Não é novidade que os Chief Information Officers possam ser considerados diretores de todos os projetos tecnológicos de uma organização.
Na verdade, em meados dos anos noventa, pensava-se que os gerentes de projetos não podiam se limitar a realizar tarefas, mas tinham que ter um compromisso abrangente com a estratégia de sistemas da organização. Foi então que algo semelhante foi defendido: que os diretores do PMO têm um papel muito parecido com o do CIO.
Com a consolidação de escritórios de gerenciamento de projetos em todos os tipos de organizações e o surgimento de boas práticas de start-up e operação, os PMOs se tornaram no modelo claro para a gestão de projetos internos em grandes corporações. Portanto, vale a pena lembrar a afirmação oposta: que os CIOs dirigem um PMO de projetos de tecnologia interna
Controle sua estratégia de sistemas com ITM Platform
A falta de definição do CIO: entre estratégia e dia-a-dia
É bastante difícil definir detalhadamente o papel de um Diretor de Tecnologia (CIO). Há aqueles que dizem que ele é simplesmente um diretor de sistemas com muito dinheiro. Embora funcione como uma piada, é uma declaração muito imprecisa: qualquer CIO é o principal responsável pela estratégia, práticas e políticas dos sistemas de informação de uma organização.
Dito isto, a vida cotidiana de cada CIO é muito diferente, variando de acordo com a indústria, o país, o tamanho da empresa e a personalidade dos gerentes que estão acima.
De fato, as expectativas da alta gerência do que um CIO deve fazer são, provavelmente, o aspecto mais importante. É muito diferente para um CEO querer um CIO para materializar a visão do negócio graças a um especialista em tecnologia que confia em um gerente de sistemas para responder o mais rápido possível a todas as suas exigências. Essa é a grande diferença entre um CIO como gerente sênior e um CIO como mera pessoa responsável. Exagerando um pouco desta distinção, pode-se dizer que existem dois tipos de CIO: aqueles que não têm tempo para supervisionar as operações diárias e aqueles que não encontram tempo para deixá-las.
Mas, no final, cada CIO está entre dois mundos: a alta administração, que se concentra na visão de longo prazo e na criação de valor para os investidores; e o dia-a-dia da gestão tecnológica, que inclui aspectos como:
- Compra de tecnologia
- Limite dos danos e planejamento face a possíveis falhas
- Planejamento do pessoal, incluindo treinamento
- Criação de novos sistemas
- Integração e mantimento de sistemas existentes
Quando a organização é pequena o suficiente, o CIO pode lidar com todos esses aspectos; mas, a partir de uma certa dimensão, deve contar com um sistema de delegação, estabelecendo regras e procedimentos para que outros assumam essas responsabilidades em um quadro unificado.
A aspiração de todos os CIOs é provavelmente estabelecer esse quadro de referência para poder se dedicar ao que é interessante: direcionar a estratégia e se envolver com a gestão da empresa com a qual os seus homólogos em grandes multinacionais, como as grandes empresas farmacêuticas, contam. Nas palavras de Paul Burfitt, CIO da Astra Zeneca até 2006, o trabalho do CIO consiste em criar quadros de referência (políticas, padrões e estratégias) que permitem que cada subsidiária atue por conta própria, de forma habilitada. Enquanto isso, o CIO dedica-se a projetar prioridades, objetivos e metas, combinando, em qualquer caso, a perspectiva de negócios e a perspectiva dos sistemas de informação.
Por que o CIO possui um PMO de projetos de sistemas
Nesse difícil equilíbrio entre o dia-a-dia e a estratégia é onde a comparação do CIO com o líder de um PMO se encaixa perfeitamente.
É fácil entender se fizermos a seguinte pergunta: quais são as responsabilidades do CIO no gerenciamento de projetos?
- Equilibrar demanda com capacidade
Os pedidos de melhorias em sistemas informáticos internos, bancos de dados, módulos de gerenciamento, CRM, etc., crescem mais rapidamente do que a capacidade de gerar tais melhorias. O desenvolvimento de novos softwares e a integração de diferentes tecnologias são processos longos e caros.
Portanto, uma das primeiras responsabilidades do CIO é garantir que haja a capacidade de cobrir os projetos que vão começar e que os recursos atribuídos tenham o conhecimento técnico necessário. Daí a importância do planejamento abrangente de recursos.
- Saber dizer “Não”
Como a demanda por trabalho técnico sempre excederá a capacidade, cada CIO deve saber como dizer não às ideias, pedidos e requisitos. Para isso, é essencial ter diretrizes e políticas que permitam priorizar e levar a tecnologia da organização ao seu próximo estado.
Do mesmo modo, os PMO estratégicos oferecem instrumentos e ferramentas para a tomada de decisões, sobre quais projetos devem ser iniciados e quais não são suficientemente importantes para passar de um mero rascunho. Ocasionalmente, o PMO até tem autoridade suficiente para tomar tais decisões.
- Gerar as expectativas adequadas
Quando as políticas internas e os planos estratégicos são comunicados adequadamente, diferentes departamentos são mais propensos a saber o que esperar de seus pedidos e que tipo de ideias provavelmente serão incluídas no portfólio do projeto.
- Envolver os departamentos que solicitam a mudança
A cultura ágil mostrou que o sucesso dos projetos de tecnologia interna depende do grau de comprometimento dos patrocinadores do projeto. Para que a estratégia de tecnologia corresponda às perspectivas de crescimento, muitos CIOs garantem que cada departamento é responsável pelo sucesso das ideias que propõe. Desta forma, são evitados pedidos desnecessários e ideias cujas consequências não foram devidamente analisadas.
Um PMO tem responsabilidades muito semelhantes, como órgão de coordenação para que todas as partes envolvidas nos projetos colaborem de forma proativa e ofereçam mais contexto de negócios aos gerentes de projeto para que eles compreendam a motivação por trás de cada novo requisito.
Em suma, tanto o CIO quanto o PMO têm funções de coordenação, monitoramento, unificação, avaliação e seleção do portfólio de projetos de uma organização. A diferença fundamental entre os dois é que o PMO se baseia muito nas metodologias de gerenciamento de projetos, enquanto o CIO trata mais do que a organização exige, sua estratégia e os desafios tecnológicos. Ambos os papéis podem ser combinados de forma produtiva.
Como se isso não bastasse, as responsabilidades também se aproximam em termos de treinamento, aprendizado contínuo e transferência de conhecimento. Como tanto o CIO quanto o PMO têm uma dimensão transversal, a rotina, o conformismo e os compartimentos estanques são seus grandes inimigos.
Benefícios de tratar o trabalho do CIO a partir do PMO:
Os CIOs que decidem adotar a ideia de ter um PMO, mesmo que seja embrionário, poderão beneficiar dos seguintes elementos:
- Adoptar metodologias de portfólio para monitorar, avaliar e selecionar projetos
- Ter critérios claros para priorizar o trabalho de acordo com o valor que ele traz para o negócio. Um PMO ágil pode gerenciar a acumulação de requisitos dinamicamente, adaptando-se às circunstâncias para maximizar o valor entregue ao cliente.
- Além disso, a governança dos projetos representados pelo PMO permite ao CIO deixar o escopo do trabalho reativo para defender a importância estratégica de seu perfil, abordando o CTO. Embora isso seja para outro artigo, trata-se de imaginar o futuro e avançar para uma visão da mídia que dá o domínio da tecnologia.
Claro, a relação entre o CIO e o PMO é variável. Pode ser uma dependência direta, mas também há organizações onde o CIO aconselha o PMO: ser o proprietário da estratégia e ter um contato muito mais direto com os clientes e gerar valor, pode ajudar o PMO e os gerentes de projetos que são colocados no lugar dos clientes e tornam concreto o objetivo do projeto através da empatia.
Objetivo: Entrar no comité de direção
De acordo com um estudo Russam GMS, apenas 2% dos comitês de gestão possuem um CIO. E isso apesar de ser uma aspiração geral deste perfil com benefícios claros ao decidir o curso de um empreendimento comercial.
O isolamento do mais alto representante dos sistemas de informação em relação à alta administração é outro ponto de similaridade com os PMO: muito poucas organizações admitem o diretor do PMO no comitê, considerando tudo o que tem a ver com a gestão de projetos em um nível inferior ao executivo.
No entanto, tanto o CIO quanto o PMO implementam suas capacidades organizacionais máximas quando sua missão é projetar e manter sistemas de governança.
Quando a governança do projeto é incorporada ao comitê de direção, o desempenho dos projetos e sua contribuição para os objetivos da organização são maximizados.
Quando o CIO que se junta ao comitê não só supervisiona a governança tecnológica, mas está envolvido na governança dos projetos, a organização irá lançar as bases para atingir a máxima solidez como ator digital. Um verdadeiro quebra cabeças para a concorrência.
