PMO - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Para que a mudança possa ser levada a cabo nas melhores condições, deve suscitar nos colaboradores uma série de mudanças de atitude que garantam que a operação seja um sucesso, tanto a nível individual como coletivo.

No entanto, facilitar essas mudanças na metodologia de trabalho e na organização das empresas, tanto em grandes como em pequenas, é uma tarefa complicada.

Alguns estudos indicam que aproximadamente 70% das tentativas de transformação ou mudança estão destinadas ao fracasso. Isto não é algo surpreendente, porque o ser humano, por natureza, é conformista e apresenta uma resistência à mudança.

Segundo o estudo de 2016 da consultora McKinsey, existem quatro blocos de fatores que determinam a influência sobre o comportamento dos empregados?

Em todos eles, o modelo consiste em pôr-se no lugar do trabalhador e assumir que este aceitará a mudança se observa ou encontra no seu ambiente de trabalho atitudes positivas para com ele. Por isso se começará a exposição de cada uma das atitudes enunciado frases que resumam o sentimento do trabalhador para com a mudança. Posteriormente, analisaremos porque funcionam cada uma destas atitudes.

Modelo de comportamento (role modeling)

“Observo que meus colegas, líderes e toda a equipe em geral se comportam de maneira diferente”.

Esta teoria funciona porque as pessoas tendem a imitar as atitudes de um grupo e a integrarem-se dentro dele, tanto de maneira consciente como inconsciente.

Se toda a equipe se comportar de uma determinada forma, a tendência é que todos os membros tentem adotar as mesmas atitudes para se integrarem nela

Todas as novas incorporações conhecerão o modelo de trabalho atual, e em consequência, ficarão integrados imediatamente.

Conhecimento, compreensão e convicção

“Compreendo o que me pedem, e isso faz sentido para mim”

Numa empresa, ou em qualquer organização, existem muitas vozes críticas e devem existir sempre. São necessárias tanto para o crescimento individual como coletivo.

Porém, tanto as críticas como a adoção das normas coletivas, especialmente entre equipes de elevada qualificação, não devem realizar-se desde o ponto de vista destrutivo, mas sim construtivo. Desta forma, a empresa pode apresentar uma certa flexibilidade para se adotar às necessidades e metodologias de trabalho concretas de cada um dos seus empregados.

Ao mesmo tempo, ao não se tratar de normas completamente impostas, mas sim elaboradas coletivamente de modo a serem compreendidas e aceitadas por todos os trabalhadores, garante-se o seu cumprimento

O trabalhador não deve entender as novas metodologias de trabalhado como uma imposição, mas sim como uma necessidade que faz com que o seu trabalho seja mais produtivo e eficiente

Desenvolvimento de talentos e habilidades

“Tenho as habilidades, o talento e a oportunidade para adotar as novas tecnologias de trabalho”.

Para adotar as novas tecnologias de trabalho é necessário em primeiro lugar aprender a utiliza-las desde o ponto de vista teórico e posteriormente contar com um período pratico tutoreado. Para isso, a empresa deve conceber a adoção de metodologias de trabalho e de novos sistemas de gerenciamento de projetos como uma mudança para o futuro. No final, todos os trabalhos, produtos e serviços desenvolvidos pela empresa se canalizam através de projetos, sendo que trabalhar na sua otimização supõe facilitar o êxito da empresa e do grupo.

Para além que o trabalhador sinta que o que é bom para a empresa também é bom para ele, também deve se sentir acompanhado e guiado pelo processo de mudança. Para isso é necessário mostrar aos trabalhadores já estabelecidos como adotar novas metodologias de trabalho.

Renforço das atitudes adotadas

“Observo que as estruturas, processos e sistemas apoiam a mudança que me exigem”.

A distância entre as exigências de mudança comportamental e a infraestrutura de tecnologia e metodologias pode ser um inibidor definitivo não só para estimular a mudança, mas também para o compromisso do empregado para com a organização e com a chefia que incarna essas exigências, entendidas como irreais, exageradas ou ingênuas. Pelo contraio, se o empregado conseguir ver na mudança exigida uma consequência necessária dos processos da organização, mas também que o seu novo comportamento é prolongado e apoiado por esses mesmos processos, a chefia é considerada como responsável e capaz de ter em conta todos os detalhes.

Se os trabalhadores observam, sentem e compreendem que a mudança leva a que empresa tenha mais êxito e que isto é benéfico para eles, estarão encantados de continuar adaptando novos sistemas de trabalho. Para isso, a maior produtividade conseguida graças à mudança deve ser repercutida no seu trabalho diário e demonstrar-se graças a resultados e também melhorias no seu quotidiano.

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Cada vez é maior o número de empresas que, independentemente de seu tamanho, estão aplicando estratégias destinadas a otimizar a gestão de seu portfólio.

Esta macrounidade fragmentada acolhe, em seu seio, o conjunto de projetos, programas ou operações abertos pela empresa para poder atender sua demanda empresarial.

Estes elementos podem apresentar ou não uma inter-relação, mas, em qualquer caso, necessitam de atribuição de recursos para poderem ser realizados.

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Para começar, é importante saber que é necessário limitar o alcance de cada um destes segmentos, nos quais aglutinamos nossas iniciativas criativas ou comerciais. Se um projeto é um esforço limitado temporariamente para atingir um resultado único, um programa seria então um conjunto de esforços que podem visar ou não uma finalidade comum. Ainda que não exista uma relação funcional entre os projetos que estão debaixo de um mesmo “guarda-chuva”, o uso compartilhado de estratégias, componentes e estruturas empresariais implica a gestão de recursos a um nível superior.

Estas competências estão sob o controle do PMO (Proyect Management Office), um departamento que ganhou uma especial relevância nos últimos anos pelas inumeráveis vantagens que pode proporcionar à empresa que o gerencia corretamente. Entre elas, uma das mais destacáveis é, quando se trata de avaliar a eficiência dos processos de negócio, o fornecimento de uma visão aérea aos diretores, devido à íntima conexão existente entre a governança corporativa e a administração do portfólio.

Gestão Centralizada do Portfólio

Uma gestão unitária do portfólio permite à organização identificar os desvios que ocorrem dentro de seus programas e corrigi-los por meio da reatribuição de talento humano e recursos tecnológicos ou prioridades. A avaliação contínua das operações em curso é a base da otimização de projetos, principalmente se os mesmos estiverem relacionados e visarem a consecução de um fim específico.

Algumas das responsabilidades que estão sob o comando do PMO são:

O estabelecimento de uma metodologia geral que suporte as práticas de gestão de portfólio.

A criação de uma estrutura para aplicar a referida metodologia.

Assessoramento na atribuição de recursos e prioridades com a finalidade de manter e consolidar a estratégia corporativa.

Seleção dos componentes da estrutura organizacional que vão receber os recursos, bem como o fornecimento das ferramentas adequadas e necessárias a cada posição.

Dotação de protocolos internos para avaliar, medir e monitorizar a delegação de competências.

Reatribuição de recursos, análise de prioridades constante e otimização das decisões.

Análise do valor do portfólio por meio do uso de indicadores econômicos especialmente concebidos para medir o sucesso de nossas iniciativas, tais como o ROI, VAN ou PP.

Atribuição de Recursos Humanos a nível de portfólio

O quadro de funcionários que dá vida a nossos projetos deve ser gerenciado como um portfólio de investimento, isto é, como um grupo de ativos de alto valor que tem um peso específico na empresa.

Para isto, é fundamental começar por uma perspectiva holística da atribuição de recursos que, neste sentido, funcione como um escritório centralizado de gestão de projetos.

Vejamos agora um exemplo sob a perspectiva de planejamento da área de gestão de recursos do ITM Platform.

Se você quer saber mais sobre como funciona a vista de recursos do ITM Platform, pode consultar integramente nosso tutorial.

Esta vista contém, em um mesmo lugar, os dados agregados de oferta e procura de recursos.

Na parte superior da aba e por cada projeto é possível verificar:

A demanda total de horas do projeto em questão
O total de horas atribuídas
O desvio entre ambas

Vista agregada da demanda de recursos

Além disso, estes três fatores são periodicamente redistribuídos. Por exemplo, pode-se visualizar os intervalos semanais de demanda, a atribuição e o desvio ao longo do próximo trimestre e atuar sobre eles:

Identificar problemas de excesso de atribuição
Pormenorizar as atribuições até encontrar as categorias profissionais com excesso de atribuição
Identificar desvios por definição e atribuir novos recursos

Na parte inferior da vista, a entrada de projetos foi substituída pelas categorias de recursos. Aqui se encontrarão tipicamente os analistas, divididos, por exemplo, entre externos e internos.

Vista agregada da capacidade dos recursos

De forma semelhante à parte superior, por cada categoria profissional são mostradas a capacidade total e as horas atribuídas e as disponíveis.

Esta vista permite:

Visualizar quando um recurso tem excesso de atribuição ou está subaproveitado.
Resolver as divergências entre a capacidade e as atribuições.

O que se pode conseguir controlando a oferta e procura?

Partindo da importância vital do escritório de controle em sua função de verificar e garantir a perfeita relação entre a oferta e a procura de recursos, é possível adicionar muitas mais camadas de gestão.

Outras duas importantes atuações que podem ser enquadradas dentro da administração de recursos humanos a nível de portfólio são:

Diversificação do talento para eliminar os riscos de uma política de contratação baseada em perfis pouco flexíveis.
Realização de ações de integração capazes de aumentar o valor de um conjunto de funcionários que, por si só, são menos eficazes. Promover sinergias e redistribui-las é um fator vital para encontrar a combinação de recursos humanos que melhor se adapte às necessidades de cada projeto e, em suma, às metas de um determinado programa ou estratégia geral de negócio.

Cabe salientar que nem todos os ativos possuem o mesmo valor e cada um deles tem uma qualificação conforme a relevância de sua contribuição ao fim comum. Esta qualificação não deve ter um caráter permanente, mas sim ser um indicador da evolução do desempenho do funcionário, sendo este um fator a ser considerado pelo pessoal de gestão de portfólios. A administração dos recursos profissionais deve estabelecer um protocolo baseado numa profunda análise dos resultados de cada indivíduo ou grupo de indivíduos e aplicar medidas corretivas que incluam o recrutamento interno, a promoção de funcionários ou seu treinamento para melhorar sua contribuição à fração do projeto que lhes corresponda.

Nem todos os funcionários são iguais

A administração do portfólio precisa de ser capaz de identificar os recursos individuais ou agrupados em forma de equipe que, por seu especial talento, devem ocupar um lugar chave dentro de um projeto específico. Existem técnicas que permitem que os managers façam um acompanhamento confiável de seus futuros gerentes.

Entre elas, queremos destacar:

Centro de avaliação: Seleciona-se um grupo acessível de participantes que serão colocados em situações de gerência que exijam a rápida tomada de decisões.
Comitê de Revisão da Força de Trabalho: É uma espécie de mesa redonda realizada ao mais alto nível corporativo que leva em conta todos os tipos de avaliações e relatórios de desempenho para definir a carreira profissional de seus futuros gerentes.

Para concluir, queremos salientar a importância de se dispor de ferramentas de gestão de portfólios capazes de proporcionar uma visão zenital dos processos abertos pela empresa e que permitam atuar, de forma precisa, sobre cada recurso atribuído.

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Entre as funções do PMO se encontra avaliar e planejar os projetos a realizar, o que costuma converter-se em uma demonstração de capacidade de consenso e procura de equilíbrios.

Ponhamos um exemplo gráfico. Suponhamos que nosso PMO começa a elaboração de orçamentos uns meses antes do inicio do seguinte exercício. Podemos comparar esta preparação com o fato de cruzar um abismo sobre uma corda, como um equilibrista circense.

O equilibrista sustenta em uma mão a lista de projetos para abordar no exercício entrante, a valoração econômica dos projetos, os recursos necessários para executá-los, a estratégia geral da empresa, etecetera.

Na outra mão, levará a demanda, composta pelas ideias e necessidades de todas as unidades organizativas, que haverá sido previamente estabelecida pelo comitê de direção da empresa mediante o planejamento estratégico.

No entanto, a demanda das unidades de negócio não costuma ser ordenada, mas em forma de ideias que competem entre si de maneira desconexa. A isto se costuma acrescentar que, no caso de que os patrocinadores vejam que seus desejos podem não se cumprir, tentem gerenciar seus projetos sem a intervenção do PMO.

Neste artigo, propomos um sistema para sobreviver ao planejamento de projeto, baseado em vincular a equipe executiva nos critérios de avaliação e seleção de projetos, com o objeto de encontrar consenso nas etapas iniciais do processo.

Trata-se de um sistema de fases no qual se tenta isolar cada uma delas até que se chega a uns cenários de seleção.

Fase 1. Avaliar os objetivos do projeto e ponderá-los

É um passo prévio ao projeto e a sua gestão. Trata-se de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e outorgar-lhes um valor ou peso. Para isto, se podem utilizar diferentes métodos. Neste artigo, selecionamos um denominado “comparação entre pares”.

Também se pode realizar em diferentes suportes, seja em uma aplicação ou em uma folha de cálculo. Independentemente do suporte utilizado para sua realização, obteremos uma valoração dos objetivos e uma ordenação por prioridades.

A continuação, mostramos um exemplo resultado da comparação entre pares anteriormente descrita.

O importante não é a correção desde o ponto de vista do conteúdo, mas a composição das pessoas que realizam esta valoração. O adequado seria que a realizara o comitê de direção. Desta forma conseguirá desvincular-se dos cimentos das decisões futuras.

No caso de grandes organizações, se pode repetir este processo por unidade de negócio, sendo possível que estabeleçam diferentes prioridades para os mesmos objetivos ou inclusive que tenham objetivos diferentes.

Fase 2. Valorar os projetos frente a esses objetivos

O seguinte passo, será realizar comparações de colaboração de valor de cada projeto a cada um dos objetivos de negócio. Esta fase se pode realizar de maneira paralela à fase anteriormente descrita ou incluso ignorando-a.

No exemplo que apresentamos, utilizamos um método qualitativo com “Harvey Balls”, no qual as filas som projetos e as colunas som objetivos. Assim decidimos se o projeto contribui com muito ou pouco ao objetivo.

Da mesma forma que no caso anterior, neste caso as valorações oferecem umas pontuações de 0 a 100 para os projetos. No entanto, neste caso, os projetos não se valoram em relação a si mesmos, mas que se ponderam a partir da valoração prévia dos objetivos.

Após realizar estas correções, o resultado seria algo parecido a isto.

Fase 3. Seleção dos projetos

Graças aos passos anteriormente realizados, agora será mais objetivo e simples selecionar os projetos que se podem ou não realizar, tendo em conta as restrições de orçamento e priorizando o critério de colaboração de valor.

No exemplo descrito, vemos que o projeto estrela, o mais custoso e o que mais valor fornece de maneira individual, poderia excluir-se, pois contribui com menos (35%) que a soma de outros mais modestos (52%), cujo custo total é também menor.

Concluindo, ser ordenados e utilizar sistemas adequados, permite fornecer dados numéricos e reais, não intuições.

Trabalhando da maneira descrita, a vida da PMO pode simplificar-se muito:

Porque envolveu a direção nas valorações, especialmente os objetivos e critérios.
Porque o método utilizado para a toma de decisões é científico e profissional.
Porque se estimula ao resto da organização para que tenha uma visão transversal e objetiva das iniciativas, que além disso serão mais bem valoradas.

Neste artigo, se ofereceu uma proposta para enfocar a planejamento estratégico de projetos de maneira mais sólida e que reforça o papel do PMO nas organizações.

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As estruturas organizacionais são um dos elementos que se deve ter em conta na hora de gerenciar um projeto, já que é um fator que pode afetar de uma forma muito significativa a disponibilidade de recursos e influenciar de forma determinante no modo de dirigir os projetos.

Ainda que na prática cada empresa se organize de uma forma completamente diferente, é costume distinguir três tipos de estruturas organizacionais:

Organização funcional: trata-se de uma estrutura hierárquica onde cada empregado tem um superior definido. A nível superior a empresa organiza-se pelas funções a desempenhar (contabilidade, engenharia ou produção, por exemplo). Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores. Cada área pode se subdividir por sua vez em unidades funcionais mais específicas.

Cada departamento realiza o trabalho e as atividades do projeto de maneira independente, concebendo os projetos dentro das áreas funcionais da organização. Neste tipo de estrutura, os projetos que requerem vários departamentos geralmente têm mais dificuldades para se desenvolver, já que são transversais à estrutura organizativa.

Organização por projeto: esta organização conta com uma equipe dedicada a tempo completo e um gerente de projeto que se situa ao nível máximo dentro da organização. Habitualmente se estrutura também em unidades departamentais, ainda que todos estes devem reportar diretamente ao gerente do projeto.

Organização matricial: é uma estrutura habitual em algumas empresas de serviços e em organizações que crescem com rapidez. Combina características de organizações funcionais e por projeto. Podem-se distinguir três tipos:
- Organização matricial débil: é muito semelhante a uma organização funcional, sendo o papel do gerente de projeto mais propriamente de coordenador ou facilitador, ou seja, por vezes de ajudante e coordenador, pelo que não pode tomar decisões de forma pessoal, mas tem interligação com todas as áreas funcionais involucradas no projeto.
- Organização matricial equilibrada: conta com um gerente de projeto que tem uma maior autonomia que na organização matricial débil, mas não lhe confere autoridade plena sobre o projeto, especialmente em relação ao financiamento.
- Organização matricial forte: coincide em muitas características com a organização por projetos, já que tem um gerente de projeto e uma equipe administrativa dedicados por completo, sem que por isso se modifique a estrutura funcional. O gerente do projeto possui plena autoridade sobre o mesmo e atua ao mesmo nível que os responsáveis das áreas funcionais.

Não podemos ajuizar previamente sobre qual destas estruturas organizacionais é a mais adequada. Desde o ponto de vista do gerenciamento de projeto, uma organização por projetos terá maior relevância. Mas a natureza da atividade realizada pela organização, seus objetivos, sua história e a sua cultura ditará qual a estrutura organizativa mais adequada. Como gerente de projeto devemos ser capazes de reconhecer estas estruturas e saber qual vai ser a situação do projeto em cada caso.