ITM Platform - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Inovação em excesso nem sempre é boa

A inovação em excesso é perigosa. Apesar dos muitos benefícios da comercialização de novos produtos e serviços, é importante não subestimar as dificuldades que podem surgir quando se pratica inovação de forma quotidiana.

Em poucas palavras: para uma organização privada com recursos limitados, um excesso de inovação sem controle suficiente pode significar falência em muito pouco tempo.

Comece por gerir seus projetos inovadores num portfolio único com a ITM Platform

Ideias inovadores são, por definição, uma aposta bastante arriscada. Quando começa um projeto de caráter inovador, o futuro, o êxito ou aceitação por parte do mercado, e habitualmente as dificuldades técnicas para o seu desenvolvimento são variáveis que desconhece.

Solução: uma gestão do portfólio de projetos inovadores

Com o passar do tempo, alguns projetos inovadores falharão, enquanto que outros terão o seu êxito entrando no mercado e podendo inclusive vir a se estabelecer.

Isto significa que para atingir o êxito com as suas inovações, será imprescindível falhar, cancelar projetos defeituosos, arriscar, e obviamente perder recursos financeiros sem obter qualquer resultado.

Para que o risco de a inovação não afete a sua organização é primordial considerar projetos inovadores como um portfólio que se gere segundo critérios unificados.

A equipa encarregada de gerir o portfólio terá, no entanto, a importante missão de monitorizar os projetos inovadores da entidade.

Entre as suas responsabilidades podemos citar as seguintes:

Exigir dos responsáveis de projetos inovadores um argumento empresarial claro sobre a viabilidade comercial do desenvolvimento e relação com as necessidades dos clientes.
A falta de candidatos espontâneos à inovação, deve ser resolvida com novas propostas à direção e áreas estratégicas previamente identificadas.
Establecer critérios de avaliação para as propostas
Avaliar propostas, descartando aquelas que sejam demasiado arriscadas ou que não prometam benefícios suficientes
Determinar limites de investimento em projetos inovadores, assim como a capacidade total de risco
Elaborar um portfólio equilibrado
Coordenar o gerenciamento de projetos que componham o portfólio, especialmente em caso de recursos partilhados.

Como monitorizar o portfólio de projetos inovadores?

Na hora de elaborar o portfólio e preparar a monitorização da inovação, é importante que:

Mantenha um equilíbrio adequado entre os diferentes tipos de projetos, como por exemplo, entre pequenas inovações técnicas que melhorem um produto já existente e produtos ou serviços totalmente novos ou então níveis e tipos de risco.
Além disso, será fundamental que projetos inovadores não estejam associados entre si e possam ser cancelados ou atingir o sucesso de forma independente. Caso contrário, se os projetos forem interdependentes e partilharem riscos, o fracasso de um deles poderá afetar todo os projetos do portfólio. A base de um portfólio equilibrado é adiversificação e a experimentação:deixe cada projeto ter vida própria.
Elabore um número de projetos que seja relativamente baixo e adequado com os recursos disponíveis (que habitualmente serão partilhados) mas suficientemente alto cpara aceitar a introdução de novos produtos e um fluxo de projetos interessantes que se destaquem nas avaliações semestrais ou anuais do portfólio.

Avaliação de projetos inovadores

Como apontamos antes, para avaliar projetos inovadores e decidir se os deve incluir ou manter no portfólio da entidade, é importante determinar uma serie de critérios de referência. Embora que dependa do setor e das características de cada entidade, alguns dos seguintes critérios são recorrentes:

Custo estimado
Tempo de desenvolvimento
Consumo de recursos críticos
Alinhamento com fatores estratégicos da entidade
Caráter inovador e diferencial
Probabilidades técnicas de êxito
Probabilidades comerciais de êxito
Facilidade em ser copiado pela concorrência

Assim que selecionar os critérios, é importante atribuir a cada um o grau de relevância que permita realizar estimações finais. . A importância de cada fator permite habitualmente de medir a situação da entidade. Por exemplo, em consultadoras que se apoiem em redes de colaboradores o consumo de recursos críticos será pouco importante, enquanto que o tempo limitado para o desenvolvimento pode ter mais peso que em outras organizações mais solidas, onde os projetos inovadores se podem desenvolver com estabilidade ao longo dos anos.

Atribuir uma pontuação é uma boa estimação do valor do projeto. No entanto, a viabilidade dum portfolio inovador depende da atenção especial que dá à composição dos seus riscos. É por isso, que para além dessa pontuação final alcançada pelos projetos a partir de critérios que selecionou, é recomendável que a composição do portfólio de projetos inovadores se faça através de uma matriz de avaliação.

Matriz de avaliação de projetos inovadores

Muitos dos nossos leitores já conhecem matriz de avaliação de riscos de ITM Platform. A avaliação de projetos inovadores permite seguir uma técnica totalmente análoga.

Nessa matriz de avaliação de riscos surgem duas variáveis:

Retorno sobre investimento esperado pelo projeto
Níveis de risco

No ideal, todos os projetos se colocariam no quadrante superior esquerdo da matriz, mas o mais provável é que muitos se encontrem numa posição de equilíbrio nos quadrantes assinalados em azul (onde os retornos são proporcionais aos riscos).

Tendo em conta que incluir projetos diferentes com níveis de risco distintos e sabendo que, façamos o que fizermos, algumas das inovações não terão o sucesso esperado, uma boa pratica seria distribuir o orçamento do projeto em porcentagens que se dividam como a seguinte figura ilustra:

A partir da disposição dos projetos inovadores na matriz, combinado com a pontuação segundo os critérios acima listados, deveria ser bem mais fácil tomar a decisão final quais proposições aceitar ou descartar.

A inovação continuará a ser arriscada; no entanto uma monitorização bem organizada aumentara as possibilidades de êxito e aprendizagem de uma organização, com potencial para converter projetos que falharam em propostas melhoradas, mais ambiciosas e de acordo com as tendências do mercado.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Baixe nosso comparativo entre MS Project e ITM Platform

Os padrões setoriais que se consolidam em determinados momentos históricos têm, na maioria das vezes, muito mais força por causa da tendência humana ao conservadorismo do que pelo próprio valor que oferecem.

Pode parecer uma afirmação arriscada, mas existe abundante literatura especializada que trata desse assunto.

A afirmação fica mais clara dando-se um exemplo: o teclado QWERTY surgiu de uma situação puramente comercial: os vendedores que comercializavam máquinas de escrever demonstravam a assombrosa facilidade de utilização do novo invento escrevendo a palavra “typewriter” usando apenas as teclas da fila superior do teclado.

No entanto, muitas pessoas ainda hoje continuam a acreditar que o teclado QWERTY foi criado após estudos intensivos sobre as relações existentes entre as letras do alfabeto inglês, e que, por isso, o teclado estava perfeitamente otimizado para os falantes dessa língua.

Este é o caso do MS Project. Esta ferramenta surgiu na era do computador pessoal e promoveu uma verdadeira consolidação digital das metodologias de gestão de projetos em centenas de milhares de organizações. Da mesma forma que o teclado QWERTY nunca foi substituído por um teclado alternativo pela resistência dos tipógrafos (primeiro) e dos milhões de usuários (depois) que já estavam acostumados a uma configuração determinada, a continuidade no uso do MS Project não se deve propriamente a uma comparação racional entre alternativas avaliadas em pé de igualdade, mas sim ao enorme poder exercido pela nossa tendência à continuidade.

O que ambos os produtos têm em comum é o uso combinatório para produzir um resultado superior a uma simples soma de partes. É a magia que é comum à linguagem e aos projetos: a integração de caracteres e componentes cria um significado coordenado. Nesta situação, substituir todas as funções por modos de acesso diferentes em uma alternativa produz um trauma importante na transição.

Mas aí está a diferença entre ambos os exemplos. Enquanto o teclado QWERTY conseguiu captar 100% dos usuários, o Microsoft Project somente detém 67% do mercado na área de gestão de projetos e 15% na área de gestão de portfólio, de acordo com Statista.

Esta taxa tende a ir caindo por um motivo tão simples como categórico: o MS Project é um produto preso ao passado. Existem diversos motivos para descartá-lo a favor de uma solução baseada em um paradigma digital contemporâneo, ou seja, colaborativo, distribuído e conectado.
Quais são, então, os principais motivos para deixar o MS Project para trás?

A pergunta também pode ser formulada no sentido contrário: Qual é o motivo para se continuar utilizando o MS Project apesar de que ele seja fundamentalmente um programa de escritório e uso pessoal? É mesmo uma questão de simples conforto? Ou de uma falsa ideia de um equilíbrio favorável entre vantagens e desvantagens?

Repassemos as motivações para substituir o MS Project por uma solução SaaS como o ITM Platform:

O MS Project é para um único usuário (O ITM Platform é multiusuário)

No MS Project, o modelo de trabalho é um chefe de projeto que cria o plano do projeto, salva-o em um arquivo no disco rígido local, e realiza alterações de forma manual.

“No ITM Platform, sua equipe pode ser um exército permanentemente conectado.”

Superar as limitações nativas do MS Project como solução de escritório é muito caro mesmo no caso de equipes reduzidas. Por outro lado, no ITM Platform basta investir 1.000 dólares USD por ano para suportar equipes de até 7 pessoas; essa mesma quantia só permite habilitar 1,5 pessoa com a versão mais acessível do MS Project on-line.

Além disso, como o MS Project não dispõe de mecanismos de aprovação de projeto e não permite realizar alterações de estado, qualquer pessoa pode realizar alterações em arquivos MPP a partir de um servidor compartilhado sem qualquer discussão prévia, sem fluxos de aprovação nem notificações às partes envolvidas.

Em vez disso, o ITM Platform funciona a partir de um modelo em rede, de forma que os usuários não trabalham sobre arquivos, mas sim em ambientes: ecossistemas de projetos compartilhados comuns a cada organização. Este modelo tem implicações importantes:

Os usuários têm perfis de acesso diferenciados, de maneira que somente podem realizar alterações em sua própria área de responsabilidade
Nenhuma ação de outros usuários passa despercebida: o sistema gera notificações sobre as alterações realizadas em projetos e tarefas, além de permitir comunicações contextuais.
Em síntese, graças à possibilidade dos membros de cada equipe de reportar horas e avanços, a distância entre o planejamento e a execução é muito mais curta e está melhor medida do que no MS Project

O ITM Platform está orientado para o planejamento estratégico – O MS Project não

"O MS Project está concentrado em melhorar seu cronograma; o ITM Platform está focado no alinhamento com os objetivos de negócio"

Considerando agora este aspecto, percebe-se que ele torna a ter um peso bastante concreto na história da gestão de projetos como disciplina de estudo. Em seu processo de expansão, para além dos âmbitos da engenharia até firmar-se como um modelo de gestão de organizações, as exigências em relação a aspectos prioritários que um software deve abranger também foram mudando, obviamente.

O MS Project não atendeu essas necessidades, tendo preferido concentrar-se na complexidade dos aspectos de planejamento.

Em vez disso, o ITM Platform permite introduzir objetivos de negócio, estudar diferentes hipóteses de cenários e tomar decisões baseadas em dados reais sobre quais projetos devem ser efetivamente executados.

O MS Project requer instalações caras - O ITM Platform está na nuvem

“O ITM Platform é uma ferramenta para organizações; o MS Project é um software para o uso pessoal de gerentes de projetos.”

Esta distinção tem seus matizes: o MS Project Server é a versão para organizações disponibilizada pela Microsoft. No entanto, o processo para passar da versão pessoal à organizacional pode custar entre 10.000 e 20.000 dólares. Além disso, a instalação on premises necessita de servidores MS, SQL e Sharepoint como ponto de partida, além de uma expertise técnica bastante avançada nesses campos.

Em vez disso, a implementação do ITM Platform em uma organização é muito mais ágil, dado que não precisa de nenhum tipo de instalação (esclarecimento: oferecemos a instalação on premises para as organizações que assim o solicitem, mas se trata de uma opção marginal entre nossos clientes). Incluindo toda a parametrização e a formação inicial, nossos clientes começam a utilizar o ITM Platform em um prazo entre dois dias e duas semanas.

Montar um PMO em uma semana… ou em uma eternidade

“O ITM Platform é uma ferramenta ideal para criar um escritório de direção de projetos.”

Pelas facilidades de adoção e suas funcionalidades de gestão de portfólio, o ITM Platform é uma ferramenta ideal para organizações que já gerenciam projetos a partir da iniciativa de gerentes de projetos individuais e que estão a ponto de criar um escritório de direção de projetos. Enquanto o MS Project Server exige um esforço econômico e humano muito notável simplesmente para implementar a ferramenta, o ITM Platform é um catalisador da gestão centralizada, graças a sua capacidade de se concentrar nos aspectos metodológicos que realmente importam.

O MS Project não oferece controle sobre os componentes básicos da integração

A gestão de componentes básicos da integração de projetos -como, por exemplo, os custos e o faturamento dos projetos- é realizada fora do MS Project, motivo pelo qual a pessoa que acesse somente ao arquivo MPP não conseguirá obter nenhuma visibilidade das alterações realizadas no mesmo

Em vez disso, no ITM Platform a solução inclui a gestão de custos, o que a torna uma excelente candidata para integrações com sistemas de ERP. Outro exemplo do enfoque holístico do ITM Platform são os riscos.

MS Project tiene una filosofía cerrada – ITM Platform una filosofía abierta

Na era da produtividade empresarial on-line onde a maior parte dos atores integram soluções através do API para obter fluxos de automatização mais ambiciosos, a Microsoft mantém uma filosofia fechada que unicamente permite conectar suas própias soluções entre si: Excel, Access, etc. Mesmo assim, as possibilidades para conectar o MS Project são deficitárias. É impossível, por exemplo, receber notificações personalizadas no Outlook quando se realizam alterações nos projetos.

Em vez disso, o ITM Platform parte da vontade de conviver com os sistemas de todos nossos clientes: não queremos provocar alterações traumáticas.

Não apenas dispomos de um completo API para que desenvolvedores de qualquer organização possam conectar seus sistemas de ERP, contabilidade ou CRM, mas também existem integrações com o JIRA e o Slack, além de uma próxima presença no Zapier.

O MS Project é rígido – O ITM Platform é flexível

De acordo com Mark Corker, presidente de Seradex Web Services, a complexidade do software e as repercussões das opções pré-programadas para reajustar datas em tarefas com dependências, tem o resultado contraproducente de que 99% dos projetos realizados com o MS Project não oferecem datas confiávei.

Em vez disso, o ITM Platform é baseado em um modelo de software flexível: de adaptação resiliente ao usuário, ao invés disso. Por isso, trata-se de uma ferramenta que não somente proporciona valor aos diretores de projeto, mas também aos diretores financeiros, diretores gerais, COOs, CIOs, etc.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

Na hora de implantar um modelo de gestão de projetos em organizações, não é suficiente adquirir uma solução tecnológica, é preciso adaptar a organização a uma nova forma de trabalhar.

Neste artigo explicamos as chaves do sucesso que aprendemos na ITM Platform após mais de 300 implantações: aspectos relacionados com a concepção organizativa, com a gestão da mudança e com os aspectos básicos de configuração inicial que facilitarão o processo e farão de sua empresa uma organização verdadeiramente administrada por projetos.

Concepção da organização

1. Unificacão

Um dos primeiros aspectos que se devem considerar quando se concebe uma organização orientada a projetos é decidir o que se unifica e centraliza.

Estes são alguns dos principais:

A terminologia. Para poder comunicar-nos adequadamente internamente em nossa empresa ou externamente com nossos fornecedores ou clientes, devemos ser capazes de dar uma ideia exata de medidas tais como o estado de nossos projetos, dos tipos e diferentes classificações de elementos tais como tarefas, prioridades, estados, etc. Descrições vagas e ambíguas como “vai bem” não ajudam, porque não indicam o estado real do projeto nem proporcionam informação que tanto o emissor como o receptor entendam.

Critérios de seguimento. O seguimento dos projetos se deve realizar de maneira quantitativa e continua. Devemos decidir que critérios vamos a utilizar para medir sua progressão e acordar seu uso na organização.

Gestão de recursos. Em função da natureza dos projetos, pode ser necessário centralizar a gestão dos recursos. Esta decisão afetará ao âmbito organizativo, o trabalho dos chefes de projeto e a forma na qual se planifica e executa o trabalho diário.

Relatórios. São a chave da informação e da quantificação. É aconselhável que todos os departamentos da empresa ou todos os projetos utilizem um sistema de relatórios comum para poder contar com a informação necessária para analisar e tomar decisões.

Outros aspectos que se podem unificar são os critérios de aprovação (quando se aprova um projeto, quando se passa de um estado do projeto a outro, quem deve tomar essas decisões…), as tarifas dos fornecedores e os custos padrão ou os formatos dos documentos que serão utilizados no dia a dia

Em resumo, em primer lugar se deve pensar o que vai ser centralizado e posteriormente decidir como será feito.

2. Metodologias ágeis, preditivas ou ambas

Outra das decisões que se devem tomar previamente antes de começar qualquer projeto é escolher a metodologia de gestão que se aplicará nesse projeto.
Cada metodologia aporta valor a diferentes tipos de projeto e dependendo de sua natureza, convém escolher uma ou outra

.As metodologias ágeis são muito boas para manejar a incerteza. São ideais para aqueles projetos nos quais não se sabe com certeza como vão terminar, nos quais existe uma ideia de onde se quer chegar, mas não se sabe muito bem por qual caminho se alcançará o objetivo. É o caso de alguns projetos de TI, Start-ups e em geral âmbitos de certa indefinição.
As metodologias preditivas manejam muito bem a certeza. Por isso, são as adequadas para administrar projetos nos quais se conhece o processo e qual será o entregável resultante. Um exemplo seria a planificação da fabricação de qualquer componente do qual já se fabricaram previamente vários lotes de unidades. Neste caso, dado que já se conhece pormenorizadamente todo o processo, o que se intenta é planificá-lo adequadamente para maximizar a produtividade.

No entanto, entre ambas as metodologias existem pontos comuns: é necessário realizar um rígido acompanhamento e realizar quantificações e métricas.

Dado que se trata de dinâmicas muito diferentes e, para utilizá-las em conjunto, é necessário que os Gerentes de Projetos sejam especialistas conhecedores de ambas as metodologias e saibam adaptar-se a uma ou outra em função das circunstâncias.

No caso de que finalmente decidamos utilizar ambas as metodologias, ambas devem coexistir em um mesmo portfólio.

3. As responsabilidades do gerente de projeto

Falamos recentemente sobre a figura do Gerente de Projeto. Mas quais deveriam ser as suas habilidades?
Estas são algumas das atribuições sobre as quais convém prestar atenção:

Acompanhamentos sobre o avanço, tanto dos resultados como do aspecto econômico.

Aquisições das receitas do projeto

Controle dos riscos.

Canalizar e fomentar a comunicação.

Gerenciar os recursos humanos.

É fundamental que, previamente a iniciar a realização de um projeto, fique claro quais são as atribuições exatas do Gerente de Projeto. Isto lhe permitirá trabalhar adequadamente, centrando-se naquelas tarefas que são de sua responsabilidade, e também reportar à direção corretamente os resultados de seu trabalho.

4. O Escritório de Projetos

Outro aspecto relevante é decidir se é necessário ter um escritório de projetos (PMO). Existem organizações com um elevado sucesso em sua gestão de projetos que não possuem uma oficina de projetos e, no entanto, em outras é necessário.

Esta diferença se deve à variabilidade entre negócios e depende de diversos fatores. Os mais relevantes são:

O grau de maturidade da organização ou o nível de caos no momento atual. Existem empresas em momentos mais estáveis e outras em épocas de mudança ou de grande variabilidade.

A complexidade organizativa que tenha a organização.

A natureza do negócio. Há setores nos quais é habitual a existência de escritórios de projetos porque são características de seu modelo de negócio. Em outros setores, pelo contrario, não é habitual que exista esta unidade.

A existência de relações de interdependência entre projetos. No caso de que existam estas conexões cruzadas, ganha especial importância a presença de um escritório de projetos como órgão coordenador entre estes projetos interconectados.

Grau de maturidade dos gerentes de projeto. No caso de que existam níveis de projeto experimentados e que possam abarcar a magnitude dos projetos, eles mesmos podem converter-se no próprio escritório de projetos. Em caso contrário, será necessário que várias pessoas se ocupem desta tarefa, constituindo o escritório de projetos.

Alinhamento estratégico. Se existe um importante grau de alinhamento entre os projetos e o objetivo global da empresa, é importante a figura do escritório de projetos.

Em resumo, um escritório de projetos permite conseguir níveis de coordenação que não se pode conseguir facilmente com uma organização tradicional. Isto é assim porque oferece um foco estratégico e diretrizes para segui-lo.

5. Metodologias e marcos

Outro aspecto que se deve contemplar é a adoção das metodologias e os quadros metodológicos. Estes guias, como os que proporcionam PMI ou Prince2, são de muita ajuda, apesar de que nosso conselho é adotá-las com sentido comum, não as aplicando de forma rígida, mas adotando delas os aspectos que mais se adaptem a nossa organização.

Algumas ideias chave para melhorar neste ponto são:

Estandardização de processos. Os processos se devem padronizados, ao mesmo tempo em que devem ser o mais simples possível e estar próximos da realidade.
Inspiração em modelos existentes. Existem associações internacionais que facilitam modelos de gestão de projetos padronizados. Podemos acudir a elas para inspirar-nos, considerando que devemos tomar o melhor de cada uma para a gestão de nossa organização.

Até este momento, desenvolvemos como se deve conceber a organização para produzir a mudança, mas fica o mais importante. Como se deve produzir esta mudança? De que maneira a devemos realizar para que tenha sucesso?

Gestão da mudança

Para que a mudança possa ter sucesso, deve cumprir uma série de premissas e se deve realizar uma série de passos.

1. Definição do impulsor

O impulso da gestão de projetos deve vir da direção da empresa. É um erro pensar que simplesmente por contratar uma plataforma de gestão de projetos esta se vai implantar de maneira automática. A direção da empresa deve potenciar que se utilizem estes sistemas. Ademais, deve liderar a mudança.

É importante matizar que o apoio que se deve conseguir não necessariamente é o da Direção Geral da empresa, senão o da direção ou os responsáveis principais do âmbito organizativo no qual se vai implantar.

2. Implementação da gestão da mudança

Por isso, uma maneira adequada de realizar a transição pode ser mediante um enfoque duplo, ao que chamamos efeito pinça. Como seu próprio nome indica, este sistema consta de dois enfoques.

Por um lado, é necessário um fluxo de mudança desde a direção até os integrantes da organização (enfoque top-down), que implique a obrigatoriedade de realizar as tarefas utilizando estes sistemas.

Será necessário estabelecer modelos de controle e fazer acompanhamentos com relatórios. Com isso se pode comprovar que se está aplicando adequadamente o modelo de gestão de projetos estabelecido e controlar o que está aportando realmente à empresa.

Por isso é importante realizar reuniões de acompanhamentos nas quais se deve utilizar unicamente informação previamente registrada no sistema.

Por outro lado, é necessário aplicar ações de baixo para cima (enfoque botton-up), com estratégias de capacitação e de escuta ativa aos membros das equipes de trabalho, que saibam trasladar a realidade das circunstancias de trabalho à direção e consigam assim uma implementação da gestão de projetos que seja verdadeiramente útil para a gestão das tarefas diárias.

Os membros das equipes de projeto não devem sentir que estão sendo obrigados a mudar sua maneira de trabalhar como um capricho da direção, mas porque se trata de utilizar uma nova metodologia de trabalho que agrega valor para todos o que melhorará a produtividade do conjunto da empresa, do qual se verão beneficiados a médio e longo prazo.

A presença de trabalhadores motivados a utilizar as novas metodologias contagia os demais. Pode ser uma estratégia de implantação muito mais útil que a obrigatoriedade estabelecida por parte dos diretores gerais ou da área específica.

Para garantir o sucesso final, é necessário começar por projetos relativamente simples. Neles deveriam trabalhar pessoas bem formadas nos novos sistemas e afins a estas mudanças, conseguindo resultados positivos que se devem quantificar para poder compará-los com os anteriores à aplicação dos novos sistemas.

Conseguir sucesso nos primeiros momentos, suporá uma retroalimentação positiva para o resto da empresa, que estará desejando ser partícipe destas novas metodologias.

Resumindo, assegura que você vai ter sucesso nos primeiros passos escolhendo bem o contexto, o que propiciará o sucesso futuro nos seguintes passos.

Outra maneira de motivar para a mudança é devolver aos envolvidos nela algo do que deram previamente. Todos os implicados no modelo de gestão por projetos devem obter um resultado tangível a seus esforços, o que suporá a motivação para continuar realizando-o.

Também se pode estimular a colaboração online, já que conseguirá que aqueles trabalhadores mais adaptados a estes sistemas (conhecidos como “best performers” “arrastem” os mais reticentes).

Webinar ITM Platform- Implementação PPM from ITM Platform