PMO - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Os indicadores de projeto mais comuns são tempo e orçamento

O mais habitual é trabalhar com medidas de custo e tempo, denominadas geralmente OTOB (On Time On Budget), ou seja, respeito de tempo de entrega e do orçamento.

É algo normal que qualquer gerente de projetos considere que os indicadores de projetos mais importantes são os elementos incluídos no OTOB, como é o cumprimento das tarefas em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto em função do tempo e a sinergia entre o orçamento e o plano inicial, para cobrir a rentabilidade do projeto.

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Não obstante, existem muitas mais métricas que convém ter em conta para medir a eficácia da gestão, a rentabilidade do projeto e incluso a sua contribuição aos objetivos a longo prazo da organização. As medidas de custo e tempo são um começo, desde logo. No entanto é importante complementa-las. Isto foi o que aconteceu com o passar do tempo: agora contamos com múltiplas medidas que tomam o pulso do projeto durante o seu desenvolvimento e permitem uma análise mais exata e oferecem astucias aos gerentes de projeto que ganham mais ferramentas para prever ou evitar detalhes.

Os indicadores chave do rendimento (Key Performance Indicator) ou KPI servem de guia de execução para examinar ou avaliar regularmente o desempenho em tempo real até ao final do projeto. A sua eficácia reside na avaliação e monitorização, que se tratem de projetos comuns ou especiais.

Um indicador não é uma métrica qualquer. Para considerar um dado capturado por um KPI é necessário poder contar com uma evolução. Por exemplo, o número de projetos não completados a tempo converte-se em KPI quando se transforma numa porcentagem pondo-se no contexto do total de projetos em execução, ou quando se compara a evolução com o ano anterior.

Como evolui a distância com a estimação?

Este ponto de partida permite de perceber a complexidade que se esconde por detrás da noção, aparentemente simples, de tempo. O tempo pode dar lugar a um número muito elevado de indicadores de projeto, o que torna imprescindível ser capaz de selecionar os mais claros e importantes.

Um dos indicadores mais valiosos relacionados com a medida de tempo é a desvio em relação as estimações iniciais de prazos. Este indicador evolui ao longo da execução do projeto. Por exemplo, ITM Platform oferece por defeito o seguinte gráfico, neste caso o projeto de desenvolvimento do software.

Podemos ver que no 1 de janeiro de 2018 a desviação entre a porcentajem previsto e porcentajem efectivamente completado é de 26 pontos, ainda que tenha sido na verdade ainda mais grave a meio de dezembro, quando chegou a ser de 30 pontos.

Posto isto, é simples extrapolar indicadores valiosos. Vejamos a seguinte tabela, na qual se comparam os avanços reais com os pontos estimados mais próximos.

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Estimado	9%	20%	26%	46%	54%	62%	70%	78%	88%	100%
Real	6%	9%	17%	26%	31%	32%	34%	40%	62%	74%
Diferencia	3	11	9	20	23	30	36	38	26	26
Aumento de la diferencia	+3	+8	-2	+11	+3	+7	+6	+2	-12	0

Ainda que a diferença entre porcentagem completada estimada e real seja um valor interessante, a variação da diferença é o KPI mais importante, porque permite identificar os pontos mais críticos ao longo da execução do projeto, como o momento de viragem no quarto ponto, a partir do qual a diferença se mantem acima dos 20 pontos.

A partir de um indicador tão simples como este, é possível examinar as causas dos desvios de maneira detalhada, identificando os problemas e aplicando medidas para que não se repitam no futuro:

Se as estimações de tempo necessário para completar certos requisitos eram irrealistas, deve-se aprofundar o trabalho real que foi necessário para completá-las
Se ocorrerem atrasos imprevistos por motivos evitáveis, esses motivos podem perfilar-se como riscos em futuros projetos no interesse de gerar planos de contingência e redução que permitam tanto isolá-los como tratá-los.

Como é obvio, este KPI isolado pode distorcer a história, ou ser compatível com histórias muito distintas. Por exemplo, a corrente critica poderia ser afetada desde o início por um fator externo que, ao se desbloquear, geraria um enorme avanço entre os pontos 8 e 9. No entanto, também poderia acontecer que os atrasos acumulados se devam a uma equipe de projeto pouco integrada e ao compromisso da equipe da equipa para completar o projeto antes da data eminente de entrega.

É por isso que é necessário completa-lo com outros indicadores e com a informação pratica que se pode recolher conversando com membros da equipe.

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Coordenação, métricas de quantificação e inteligência de negócios são três dos elementos principais para orientar o trabalho de um escritório de gerenciamento de projetos. Embora nem todas as organizações tenham chegado tão longe ...

PMO e a empresa: radiografia da situação

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Em 2011, o grupo de analistas Forrester e o Project Management Institute realizaram uma pesquisa onde examinaram 693 líderes de PMO.
A estes especialistas foi lhes perguntado qual é a principal tarefa de um PMO. Mais de 70% dos entrevistados concordaram que as três principais funções de um PMO são gerenciamento de projetos, gerenciamento geral e desenvolvimento de metodologias.

A seguir, foram questionados sobre como eles acham que os resultados de um projeto devem ser quantificados para serem considerados satisfatórios. Neste caso, alguns dos resultados podem parecer um pouco surpreendentes. Abaixo estão suas respostas:

51% dos entrevistados disseram que medem o grau de realização dos objetivos planejados no início do projeto.
49% disseram que quantificam com base na satisfação do cliente.
47% mediram os prazos cumpridos e o cumprimento dos planos orçamentais.
21% consideraram que um projeto é corretamente realizado se o uso de recursos for otimizado.
24% confessaram não quantificar de forma alguma o resultado do gerenciamento de projetos.

Ou seja, há apenas cinco anos, um quarto da amostra, que representa os diretores do PMO nos Estados Unidos, não estavam usando métricas quantitativas para avaliar os resultados do departamento de gerenciamento de projetos.

Razões para incorporar um PMO em sua empresa

Otimizar recursos

Quando não existe uma coordenação centralizada entre os gerentes de projetos, é difícil de explorar adequadamente os recursos em termos do pessoal, logística e distribuição, compras e relacionamentos de fornecedores, etc. Pelo contrário, através da adição de monitoramento do PMO uma das principais responsabilidades é garantir que todas as partes têm a informação necessária sobre os recursos que estão sendo mobilizados.

Minimizar o investimento

Resumindo, os PMOs procuram evitar incompatibilidade e ineficiência, reduzindo a quantidade de tempo e recursos financeiros que precisam ser implantados para alcançar o mesmo resultado.

Avaliação contínua

Sem uma cultura de avaliação contínua, é difícil defender o valor de um PMO. É por isso que a falta de métricas relacionadas com os resultados identificados pelo estudo de Forrester e PMI é surpreendente.

Para poder obter melhores resultados no futuro, o primeiro passo é conhecer e quantificar o ponto de partida. Posteriormente, deve realizar uma análise exaustiva e quantitativa dos processos desde de um ponto de vista crítico, para detectar os pontos fracos e tomar decisões para agir contra eles. Neste sentido, para muitas organizações onde a cultura do gerenciamento ágil foi inculcada, a avaliação contínua pelo PMO está muito relacionada com os processos de inovação..

Inteligência de negócios

A quantificação de dados não é suficiente. Os dados relevantes devem ser selecionados e apresentados de forma simples, permitindo interpretação adequada, comparação entre diferentes projetos e tomada de decisões ponderadas. Esta seção é especialmente importante em empresas multinacionais, nas quais é essencial padronizar os canais de comunicação para facilitar a compreensão entre eles.

Responsabilidades do PMO

A cultura de avaliação permite a formação de uma série de actividades para assegurar que as estratégias organizacionais são suportadas em dados realistas sobre desenvolvimento de negócios.

Quantificação da mudança. Uma vez que as medidas são tomadas para melhorar o gerenciamento de projetos e alcançar melhores resultados, estes devem ser quantificados e também inseridos em relatórios estruturados.

Fazendo previsões. A quantificação do estado atual da empresa e sua progressão no tempo permitirão fazer previsões. Desta forma, pode-se prever os recursos necessários com antecedência e tomar decisões pró-ativas antes de surgirem problemas.

Estabelecimento de estruturas que permitem a padronização na execução de projetos e em sua direção. Atualmente conhecida como metodologia ágil no gerenciamento de projetos.

Assegurar conformidade adequada de regulamentos. O estabelecimento de protocolos e metodologias de trabalho garantem a conformidade das regulamentações atuais. Para dar um exemplo prático e simples, estabelecer um protocolo de trabalho para o transporte de alimentos irá garantir a qualidade do produto que chega ao mercado ou ao restaurante: respeito da cadeia de frio, os prazos de transporte considerados apropriados...

Transparência financeira. O controle dos processos e do custo de cada um deles permitirá maior transparência financeira com os reguladores fiscais, gerentes e clientes, evitando irregularidades em qualquer processo ou nível de administração da empresa e melhorando a confiança de todas as partes interessadas.

Juan Delgado

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O custo homem-hora, é uma unidade de medida que se utiliza em gestão de projetos para medir os esforços necessários para completar uma tarefa.

1 hora por pessoa = trabalho completado em uma hora de esforço sem interrupções para um trabalhador médio.

Calcular o custo homem-hora é a base para medir o custo por projeto de cada tipo de especialista e a sua contribuição ao resultado final.

Comece agora a calcular os custos de todos os seus recursos por categorias profissionais com ITM Platform

O total de horas homem por tarefa se obtém multiplicando o número de pessoas atribuídas a uma tarefa pelo tempo que demora a completa-la.

Suponhamos, por exemplo, que 15 operários numa fábrica de metalurgia dedicam 10 jornadas de trabalho para completar um pedido de 800 unidades de produto.

Estimando 6 horas úteis por dia, o total de horas por pessoa se obtém com a seguinte multiplicação: 15*10*6=900h

Portanto, a produtividade é igual a 800/900= 0.89 unidades por hora. Como conhecemos o custo de homem-hora, é fácil calcular como a força de trabalho que contribui ao custo unitário e à rentabilidade da linha de produto

Além disso, este ratio pode ser tomado como ponto de partida para medir melhorias de produtividade, introduzir novos processos e reduzir custos.

No entanto, em qualquer projeto minimamente mais completo será também necessário ter em conta que o custo homem-horas é variável dependendo da categoria profissional a que corresponde.

Nem todos os membros de equipe custam o mesmo

Um requisito para poder calcular o custo laborar total do projeto é considerar tarifas horárias distintas por cada categoria profissional. Em um projeto de TI, por exemplo, não custará igual uma hora de programador júnior que uma de responsável.

Em consequência, na hora de calcular o custo do projeto a partir de homem-horas, deverá ter em conta que a multiplicação do custo deve ser factorizado por categorias:

Custo total: (CH1 X HH1) + … + (CHn+HHn)

Onde CH1 é igual ao custo por hora por categoria profissional 1 e HH1 é o total de homem-horas estimadas por categoria profissional 1

Calculo de custo de projeto com ITM Platform

ITM Platform permite calcular os custos de tarefa e projetos com homem-horas. Para isso apenas terá que definir os valores de 3 variáveis:

Os perfis profissionais de sua organização
As tarifas associadas a cada perfil profissional
Os custos standard, que se calcularão quando se atribui um trabalhador genérico

Consulte este tutorial para perceber como definir os perfis profissionais, tarifas e custos standard para poder calcular o custo de todos as suas tarefas e projetos.

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vector graphics, modern flat illustration Mesmo ja estando no século XXI, ainda é muito comum encontrar empresas que não estão aproveitando e utilizando a riqueza de informações sobre o desempenho dos seus funcionários para a sua vantagem. Normalmente, estas organizações medem a produtividade dos seus funcionários de acordo com o número de horas de trabalho, de modo que a única maneira de melhorar a má gestão de projetos seja aumentado o tempo de horas de trabalho. Desperdício.

Outro sinal de falta de atenção aos dados sobre a prestação profissional, é a cultura de manter longas reuniões ou invocar reuniões para qualquer assunto que requer interação. No final, não importa se você tem cinco reuniões de uma hora ou precisa de um encontro letal de quatro horas, o seu trabalho ficará pendente em qualquer caso. Às vezes, as organizações ágeis são precisamente aquelas que caem nesta armadilha.

Se a sua empresa está sendo afetada por essa cultura contraproducente que mata a produtividade, existem duas formas para resolver.

Torne-se um Dinamarquês (sim, é improvável)

Seu nome é Richard Heart? Mude para Rikkard Hjertsen. Mova o QG da sua empresa para a Dinamarca, onde as pessoas terminam seu dia de trabalho regularmente antes das 5 da tarde e ainda conseguem terminar as suas tarefas. Eles dizem que o truque é simplesmente confiar no trabalho concluído.

Ou recrie a Dinamarca no seu próprio território. A Netflix fez algo similar em 2012, quando aboliram a noção de férias por uma política ilimitada de "liberdade e responsabilidade". Mas há um ângulo perverso nessa abordagem: depois de apenas x meses desta grande mudança, o gerente de RH que inventou a nova cultura de férias foi demitido e muitos funcionários tem se dedicado menos aos seus compromissos. De volta à estaca zero. O problema é que se as mudanças radicais na gestão profissional não forem consideradas nuances necessárias, podem ter consequências inesperadas bastante difíceis de resolver.

Outras empresas têm sido mais realistas sobre a sua "Danificação": a empresa espanhola Iberdrola simplesmente encerra os seus escritórios após as 15 horas e obriga seus funcionários a permanecerem focados durante o turno de trabalho, de sete horas a partir das 8 da manhã. Para a empresa espanhola, é uma mudança radical que até agora tem funcionado bem.

Processos de pessoas inteligentes

A outra via é ativar a inteligência nos processos de pessoas.

Os processos de pessoas são todos os fluxos organizacionais em virtude dos quais você atribui responsabilidades, distribui tarefas, mede a conclusão e (o que muitas vezes é negligenciado) estabelecem uma conexão de avaliação de talentos para garantir que o pessoal entende a sua contribuição e valor na empresa.

Você terá que estar atento a todas as nuances da sua empresa e tratar as pessoas de forma diferente, de acordo com às suas personalidades, estilos de trabalho, objetivos e eficácia.

Não há tratamento simples para processos de pessoas inteligentes, mas aqui estão algumas recomendações que podem ajudá-lo a encontrar o caminho certo.

O mantra SMART

Os objetivos SMART podem alinhar o gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de pessoas. Trate seus funcionários com objetivos eSpecíficos, Mensuráveis, Assináveis, Realistas e com um certo Tempo de duração!

Contrate pessoas com talento orientado para o objetivo

Tente recrutar pessoas que preferem trabalhar com base em objetivos. Mais fácil dizer do que fazer, mas há algumas indicações e aspetos por considerar: CVs que exibem narrativas de conquistas claras; Entrevistados que são motivados por desafios; E funcionários que não se importam em levar algum trabalho para casa de forma ocasional embora sejam inteligentes o suficiente para prioritizar o tempo adequadamente.

FIFO, no FILO

Construa as suas unidades para premiar os funcionários que chegam cedo e fazem o seu trabalho a tempo. Sem processos de controlo adequados, é fácil que os seus melhores funcionários First in, first out (primeiro a chegar, primeiro a sair) se transformem em First In, Last Out frustrados (primeiro a chegar, último a sair).

Identifique dados críticos

Estes são os dados essenciais para direcionar recursos em gerenciamento de projetos:

Lacunas na distribuição: Da quantidade total de horas estimada para um projeto, quantos funcionários foram atribuídos aos seus respetivos recursos?
Utilização e sob-reutilização: Quantas horas de trabalho foram atribuídos aos seus recursos? Você está desperdiçando ou explorando alguém?

Um problema importante dos dados de gerenciamento de recursos é a sua exaustividade e confiabilidade. Em outras palavras, você precisa ter certeza de que quando um recurso aparece como utilizado excessivamente, ele ou ela não está realmente trabalhando em tarefas que não foram registradas.

É por isso que você deve garantir que o software de gerenciamento de projetos que você usa cumpre a três condições:

Permita que você visualize e compare as lacunas em distribuição, para fazer ajustes e identificar constrições
É devidamente aplicado e utilizado por todos os gerentes de projetos e membros da equipe.
Providência uma visão completa de programa e portfólio, de modo que o uso de recursos esteja dimensionado para a escala da organização

ITM Platform cumpre com as três condicões:

Adoção fá Nosso modelo SaaS, a facilidade de implantação sem instalações, e várias licenças distintas que permite que os gerentes de projetos, os proprietários de portfólio PMO e os membros da equipe executem operações em uma única plataforma. Além disso, os membros da equipe do Teambot podem relatar seus esforços diretamente no Slack.
ITM Platform é líder da indústria em Gerenciamento de Projetos e Portfólios.
Nossa funcionalidade de gerenciamento de recursos junta lacunas de distribuição e estatísticas de utilização em uma visão unificada no nível de portfólio

Peça uma demonstração

Faça iterações com os seus dados

Claro, você tera que se questionar sobre o seu histórico de dados, seja na análise post-mortem ou a um nível mais estratégico.

O mais comum é descobrindo porquê que as suas previsões de desempenho não são realizadas.

Por exemplo, você pode ter um excesso médio de 35% entre as horas estimadas e o esforço final dedicado a um projeto. Mas se você não entrar em pormenores de dados históricos, será difícil de entender se é devido a:

Baja productividad de algunos trabajadores
Situaciones imprevistas
Expectativas poco realistas
Una combinación de todo lo anterior

Você pode criar várias análises de RH neste processo de avaliação, e a camada pode ser tão complexa quanto você precisa. No entanto, é bom ter em mente que seus recursos humanos são pessoas e você precisará tratá-las com flexibilidade: cuidado com decisões baseadas apenas em dados!

Por exemplo, você pode começar por analisar a precisão das estimativas de recursos, por projeto ou gerente de projeto e começar a criar métricas do ponto de origem. Isso poderia ajudá-lo a compilar melhor os requisitos e ajustar estimativas de tempo com base em como seus funcionários ou especialistas realmente funcionam.

Vá além do seu conjunto de ferramentas habitual: Análise de Redes Sociais e outros

As métricas de lacunas de utilização e distribuição geralmente permitem identificar constrições, mas podem não ser suficientes. Você pode estar interessado em complementá-los com a análise de como sua organização realmente se comunica. Por exemplo, uma análise de redes sociais com base em seus procedimentos de relatórios permitirá visualizar quem são os guardiões formais em sua organização; Enquanto um estudo empírico de fluxos de informação reais permitirá que você veja quem está realmente bloqueando ou facilitando os processos.

Você já usou outro tipo de análise e métricas? Qual é a sua abordagem inteligente para análise de RH, e como isso contribui para melhorar seus processos de gerenciamento de projetos?

Jaime González-Capitel
Senior Content Strategist
ITM Platform

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Além de “estação meteorológica” e “torre de controle”, Casey e Peck distinguem um terceiro tipo de Escritório de Gerenciamento de Projetos: “a fonte de recursos”. Habitualmente, este tipo de PMO é simplesmente caracterizado pela sua capacidade diretiva.

Com efeito, a diferença fundamental comparado com os anteriores tipos de PMO é o seu caráter diretivo, visto que se dedica a coordenar projetos, componentes e programas de uma organização.

No que diz respeito aos seus atributos, a direção pode ter dois alcances distintos:

O mais ambicioso é um PMO que abrange todos os projetos da organização.

No entanto, também pode ser mais objetivo, se focando apenas em projetos transversais que envolvam vários departamentos, deixando assim projetos mais rotineiros ou especializados nas mãos de um project manager especifico.

Como se organiza a estrutura de um PMO diretivo

Em um PMO diretivo, os Project managers trabalham diretamente para o PMO: é ele que atribui os projetos, que supervisiona as ações e a quem se dirige os relatórios. Deste modo, o PMO diretivo é o que mais necessita uma diversificação e hierarquia da sua equipe e diretores de projeto: os que trabalham para o PMO terão um perfil mais definido como supervisores ou diretores, enquanto que os subalternos estarão mais envolvidos na execução das tarefas diárias.

Por outro lado, os trabalhadores da empresa podem se organizar de duas maneiras:

Uma possibilidade é que integrem a própria PMO. Este sistema é valido nos casos em que todos ou quase todos os trabalhos que realiza a empresa adotem a forma de projetos.

Outra opção é que sejam trabalhadores formalmente não ligados a projetos, ainda que o seu trabalho contribua para alguma coisa. Esta abordagem é a que se utiliza em empresas com um perfil mais operacional ou com uma menor proporção de trabalho dedicado a projetos.

Funções do PMO diretivo

As funções mais características estão ligadas à coordenação do talento:

Desenvolver e manter um modelo de Project manager corretamente estabelecido e suficiente para controlar todos os projetos da empresa.

Organizar as contribuições de trabalhadores independentes

Disponibilizar recursos humanos necessários a cada projeto, priorizando, em caso de conflito, segundo critérios de negócio.

Ainda que estas sejam as funções mais determinantes, o PMO diretivo compartilha funções com outros tipos de PMO mais simples. Pode incluir, entre outras, as seguintes:

Reduzir custos centralizando serviços.

Garantir uma comunicação adequada entre membros da equipe e a organização do gerenciamento de projetos graças à emissão recorrente de relatórios estruturados e completos

Encorajar a adoção de metodologias, padrões, processos e ferramentas que permitam o gerenciamento de projetos de maneira eficaz

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Como controlar a eficácia do PMO diretivo?

Uma vez que o PMO diretivo é encarregado de gerenciar todos os projetos, é difícil de avaliar se este trabalho se realiza adequadamente. Se é o próprio PMO a ter por missão de avaliar o seu próprio rendimento, é possível que apareçam distorções relativamente a essa avaliação e, mesmo que não seja o caso, pode sempre persistir uma dúvida sobre a existência de conflito de interesses.

Algumas soluções podem ser adotadas nestes casos:

Subscrever serviços de auditoria externa. Esta é uma garantia de obter relatórios confiáveis que permitam analisar tanto os aspetos negativos como negativos do gerenciamento de projetos.

Organizar uma auditoria independente dentro da própria organização. Para isso, é necessário constituir um grupo de gerentes de projeto ativos que se dediquem a avaliar a eficácia do gerenciamento.

Desenvolver um sistema rotativo para diretores de projetos. Esta é uma metodologia muito utilizada em empresas que adotaram os padrões de qualidade ISO900. Quando um diretor não se responsabiliza pelo gerenciamento de um determinado projeto, se lhe pode atribuir a avaliação de projetos ativos. Esta opção é muito completa, dado que a rotação de projet managers garante que mantenham constantemente os dois pontos de vista: tanto do avaliador como do avaliado.

Devo incorporar na minha empresa um PMO diretivo?

Existem uma divisão de opiniões entre os peritos quando chega a hora de recomendar este tipo de PMO.

Por um lado, algum defendem que se trata da melhor solução para a gestão de uma empresa, que garante a máxima eficácia em todos os departamentos e projetos. Caso já existam outros sistemas, se sugere uma evolução progressiva para um PMO diretivo pois este é o método mais completo de gerenciamento.

Por outro lado, o PMO diretivo corre o risco de se tornar intrusivo com sistemas de trabalho já existentes e aparecer como uma estrutura que procura guardar o controle de todos os departamentos ou aspetos do gerenciamento de uma empresa sem deixar espaço para sistemas externos, independentes ou que não se adaptem aos procedimentos estabelecidos por ele.

Desta forma, antes da implantação de um PMO diretivo numa empresa, será necessário determinar se o perfil dos seus trabalhadores permite uma introdução adequada. Caso contrário, uma solução poderá ser adotar outros tipos de PMO menos exigentes e evoluir gradualmente para este tipo de PMO