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Além de “estação meteorológica” e “torre de controle”, Casey e Peck distinguem um terceiro tipo de Escritório de Gerenciamento de Projetos: “a fonte de recursos”. Habitualmente, este tipo de PMO é simplesmente caracterizado pela sua capacidade diretiva.

Com efeito, a diferença fundamental comparado com os anteriores tipos de PMO é o seu caráter diretivo, visto que se dedica a coordenar projetos, componentes e programas de uma organização.

No que diz respeito aos seus atributos, a direção pode ter dois alcances distintos:

O mais ambicioso é um PMO que abrange todos os projetos da organização.

No entanto, também pode ser mais objetivo, se focando apenas em projetos transversais que envolvam vários departamentos, deixando assim projetos mais rotineiros ou especializados nas mãos de um project manager especifico.

Como se organiza a estrutura de um PMO diretivo

Em um PMO diretivo, os Project managers trabalham diretamente para o PMO: é ele que atribui os projetos, que supervisiona as ações e a quem se dirige os relatórios. Deste modo, o PMO diretivo é o que mais necessita uma diversificação e hierarquia da sua equipe e diretores de projeto: os que trabalham para o PMO terão um perfil mais definido como supervisores ou diretores, enquanto que os subalternos estarão mais envolvidos na execução das tarefas diárias.

Por outro lado, os trabalhadores da empresa podem se organizar de duas maneiras:

Uma possibilidade é que integrem a própria PMO. Este sistema é valido nos casos em que todos ou quase todos os trabalhos que realiza a empresa adotem a forma de projetos.

Outra opção é que sejam trabalhadores formalmente não ligados a projetos, ainda que o seu trabalho contribua para alguma coisa. Esta abordagem é a que se utiliza em empresas com um perfil mais operacional ou com uma menor proporção de trabalho dedicado a projetos.

Funções do PMO diretivo

As funções mais características estão ligadas à coordenação do talento:

Desenvolver e manter um modelo de Project manager corretamente estabelecido e suficiente para controlar todos os projetos da empresa.

Organizar as contribuições de trabalhadores independentes

Disponibilizar recursos humanos necessários a cada projeto, priorizando, em caso de conflito, segundo critérios de negócio.

Ainda que estas sejam as funções mais determinantes, o PMO diretivo compartilha funções com outros tipos de PMO mais simples. Pode incluir, entre outras, as seguintes:

Reduzir custos centralizando serviços.

Garantir uma comunicação adequada entre membros da equipe e a organização do gerenciamento de projetos graças à emissão recorrente de relatórios estruturados e completos

Encorajar a adoção de metodologias, padrões, processos e ferramentas que permitam o gerenciamento de projetos de maneira eficaz

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Como controlar a eficácia do PMO diretivo?

Uma vez que o PMO diretivo é encarregado de gerenciar todos os projetos, é difícil de avaliar se este trabalho se realiza adequadamente. Se é o próprio PMO a ter por missão de avaliar o seu próprio rendimento, é possível que apareçam distorções relativamente a essa avaliação e, mesmo que não seja o caso, pode sempre persistir uma dúvida sobre a existência de conflito de interesses.

Algumas soluções podem ser adotadas nestes casos:

Subscrever serviços de auditoria externa. Esta é uma garantia de obter relatórios confiáveis que permitam analisar tanto os aspetos negativos como negativos do gerenciamento de projetos.

Organizar uma auditoria independente dentro da própria organização. Para isso, é necessário constituir um grupo de gerentes de projeto ativos que se dediquem a avaliar a eficácia do gerenciamento.

Desenvolver um sistema rotativo para diretores de projetos. Esta é uma metodologia muito utilizada em empresas que adotaram os padrões de qualidade ISO900. Quando um diretor não se responsabiliza pelo gerenciamento de um determinado projeto, se lhe pode atribuir a avaliação de projetos ativos. Esta opção é muito completa, dado que a rotação de projet managers garante que mantenham constantemente os dois pontos de vista: tanto do avaliador como do avaliado.

Devo incorporar na minha empresa um PMO diretivo?

Existem uma divisão de opiniões entre os peritos quando chega a hora de recomendar este tipo de PMO.

Por um lado, algum defendem que se trata da melhor solução para a gestão de uma empresa, que garante a máxima eficácia em todos os departamentos e projetos. Caso já existam outros sistemas, se sugere uma evolução progressiva para um PMO diretivo pois este é o método mais completo de gerenciamento.

Por outro lado, o PMO diretivo corre o risco de se tornar intrusivo com sistemas de trabalho já existentes e aparecer como uma estrutura que procura guardar o controle de todos os departamentos ou aspetos do gerenciamento de uma empresa sem deixar espaço para sistemas externos, independentes ou que não se adaptem aos procedimentos estabelecidos por ele.

Desta forma, antes da implantação de um PMO diretivo numa empresa, será necessário determinar se o perfil dos seus trabalhadores permite uma introdução adequada. Caso contrário, uma solução poderá ser adotar outros tipos de PMO menos exigentes e evoluir gradualmente para este tipo de PMO

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Neste blog já tivemos a oportunidade de mencionar os diferentes tipos de PMO segundo a classificação de Casey e Peck em 2001, a função de monitorização de tipo “estação meteorológica”.

Quando o PMO adquire autoridade para estabelecer diretrizes de ação, a sua ação pode ser comparada com a de uma torre de controle determinando quando um projeto poderá entrar na pista de aterragem, levantar voo e saber, ao mesmo tempo, quais as condições para o regresso e do espaço aéreo (ou seja, o tempo das equipes e orçamento disponíveis)

O PMO de controle, no entanto não toma apenas decisões para dirigir projetos. Se uma estação meteorológica serve de instrumento de medida, a torre de controle define procedimentos e padrões: monitoriza e garante a conformidade procurando melhorias.

Ainda que seja sempre importante reconhecer as diferenças que cada PMO deve incluir para se adaptar à sua organização matriz, estas são algumas das funções típicas de um escritório de gerenciamento de projetos de controle:

1. Estabelecer padrões para o gerenciamento de projetos

Cada projeto deve responder a certos padrões que servem como referência e aos quais se deverá ajustar o mais possível logo a partir da fase de iniciação. É recomendável que os padrões sejam flexíveis e permitam uma certa adaptação às circunstâncias que podem ir surgindo durante a realização do projeto. Esses padrões podem se referir a áreas distintas tais como:

Informação e nomenclatura. Os PMO apenas proporcionam modelos de relatório e que permitam tratar a informação de maneira homogenia, facilitando a comparação e analise entre projetos. O mais conveniente será determinar que tipos de relatórios são fornecidos, com que frequência são emitidos e a estrutura que apresentam.
Riscos: O que pode ser apresentado e em que momento, qual a probabilidade de êxito e que impacto podem ter no projeto.
Configuração do projeto ou organização. Envolve o estabelecimento de responsabilidades para cada um dos implicados no projeto, de modo a que as etapas e decisões importantes sejam tomadas pelos responsáveis em questão no menor tempo possível e tendo acesso a toda a informação relevante.

Apostar em manter padrões de equilíbrio entre um trabalho estruturado e equilibrado é um pratica acertada: devem ser suficientemente bem elaborados para garantir a complexidade da organização sem cair em excessos de burocracia. O objetivo é fazer as coisas simplesmente, que as tarefas sejam distribuídas de maneira clara, que cada um saiba o que deve fazer e quando, quais as suas responsabilidades e a quem deve comunicar os resultados, dúvidas ou problemas que possam surgir.

2. Procure a melhor forma de cumprir os padrões estabelecidos

Duas abordagens são possíveis:

Perspectiva externa: Procure se documentar acerca de técnicas de avaliação de riscos, quantificando o progresso de um projeto. Estude casos similares de outras empresas e tente aplica-los à sua situação concreta.
Perspectiva interna. Garanta que todos os membros da sua equipe e pessoal da empresa compreenda e saiba como pôr em pratica os padrões que estabeleceu. Por outro lado, implique seus colaboradores na detecção de erros e sugestões de melhorias. Todos devem ter o sentimento de pertencer à equipe e de participar no seu sucesso. Um olhar mais próximo, vindo de dentro, proporcionado pelos seus próprios colaboradores, é um recurso insubstituível.

3. Favoreça o cumprimento e elevação dos padrões

As organizações com uma cultura de qualidade avançada terão mais facilidade em dar este passo. Além disso é importante considerar incentivos para aqueles que se esforcem em realizar o seu trabalho o melhor possível, por exemplo, incluindo a adoção de normas para a avaliação do pessoal.

4. Participe ativamente na melhoria dos padrões

Além de premiar os colaboradores que avancem ideias que permitam melhorar os padrões estabelecidos, começando pela própria direção do escritório de projetos todos devem trabalhar ativamente na sua melhoria. Os dados relativos ao gerenciamento acumulados são um bom ponto de partida para implementar ações de melhoria. O mais importante será compreender que programas e áreas de atividades da organização podem sofrer mais com a adoção de mudanças para amortecer o choque perante ações de sensibilização.

Processo de implementação de um PMO de controle

Como em qualquer outro processo de gerenciamento de mudanças que afete toda a organização, os inícios podem ser bastantes difíceis.

No entanto, alguns fatores podem facilitar este processo:

Reconhecer as carências que justificaram a criação do escritório de gerenciamento de projetos.
Chefia partilhada entre a alta direção, responsáveis intermédios e direção do novo PMO
Adoptar um software completo, mas simples como IMT Platform, que permite organizar projetos em programas e analisar informação complexa de maneira uniforme.
Se estas condições não forem reunidas, ou se a implementação crie elevadas dificuldades, pode ser aconselhável de começar com um par de funções mais básicas, relativas a centralização da informação e facilidade em tomar decisõesSer rigoroso e exaustivo na recolha de dados permite aumentar a confiança de clientes e diretores, que em consequência se tornarão mais susceptíveis de aceitar as mudanças propostas pelo PMO, que poderá assim ir introduzindo novos sistemas de gerenciamentos de projetos de maneira gradual.

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Um dos maiores desafios de um PMO é conseguir que as experiencias criadas por um projeto cheguem ao resto da organização e não se perdem ao se dissolver a equipe atribuída a um projeto. Mesmo dentro cada projeto, atingir uma linha de base de conhecimento compartilhado explicitamente por todos os membros chave da equipe pode ser complicado.

Este processo de transferência de conhecimento é especifico nas organizações baseadas em projetos e que se encontram com obstáculos diferentes aos que caracterizam a transferência e aplicação do conhecimento no âmbito da I+D+i, por exemplo.

Infelizmente, os Escritórios de Gerenciamento de projetos podem deixar as funções de transferência de conhecimento para segundo plano ou, quando reconhecem a sua importância, habitualmente não vão para além de um enfoque genuíno. Para tratar o problema na sua complexidade, recomendados partir do reconhecimento dos principais obstáculos que impedem uma função lineal do conhecimento

Segundo B.H. Reich, existem 9 obstáculos para a transferência de conhecimento entre projetos:

1. Lições não aprendidas

As dificuldades que têm as organizações para gerenciar o seu quotidiano baseado em projetos começam e terminam com esta ameaça. Mesmo que muito para além dos registos de experiencias anteriores e as diretivas para o projeto em questão, se trabalha a cada vez de uma maneira e irrepetível difícil de prever, mas as lições aprendidas permitem à equipe comparar e analisar os possíveis cenários, assim como aprender de situações anteriores que dificultaram a obtenção de resultados.

Infelizmente, o caractere irrepetível dos projetos complica cognitivamente a aplicação dessas lições, que habitualmente se transferem a partir da experiencia pessoal de um membro da equipe. Para conseguir levar a aprendizagem mais para além das componentes pessoais, é recomendável:

Trabalhar sobre arquivos documentais que permitam identificar similitudes anteriores de forma proativa
Compartilhar lições mais relevantes de projetos com características que se possam repetir, seja por pertencer à mesma linha de negócio, ter o mesmo cliente, ou desenvolver a atividade em mercados ou circunstâncias semelhantes

2. Seleção de equipe defeituosa

Ainda que a equipe de um projeto possa contar, em teoria, com todas as competências necessárias para entregar um resultado de qualidade suficiente, é possível que existam requisitos de competências de difícil identificação, especialmente pelo que diz respeito a aspetos relacionados com a experiencia acumulada, o conhecimento do know how da empresa e em caso de projetos no estrangeiro, a dimensão multicultural. A isto se pode acrescentar o feito que quem leva a cabo a planificação nunca será um especialista em todos os aspetos técnicos que devem ser cobertos, podendo mesmo falhar ao adicionar os requerimentos com a capacidade técnica da equipe. Neste caso, incluir a transferência de conhecimento internamente no projeto pode falhar gravemente.

3. Volatilidade da equipe de gerenciamento

Neste caso, trata-se de um problema relacionado com o gerenciamento do projeto. A perda de um membro da estrutura de gerenciamento que tenha influência direta na orientação dos recursos e as estratégias corporativas (patrocínio executivo ou direção do projeto por exemplo) compromete seriamente os níveis de conhecimentos e estabilidade dentro dos departamentos da empresa baseada em projeto.

4. Falta de reconhecimento das funções

O gerenciamento do projeto é assegurado tanto pela direção como pelos patrocinadores dos projetos que devem receber a informação adequada para monitorizar com mais critério. A dificuldade consiste em incorporar a alta direção no gerenciamento do conhecimento sem que ela perda a autoridade. O perigo é que a direção tome decisões erradas devido à pressão dos patrocinadores que por vezes tem uma percepção errada ou relevar imprecisões em relação ao projeto

5. Integração inadequada do conhecimento

Os projetos de grande magnitude requerem entrelaçar conhecimentos especializados de várias áreas para solucionar problemas complexos, inovar ou transformar esses conhecimentos em algo maior, graças a uma integração correta.

Como sabemos, não há ninguém que possua a chave exata para encaixar de forma adequada esses conhecimentos diversos, criando um risco de as peças do puzzle se juntarem incorretamente, interferindo com o resultado.

Perante este cenário, o gerenciamento de projetos requere que os diretores garantam uma comunicação eficaz com e entre as suas equipes de trabalho para facilitar uma integração de conhecimentos multifuncionais com sucesso e evitar que alguma equipa de trabalho se dedique, de maneira independente e por desconhecimento, a resolver um problema sobre o qual outra equipe já esta trabalhando. Isto cria frustração e um desgaste não necessário dos recursos.

6. Transferência incompleta do conhecimento

Habitualmente, para desenvolver um projeto complexo e inovador que requer a implementação de recursos ou suporte técnico especializado, os membros do projeto devem incentivar os provedores da organização a interagir com um consultor. Nestas interações, a transferência do conhecimento deve procurar ser o mais transparente possível, no entanto os receios ou conflitos de interesses entre a equipe do projeto e o provedor de conhecimentos acabarão por interferir no processo.

A maioria das falhas que afetam a concretização de um projeto aparecem porque durante a concepção, houve uma transferência de conhecimentos incompleta entre a equipa, consultores externos e provedores.

Isto acontece porque as pessoas que se dedicam à consultoria têm como aspiração de receber algo importante em troca a longo prazo, pela sua propriedade intelectual ou reconhecimento de valor, recusando assim revelar o seu conhecimento logo de início.

Em consequência, durante a transferência de conhecimentos, é omitida informação que costuma ser crucial para o êxito do projeto o que é habitualmente descoberto apenas quando o projeto falha, obrigando assim a retroceder e procurar as falhas. Deste modo, é primordial garantir a boa qualidade e operabilidade da documentação recebida pelo provedor de conhecimento de modo a que o gerente do projeto possa tomar as decisões mais adequadas para a sua empresa.

7. Saída de membros da equipe

O fato que algum membro da equipe deva sair devido a circunstancias planificadas ou imprevistas supõe uma fuga intelectual de grande valor para o projeto, já que o tempo que essa pessoa dedicou ao processo de concepção ou planificação implica a acumulação de competências ou conhecimentos relacionados com o projeto e que podem ser insubstituíveis. Estes conhecimentos desaparecem se a pessoa deixar a equipe.

Para se proteger contra as falhas de conhecimento que criam as eventuais migrações de membros da equipe considerados como peças chave do projeto, devem ser tomadas medidas preventivas de documentação, com a finalidade de dar continuidade ao projeto com novos integrantes, caso ocorra essa saída antecipada. Obviamente haverá sempre uma quantidade imprecisa de conhecimentos que desaparecerão com essa pessoa que serão irrecuperáveis.

8. Falta de um mapa de conhecimentos por função

Uma parte do gerenciamento de projetos que não podemos deixar de ter em conta, é a criação antecipada de um mapa de conhecimentos, reagrupados por funções, que sirva de ferramenta para todos os membros da equipe (incluindo cargos superiores) se possam determinar quem é capaz de fazer o quê e quais os conhecimentos que a equipa possui para um projeto.

O mapa de conhecimentos ou competências permite facilitar a abordagem eficiente e efetiva de problemas complexos. Não contar com um, pode se traduzir em dificuldades para encontrar a solução a um determinado conflito, já que se supõe o risco de atribuir uma tomada de decisões a pessoas cujas as competências não são as mais ideais para o tipo de problema.

Os teóricos na matéria, como Crowston e Kammener ou Faraj e Sproull incluíram nos seus estudos, que equipes de projetos com um mapa de conhecimentos podem ser mais eficazes se se concentrarem, principalmente, na integração do conhecimento.

9. Perda entre fases

Durante os processos operacionais do projeto, a estrutura e integração da equipe varia com o passar de uma fase a outra, o que proporciona o risco de perder competências valiosas entre as mudanças de constituição ou de transmitir conhecimentos de forma adequada. Nestes casos, tradicionalmente, recorre-se as técnicas documentação escrita ou gráfica para registar os conhecimentos durante uma fase prévia, uteis para as operações de uma fase seguinte.

Não obstante, no registo escrito, apenas costumamos transcrever por alto dados de grande relevância para o desenvolvimento ótima da nova fase operacional, devido a escolhas de concepção ou uma opção particular. Por sua vez, as interpretações que cada equipe faz da documentação podem vir a ser alteradas pelos critérios subjetivos dos seus integrantes, o que abre a porta a erros ou atrasos, enquanto que se procura compreender o porquê de terem sido tomadas determinadas decisões durante a fase anterior.

Por conseguinte, como método de gerenciamento de conhecimentos ou competências relativas ao gerenciamento de projetos, recomendamos integrar na documentação registos multimídia que se completem por exemplo com vídeos de aspectos crucias da toma de decisões relativas a cada fase especifica, assim como constituir bases de dados e redes de especialistas, para que a documentação seja o mais precisa e clara possível.

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Os Project Management Offices, PMO, ou Escritórios de Gerenciamento de Projetos são departamentos que organizam e economizam os recursos graças ao estabelecimento de protocolos, documentação e centralização do gerenciamento de projetos.

A vontade de implementar um PMO parte de um diagnóstico negativo que reconhece a insuficiência das atuais capacidades de gerenciamento de projeto. No entanto não existem recomendações universais para gerenciar essa mudança de maneira eficaz. O objetivo de cada PMO depende sobretudo do contexto de cada organização e de fatores tão variados como o setor econômico, o tamanho da organização ou as competências em gestão de projetos dos colaboradores.

No entanto há ainda um fator ainda mais importante: a PMO terá que oferecer uma solução para corrigir as lacunas. Naturalmente, as necessidades serão diferentes consoante a conjuntura. As soluções não podem obviamente ser as mesmas.

Apesar de ser arriscado oferecer recomendações para um assunto tão dependente da conjuntura como este, uma tipologia clássica das distintas formas de PMO é por exemplo a que propuseram William Casey y Wendi Peck em 2001, no articulo “Choosing the right PMO setup”. Os autores começam por reconhecer que, ainda que o caráter genérico do PMO pode ser visto habitualmente como uma solução milagre, não existe uma medicina universal.

Podemos resumir a sua tipologia em 3 metáforas: a PMO pode ser uma “estação meteorológica”, uma “torre de controle” ou uma “fonte de recursos”

Tipo 1: PMO “estação meteorológica”

Em certas ocasiões, os clientes podem sentir que estão recebendo pouca informação sobre o que está acontecendo no projeto. A percepção é que estão a investir tempo, dinheiro e esperanças em resultados de projetos dos quais não tem informação detalhada.

Outra possibilidade é que gerenciem vários projetos simultaneamente e recebam informação diferente sobre os progressos em cada um de eles.

A solução para este problema é implementar um PMO cuja missão será de facilitar o acesso a informação objetiva, bem estruturada e comparável. Ao proporcionar modelos para relatórios, os conteúdos apresentam-se de forma homogenia e previsível, permitindo tratar a informação com maior eficácia.

Algumas das perguntas que os clientes de este tipo de PMO devem poder responder são:

Qual é o estado atual do projeto? Que grau de execução dos objetos iniciais se alcançou até ao momento?

Quais são os investimentos, e a que se dedica concretamente o capital aportado? As previsões parecem suficientes? Quanto do total previsto se gastou até ao momento?

Quais são os principais riscos ou problemas que podem surgir durante a execução do projeto? /li>

No entanto, este tipo de PMO são simplesmente informativas, o que se significa que não têm competências para coordenar nem a autoridade suficiente para tomar decisões e melhorar projetos.

Se deseja que seja a própria PMO a solucionar os problemas do projeto, deverá optar por outro modelo.

Tipo 2: PMO “torre de controle”

Este tipo de PMO pode ser utilizado em conjunto com a anteriormente descrita. De fato, trata-se de um complemento adequado se deseja que a monitorização de projetos e detecção de problemas realizado graças a um PMO de tipo “estação meteorológica” implique a adoção de medidas corretoras para garantir que o projeto se ajuste aos padrões estabelecidos. .

As funções deste tipo de PMO são:

1. Definição de padrões para gerenciamento de projetos

Os padrões servem como referência metodológica aos quais os gerenciadores de projeto se devem adaptar o melhor possível guardando, no entanto, um certo grau de flexibilidade que permita responder em real às alterações que podem surgir no mercado ou no contexto socioeconômico. A definição de padrões também pode incluir os seguintes aspetos:

Estabelecer o nível de risco desejado e os pontos em que se pretende assumi-lo
A organização do pessoal encarregado de realizar o projeto e a distribuição de tarefas
Canais de comunicação e de informação que mantenham atualizada a equipa, a direção e os clientes.

2. Decisão de metodologias para medir e analisar os resultados alcançados pelo projeto

Devem ser estabelecidos sistemas quantitativos que permitam monitorizar o avanço do projeto em tempo real para detectar carências e poder tomar medidas corretoras que minimizem o impacto final dos desvios no plano inicial

3. Cumprimento e elevação dos padrões

A aplicação de leves e constantes medidas corretoras permite não perder o foco estabelecido pelo plano inicial e respeitar os padrões estabelecidos. Dependendo da maturidade do PMO e do grau de conformidade da organização, pode ser importante também rever os padrões com novos aspetos.

Logicamente, quando o grau de conformidade é baixo, poderá ser interessante rever os padrões “por baixo” para que se ajustem à possibilidade real das equipes.

Tipo 3: PMO “fonte de recursos”

Este terceiro tipo de PMO é adaptado a empresas de tamanho superior, onde se exige um grau de especialização máximo e se podem mobilizar recursos humanos assim como novos projetos com relativa facilidade.

Neste contexto, é possível que os gerenciadores de projeto designados para executar um projeto não tenham o perfil desejado. A solução de é de recorrer a Project Managers como se fossem um produto de catalogo. Se procurar um Project Manager perito num determinado campo de conhecimento, um setor de mercado, etc., deverá recorrer a uma “loja” de Project Managers especifica, pois isso será a garantia que a sua formação ou experencia será ajustada à qualidade desejada, em consequência, supõe que será uma garantia para o bom desenvolvimento do projeto.

Este tipo de interpretação do PMO não garante que realizam os projetos adequados ou que se realizem de forma ideal, apenas os Project Managers selecionados são realmente indicados para o sucesso do projeto. Este o pilar sobre o qual deve repousar o êxito, que deverá além disso se apoiar noutros fatores como uma boa comunicação, um quadro competente e motivado, etc.

Uma vez selecionado adequadamente o Project Manager, ele deverá ter a liberdade suficiente para realizar o trabalho da maneira que considere mais adequada.

Mas afinal, qual é o melhor tipo de PMO?

Tal como explicamos no início do artigo, cada empresa e cada projeto tem objetivos e aspirações diferentes. Em função da maturidade de uma empresa, do seu alcance e das suas necessidades, deverá recorrer em maior ou menor medida a cada um dos tipos de PMO.

Juan Delgado

Blogger ITM Platform

Este é o primeiro artigo de uma seria dedicada aos PMO. Os primeiros três artigos serão dedicados a cada um dos modelos explicados neste artigo..

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Este artigo foi escrito pela nossa autora convidada, Elizabeth Harrin. Elizabeth publicou recentemente uma crítica sobre ITM Platform no seu blog.

Como é evidente, quando estou de férias o que mais quero é estar realmente de férias. Desfrutar do meu tempo libre, beber coactais, comer barbecue e jogar bola com os meus filhos. O que não preciso mesmo é de ter que verificar os e-mails constantemente, atender chamadas do patrocinador de projeto ou continuar a redigir relatórios na cabana na arvore porque mais ninguém é capaz de o fazer quando não estou no escritório.

Bem sei que a nossa função como gerentes de projeto é importante, no entanto o projeto não pode parar quando não estamos. Nem é bom que dedique ao trabalho o tempo em que deveria estar relaxando e carregando baterias. Merece esse descanso!

Mas falar é fácil. Mais difícil é pôr em pratica porque grande parte das nossas competências como gerentes de projeto não se podem delegar imediatamente ao primeiro que vier e muitas vezes nem temos candidatos em que possamos apostar para entregar essas responsabilidades. O exemplo dos relatórios de projeto durante as férias... aconteceu mesmo. No entanto esse relatório nem serviu de grande coisa porque não podia me reunir com a equipe para obter uma ideia precisa do que estava passando.

Sendo assim, como fazer para encontrar o tempo de descanso sem que o projeto se estilhace enquanto não estiver?

Estes são 5 conselhos anti stress para aplicar antes de ir de férias: Poderá partir e desfrutar sem preocupações!

1. Não deixe nem uma ponta solta no calendário

Será muito mais fácil deixar o escritório se a programação do projeto ficar bem organizada. Isto significa que todos os seus colaboradores deverão saber precisamente em que tarefas trabalhar enquanto você estiver fora. Sinceramente, o mais seguro é que eles tenham a consciência do que são supostos fazer de maneira autônoma, mas marcar essas tarefas num calendário é assegurar que não tenham desculpas.

Se ainda sobrarem tarefas às quais ainda não tenha atribuído pessoas, deixe a responsabilidade a alguém em que possa confiar. Se necessário, libere tempo antes de partir para explicar a tarefa e o que espera que se faça durante a sua ausência. Aproveite essa conversa para confirmar todas as datas de entrega e para comprovar que as estimações são realistas.

2. Deixe coisas importantes para outra pessoa que possa assumir essa reponsabilidade

Com um pouco de sorte, não se passará nada de importante durante o seu tempo de folga. Enquanto gerente de projetos, é normal que tenha planificado as suas férias durante um período mais morno, que terá um impacto mínimo no projeto.

Não como eu, que tive a minha licença de maternidade logo antes do lançamento de um projeto de desenvolvimento de software de dois anos (neste caso o impacto foi grande)

Em qualquer dos casos, se qualquer coisa pode representar um problema ou é suficiente importante para que se saiba no escritório, deixe instruções a esse respeito. É possível que tenha várias pessoas com as quais poderá falar: a responsabilidade não precisa de recair sobre uma só única pessoa. O patrocinador do projeto por exemplo, poderá ficar encarregue de gerenciar os problemas, um líder de fluxo de trabalho poderá se dedicar à identificação das tarefas prioritárias e o coordenador do projeto poderia receber instruções para que controle o registo das atividades.

Deixe todo por escrito quando preparar a sua substituição, pois muitas pessoas têm tendência a se esquecer de certas coisas. Incluindo as pessoas chave que deveriam poder consultar e pedir ajuda antes de começar a chamar-lhe para que resolva os problemas.

Também pode deixar indicações sobre os aspectos que podem deixar de lado. Por exemplo, alguém vai querer completar uma tarefa que não considera prioritária, ora esse é um trabalho que poderá esperar o seu regresso. Tente esclarecer as áreas em que se deve ou não atuar durante a sua ausência e aquelas que podem esperar. Pode ter a certeza que muitas coisas passarão para o segundo plano.

3. Configure a sua mensagem vocal de “Out of Office”

Comece por criar expectativas claras desde o início da sua ausência. Mude a sua mensagem automática de caixa vocal para que quem lhe chame saiba que não estará disponível. Tudo isto ajuda a que os seus colegas saibam o que esperar de si, de maneira a que não se frustrem quando demore a responder (sobretudo, se habitualmente responde logo em seguida). Isto lhe dará oxigênio, porque terá a noção que toda gente saberá onde está e quando voltarão a ter a sua disponibilidade para responder.

Se conta com um vice capitão a bordo que ajude manobrar tarefas e exigências urgentes, faça referência nas suas mensagens automáticas para que se dirijam a ele; obviamente ele deverá saber e estar pronto para assumir essa responsabilidade e levar o barco a bom porto. Pessoalmente prefiro não reenviar automaticamente todas as minhas mensagens, mas se esse for um habito na sua organização, ponha em pratica o quanto antes.

Quando regressar, lembre-se de desativar o aviso Out of Office da caixa vocal e volte à sua mensagem vocal habitual. Pode criar uma nota na sua agenda para que seja a primeira coisa a fazer desde o primeiro dia de regresso de maneira a que ninguém deixe mensagens a mencionar o fato que a sua mensagem está obsoleta.

4. Informe o patrocinador

Ainda que não haja nenhuma entrega a fazer ao patrocinador, crie espaço na sua agenda para se reunir com ele e discutir da sua substituição. Deixe claro o quanto antes as datas das suas férias e a quem poderão dirigir-se em caso de emergência.

Se não lhe importa que lhe escrevam ou chamem durante a sua ausência, avise. E deixe os seus dados de contato para que possam fazê-lo.

O objetivo é que possa partir sabendo que o patrocinador confia no total controle da situação apesar de não estar presente fisicamente presente para gerenciar o projeto durante um bom par de semanas. Insisto neste ponto: o importante é criar as expectativas certas.

5. Planeie o seu regresso

Reserve a manhã do primeiro dia após o seu regresso. Aponte na sua agenda para que ninguém tente reunir-se com você de maneira inesperada.

Este será o momento de pôr tudo em dia. Reler os e-mails, tomar de novo o pulso ao ambiente de trabalho, aceder ao seu software de gerenciamento de projetos para confirmar os progressos feitos pela equipe. Este espaço de descompressão no primeiro dia é importantíssimo para aliviar o stress post-férias. A não ser que passe a primeira hora do dia lutando para recuperar a palavra-passe da sua equipe, pois é provável que a tenha esquecido.

Se aplicar todas estas medidas, poderá ausentar-se e passar umas boas férias sem sobressaltos. Ainda que possa pensar que o projeto parará durante o tempo em que não estiver presente, o mais provável é que isso não ocorra. As probabilidades que encontre um autêntico desastre ao voltar de duas semanas de descanso são remotas, especialmente se aplicar estes conselhos para que a transição entre a sua partida e regresso se façam de maneira suave.

Sem dúvida que a equipe ficará contente ao saber que está de regresso, pronto a tratar todos os e-mails, aprovar faturas e cumprir com a suas responsabilidades. Mas pelo menos, a sua previsão fará feito com que consiga passar umas férias despreocupadas, desfrutando do tempo com família e amigos e carregando baterias antes de voltar ao stress da gerencia diária dos seus projetos.

Elizabeth Harrin está por detrás do blog GirlsGuideToPM.com, no qual escreve guias práticos para gerentes de projetos, partilha recursos gratuitos e publica entrevistas com especialistas. É hoje autora de três livros sobre gerenciamento de projetos, entre os quais “Collaboration Tools for Project Managers”