómo va a reforzar la tecnología los fines y las ventajas competitivas de la empresa, y merece el mismo rigor que cualquier otra parte de la estrategia.

Como toda estrategia, tiene tres cometidos:

• Identificar la situación futura a la que la empresa quiere llevar sus sistemas, que puede estar muy lejos de la actual.
• Definir un marco que mantenga los objetivos coherentes entre sí y con el negocio.
• Marcar la dirección de los movimientos necesarios para llegar allí, mediante la planificación estratégica y no a golpe de urgencia.

El peso de TI en el presupuesto es una mala vara de medir

¿Cuánta atención de la alta dirección merece la estrategia de sistemas de información? La respuesta instintiva es proporcional: TI supone una parte modesta de los costes, así que le corresponde una parte modesta de la agenda.

Eso mide lo que cuestan los sistemas, no lo que depende de ellos. Una función puede ser una partida pequeña del presupuesto y, aun así, convertirse en el cuello de botella de cada iniciativa de crecimiento que apruebe el comité de dirección. El problema de la distribuidora nunca fue cuánto gastaba en TI.

El criterio adecuado es el beneficio de planificar las estrategias de negocio de forma sistemática, junto con los sistemas de información necesarios para sostenerlas. Cada compromiso que dependa de un sistema debería planificarse con ese sistema desde el principio, no el día del lanzamiento.

La atención de la dirección, además, hay que ganársela. Los responsables de TI que presentan sus decisiones tecnológicas como actividad técnica reciben atención técnica. Los que vinculan cada decisión a un objetivo que el comité de dirección ya ha hecho suyo consiguen un sitio en la mesa donde se escribe la estrategia. Casi todos los consejos para presentar resultados de proyectos a tu CEO valen tal cual para un CIO que defiende una decisión de arquitectura.

Cuatro dominios que tienen que encajar

Conceptualmente, una estrategia de sistemas de información se construye como cualquier otra estrategia de negocio. Tiene un componente externo, que mira al mercado y decide cómo va a competir la empresa en él, y un componente interno, que adapta la organización y sus medios para hacer realidad esa elección.

El mapa más claro de cómo se relacionan esas dos caras, entre sí y con el negocio, es el modelo de alineamiento estratégico que John C. Henderson y N. Venkatraman publicaron en el IBM Systems Journal en 1993. Divide la empresa en cuatro dominios de tres elementos cada uno:

	Negocio	Sistemas de información
Externo: cómo compite la empresa	Ámbito del negocio, competencias distintivas, gobierno del negocio	Ámbito tecnológico, competencias sistémicas, gobierno de TI
Interno: cómo se organiza para lograrlo	Estructura administrativa, procesos de negocio, capacidades	Arquitectura de TI, procesos de TI, capacidades de TI

La clave del modelo es que los cuatro dominios tienen que encajar en dos direcciones a la vez. En cada columna, de arriba abajo, las decisiones externas necesitan medios internos, lo que Henderson y Venkatraman llamaron ajuste estratégico: prometer un servicio en tiempo real exige la arquitectura, los procesos y las personas capaces de prestarlo. En cada fila, las decisiones de negocio y las de TI tienen que ir de la mano, lo que llamaron integración funcional: las decisiones tecnológicas que solo se justifican por su propia lógica acaban desviándose de lo que la empresa quiere conseguir.

La distribuidora suspendió las dos pruebas. Su plan comercial hizo promesas que sus sistemas no podían cumplir y, cuando llegó la hora de la verdad, TI no tenía ni la arquitectura ni las personas para recuperar el terreno perdido.

El alineamiento no es un estado al que se llega una vez. Cada nuevo objetivo de negocio y cada nueva tecnología mueven un dominio y tiran de los otros tres.

La perspectiva externa: con qué tecnologías compite el negocio

Vista desde fuera, una estrategia de sistemas de información toma tres decisiones, cada una equivalente a otra que ya toma la estrategia de negocio:

• Ámbito tecnológico. Igual que el negocio decide qué productos y servicios lleva al mercado, la estrategia de sistemas de información decide qué tecnologías son críticas para desarrollar y consolidar ese negocio. Para una empresa de logística, la planificación de rutas y el seguimiento de envíos pueden ser el núcleo. Para una consultora, quizá lo sean la gestión del conocimiento y la colaboración. Lo que queda fuera del ámbito es candidato a una solución estándar que exija poca atención.
• Competencias sistémicas. Los atributos con los que TI contribuye a la posición competitiva de la empresa, del mismo modo que las competencias distintivas hacen destacar sus productos. La estabilidad, la interconectividad y la flexibilidad son las habituales. Los clientes casi nunca las ven directamente y notan enseguida su ausencia.
• Gobierno de TI. Quién toma las decisiones tecnológicas y cómo obtiene la empresa las capacidades que necesita: desarrollándolas con medios propios, comprándolas o accediendo a ellas a través de socios y de la externalización. El negocio toma el mismo tipo de decisión cuando entra en un mercado en solitario o mediante una alianza.

El gobierno es el elemento que más a menudo se olvida, y es el que decide si los otros dos resisten el choque con la realidad. Un ámbito tecnológico que nadie tiene autoridad para hacer cumplir se queda en una lista de preferencias, y cada departamento acaba comprando sus propias herramientas.

La perspectiva interna: la organización que tiene que cumplir

El componente interno adapta la organización de TI y sus medios a la posición que ha elegido el componente externo. Sus tres elementos tienen su equivalente en la infraestructura del propio negocio:

• Arquitectura de TI. Las configuraciones de hardware, software, comunicaciones y datos, y las políticas, reglas y estándares que se definen sobre ellas. Desempeña el papel que la estructura administrativa tiene en el negocio.
• Procesos de TI. Cómo se construye, se opera y se modifica sobre esa arquitectura la cartera de aplicaciones que sostiene las operaciones del negocio.
• Capacidades de TI. La contratación, la formación y el desarrollo de las personas que gestionan y operan los recursos de TI.

Es en los procesos de TI donde la estrategia acaba convertida con más frecuencia en una lista de espera. Las aplicaciones que mueven el negocio consumen personas y presupuesto cada mes, y los proyectos que deben cambiarlas compiten por esas mismas personas y ese mismo presupuesto. Si se gestionan en listas separadas, uno de los dos lados pierde sin que nadie lo haya decidido. La gestión del portafolio de ITM Platform trata unos y otros como componentes de un único portafolio: proyectos y servicios aparecen juntos, el análisis financiero muestra el presupuesto de plantilla y de compras de cada uno, y un único calendario enseña las dependencias entre ellos. Cuando una plataforma nueva depende de retirar una antigua, la dependencia aparece en el plan y no en la autopsia del proyecto.

Las capacidades de TI son el elemento en el que más fácil resulta engañarse. Un ámbito tecnológico que declara críticos la nube, los datos y la seguridad es un plan de contratación y formación disfrazado, y solo es creíble si sabes qué capacidades les faltan ya a tus proyectos. La planificación de recursos de ITM Platform compara el esfuerzo que cada proyecto y cada servicio necesitan de cada perfil profesional, como un analista sénior o un arquitecto técnico, con la capacidad de ese perfil en toda la organización, por semana, mes o trimestre. Un perfil que muestra una brecha en rojo trimestre tras trimestre no es un problema de calendario. Es una decisión sobre capacidades que la estrategia todavía no ha tomado.

El alineamiento se decide proyecto a proyecto

El modelo describe qué tiene que encajar. En la práctica, el alineamiento se decide en un lugar mucho menos abstracto: la lista de proyectos que la empresa elige financiar. Cada proyecto de TI o bien hace avanzar un objetivo de negocio, o bien consume capacidad que podría haber servido para hacer avanzar alguno. Una estrategia de sistemas de información que nunca llega a esa lista se queda en papel mojado.

El proceso tiene tres pasos. Primero, los responsables de la estrategia de negocio ponderan los objetivos. Después, un grupo distinto puntúa cada proyecto candidato frente a esos objetivos, para que el entusiasmo por una tecnología no fije su propia prioridad. Solo entonces se elige la cartera, dentro del presupuesto y la capacidad disponibles. El método se explica paso a paso en alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor.

ITM Platform recorre esa secuencia dentro de un programa. Su función de alineación estratégica permite a la dirección priorizar los objetivos por porcentajes, con una escala cualitativa o mediante comparación por pares. Después, cada componente se puntúa frente a ellos y, en la fase de selección, la herramienta compara los objetivos representados en la cartera elegida con la ponderación que acordó la dirección. Esa comparación es la integración funcional del modelo, comprobada antes de comprometer el presupuesto.

Las decisiones externas se llevan la atención porque suenan a estrategia. Las internas deciden si algo de todo eso llega a hacerse realidad. Una empresa que toma unas y otras, y las contrasta con sus objetivos de negocio cada vez que financia un proyecto, tiene una estrategia de sistemas de información. La que solo toma las primeras tiene una carta a los Reyes Magos, y descubre la diferencia por las malas, como la distribuidora.

Siguientes pasos

• Empieza una prueba gratuita de ITM Platform y crea un programa con los objetivos de negocio a los que tienen que servir tus proyectos de TI.
• Descubre cómo la gestión de programas y portafolio reúne en una sola vista proyectos, servicios, presupuestos y objetivos.
• Antes de repartir el próximo presupuesto de proyectos, revisa cómo la alineación estratégica puntúa los proyectos de TI frente a objetivos de negocio priorizados.