programas e portfólio - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Qual é o único aplicativo que todos os profissionais do mundo usam?

Exatamente. O correio eletrônico.

Há anos que se fala da morte do e-mail e do quão desconfortável pode ser se for usado como repositório de documentação. Mesmo assim, é muito claro que hoje não tem rival no dia a dia de qualquer escritório: a primeira coisa que fazemos é abrir o cliente de email.

É claro que na ITM Platform não queremos contribuir para que suas caixas de entrada se tornem em depósitos de lixo confusos.

Obtenha informações sobre seus projetos instantaneamente em seu e-mail com ITM Platform

Nem uma notificação indesejada

O problema com o e-mail para receber informações sobre um aplicativo não é tanto o canal, mas a frequência. Normalmente, as notificações são enviadas por qualquer aplicativo automaticamente. A menos que sejam muito bem projetados, seu volume aumenta rapidamente e eles acabam sendo ignorados.

Com o Teambot acontece o contrário: é um aliado dos nossos usuários, pois só envia uma notificação quando solicitado.

O funcionamento é muito simples:

Escrevo um e-mail para Teambot
Incluo meu pedido de informação no assunto da mensagem
Teambot lê meu assunto e meu endereço de e-mail
Teambot envia-me um email com a informação que solicitei

Todo este processo pode durar menos de 6 segundos. E você nem precisa fazer login em ITM Platform.

Essa é a razão pela qual, a partir de hoje, todos os nossos clientes estão adicionando o Teambot à sua lista de contatos regulares.

Por exemplo, este é o email que o Teambot envia quando solicitado por informações sobre um projeto:

...

Pesquisas semânticas do assunto

A coisa verdadeiramente elegante sobre o Teambot é que ele oferece informações precisas e complexas de uma interface absolutamente minimalista para o usuário.

Com certeza, você notou: o corpo do e-mail está vazio. Decidimos seguir uma das melhores máximas de design: menos é mais

Para que o usuário aproveite ao máximo as vantagens, transformamos o e-mail em um mecanismo de pesquisa ... aplicado a todos os projetos e tarefas de ITM Platform.

Mas, ignorando o corpo da mensagem, o mecanismo de pesquisa usa apenas os campos de metadados. Especificamente, dois campos:

O destinatário, que é sempre teambot@itmplatform.io
O assunto, onde o usuário indica as informações que está procurando

Vantagens de Teambot

Como membro da equipe, você pode organizar seu dia sem fazer login na ITM Platform

Com apenas enviando um e-mail para Teambot com o assunto "hoje", o usuário recebe todas as tarefas para as quais ele está designado e todos os projetos nos quais ele participa.

A partir daí, você pode solicitar mais detalhes de qualquer entidade com um simples clique.

Como gerente de projeto, você pode verificar o status das tarefas críticas.

Você tem dúvidas sobre o status de uma tarefa? Pergunte ao Teambot e descobrirá imediatamente.

Como administrador de PMO, você pode verificar rapidamente o progresso de qualquer projeto

Ao aproveitar os privilégios de acesso de uma licença de Full Acess de ITM Platform, os administradores do PMO podem usar o Teambot para reunir as informações mais importantes sobre o andamento de um projeto. Para fazer isso, basta colocar o nome do projeto (ou parte dele) no assunto do email. No caso de haver mais de uma opção possível, o teambot enviará um e-mail de esclarecimento.

Com Teambot poderá trabalhar offline

A partir de agora, os usuários que estão em ambientes geográficos com problemas de conectividade podem continuar trabalhando enquanto estão offline, obtendo as informações detalhadas de que precisam. Com o Teambot, o servidor de e-mail enviará e receberá e-mails mesmo em situações de conectividade muito baixa; e uma vez que a informação é recebida, o cliente pode levá-la para qualquer lugar no modo offline.

Com o Teambot você pode responder ao seu chefe com precisão

Outro recurso útil é a possibilidade de relatar informações para qualquer pessoa interessada na clássica pergunta "como está o projeto" ou "como você está indo com essa tarefa", apenas encaminhando as informações oferecidas pelo Teambot.

Como dar instruções para o email do Teambot

Teambot lê os problemas dos e-mails que você envia da sua conta de e-mail para descobrir o que você precisa.

A primeira instrução que você pode dar ao Teambot é "help", no assunto da mensagem; Dessa forma, Teambot enviará instruções sobre o tipo de mensagens que você pode enviar e o feedback que você receberá:

Listas de tarefas para hoje: tarefas hoje
Listas completas de tarefas: todas as tarefas
Lista completa de projetos: todos os projetos
Detalhes da tarefa: nome da tarefa
Detalhes do projeto: nome do projeto

Além das instruções básicas, queríamos que o Teambot pudesse ouvir nossos usuários e adivinhar o que eles queriam saber. Assim, por exemplo, se você receber um email com o assunto "plano corporativo", o Teambot retornará uma lista com tarefas, atividades, projetos ou serviços cujo nome se assemelha.

Nas próximas fases, esperamos que o Teambot continue aprendendo novas regras de comportamento e seja ainda mais útil e útil, oferecendo lembretes proativos quando, por exemplo, a data de entrega de uma tarefa crítica se aproxima; ou permitindo relatar diretamente as horas trabalhadas e o progresso, também por e-mail.

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Um dos momentos mais críticos para um gerente de projeto surge quando se trata de apresentar seus resultados ao direto: as pessoas com o poder de decidir o futuro da empresa são um público experiente e exigente.

Como se isso não bastasse, a percepção de que os projetos são uma dor de cabeça é bastante generalizada entre os gerentes seniores: as considerações técnicas e metodológicas que ocupam a vida cotidiana dos gerentes de projetos são uma linguagem totalmente diferente da gestão.

Portanto, ao apresentar os resultados de seus projetos, o mais importante é que você tente falar uma linguagem diretiva. Comunique com eles da perspectiva do negócio, que é o que mais lhes interessa.

Este conselho tem muitas mais aplicações. O gerenciamento de projetos é um instrumento corporativo de primeira importância, mas nem sempre é bem-vindo.

No nosso novo white paper sobre Gestão de Organizações por Projetos, você encontrará um modelo completo sobre como usar os projetos para colaborar com a direção geral de sua organização.

Conselhos sobre como apresentar projetos

Conecte-se com a visão geral da empresa

Não apresentar o projeto como algo desconectado, mas como uma peça importante que serve para criar valor a longo prazo. Em alguns casos, como no projeto de implementação do ERP, essas conexões são óbvias: após a implementação, todas as operações da organização se tornam conectadas.

Em outros casos, a conexão é mais sutil. Mas existe. Mesmo que seja um projeto de construção, onde a priori a motivação para realizar o projeto é econômica, há muitos aspectos que podem ser destacados positivamente. Você pode ter obtido sua empresa no catálogo de fornecedores aprovados de uma entidade pública, ou que o projeto serviu como plataforma publicitária.

Lembre-se de que seu público atendeu a explicação de muitos projetos. Concentre-se no que o torna diferente. Por que vale a pena executar este projeto mais do que outras propostas que não se concretizaram? É isso que você deve comunicar através da apresentação dos resultados.

Para isso, pode ser útil colocar-se no lugar da pessoa que gerencia todos os projetos da sua empresa. O que você gostaria de ser explicado em uma apresentação rápida? Tente que a informação que você apresenta seja sólida e memorável. Isso mostra que você conhece perfeitamente os motivos que levaram a iniciar o projeto, bem como os riscos incorridos por aqueles que lhe deram a tarefa. A idéia é consertá-los e confirmar sua decisão: sua confiança em sua liderança e em seu projeto foi bem depositada.

Comunique todos os benefícios do projeto - não apenas os financeiros

Se você reduzir os resultados de um projeto para os lucros que você gerou, você está estabelecendo um termo de comparação muito fácil. Sua apresentação pode se vencer: é suficiente que um desses presentes diga que a renda está abaixo do esperado, ou que outros projetos obtiveram maiores taxas de retorno.

É mais interessante que você envolva esses dados com outros objetivos alcançados pelo projeto. Alguns exemplos podem ser o desenvolvimento de tecnologia que pode ser estendida para além do projeto, expansão internacional, fidelização de clientes ou a consolidação do próprio projeto como modelo para projetos futuros.

Presente seu projeto como fonte de conhecimento

Os gerentes sabem que um dos maiores problemas dos projetos é que eles se parecem com Las Vegas: o que acontece no projeto, fica no projeto.

Explique por que seu projeto não é um compartimento estanque, mas uma fonte de conhecimento compartilhado. Não é incomum que novos modelos de trabalho emergam da experiência de uma equipe de projeto.

Como se isso não bastasse, cada vez que as lições aprendidas que podem ser usadas para outros projetos são trazidas à luz, economias futuras estão sendo projetadas. Se você tiver um caso suficientemente sólido, você pode até mesmo estimar essas economias.

Se sua organização promove a inovação aberta, ou simplesmente sabe que seu público gosta de novas ideias, esta seção de sua apresentação é especialmente interessante. Extraia os elementos do projeto onde você obteve uma solução nova ou melhorada: você pode colocá-lo como um embrião de produto inovador.

Finalmente, procure identificar quais elementos do projeto podem ser incorporados no modelo de negócios. Talvez seja uma nova maneira de negociar com os fornecedores, ou um recurso de design do usuário que teve uma resposta especialmente boa.

Nos dias de hoje, o importante é encurtar as distâncias entre equipes de trabalho, onde o valor é criado para o cliente e as esferas de tomada de decisão. Se sua apresentação for bem-sucedida, seus diretores serão muito gratos.

Mas a mensagem da apresentação não é tudo. Para ser ouvido com os ouvidos abertos, incline-se nas seguintes dicas sobre como apresentar toda essa informação.

Conselhos sobre o estilo de apresentação

Descubra o que precisa saber quem está ouvindo

Sua apresentação pode ser interessante, bem desenhada e até divertida. Mas se você não fornece aos gerentes o tipo de dados que eles esperam, é muito fácil para eles perderem interesse, parar de ouvir e interrompê-lo com perguntas para descobrir diretamente o que consideram mais importante.

Portanto, tente descobrir, a partir das experiências de outros colegas, quais são as métricas e aspectos dos projetos que mais interessam a cada pessoa que irá escutar você. Você quer ser a pessoa que toma o comando da apresentação.

…e várias versões da sua apresentação estão prontas

Encontrar o equilíbrio entre o que você precisa dizer e o que seu público quer ouvir pode não ser muito simples. Certamente você tem algumas idéias diferentes sobre como fazê-lo.

Mesmo com todas as precauções, é possível que um dos seus ouvintes o interrompa porque não está interessado no que está vendo. No caso de você receber um comentário crítico sobre o foco de sua apresentação, a melhor resposta possível é ter uma segunda apresentação com uma abordagem totalmente diferente que lhe permita recuperar o controle.

Não abuse de PowerPoint

Se você usa o PowerPoint, faça com que não o pareça. Esta solução tem sido abusada tanto que estamos cada vez mais cansados de apresentações em que o falante simplesmente repete inúmeras listas de declarações sem um fio aparente.

Use a apresentação como suporte gráfico, não textual. É aí que o segredo é. Destaque os principais dados e gráficos, use fotografias reais do projeto para ilustrar seus pontos e não abuse de diagramas difíceis de se comunicar. Na comunicação, menos informações visuais produzem um impacto muito mais memorável.

Além disso, se você contribuir com muita informação, o público pode escolher qual deles é para reconstruir sua própria versão, enquanto você quer dar a sua própria idéia do que aconteceu.

Conheça o estilo de aprendizagem do público

Embora a informação visual seja a que assimilamos com menos esforço, cada pessoa tem seu próprio estilo de aprendizagem. Sua adaptação à mensagem também deve afetar esse aspecto.

Se, por exemplo, seu Diretor-Geral considerar importante ter sempre informações por escrito, você pode preparar um memorando de projeto em uma única página e entregá-lo como material de suporte como você apresenta.

Pratique até alcançar um estilo fluido

A prática é a mãe da excelência. Não deixe detalhes para a improvisação, mas tente que a apresentação não pareça corseted. A idéia é que você fale com naturalidade e domínio do assunto. Analise os dados de projeto mais importantes e as conexões lógicas que deseja sublinhar.

Sublinhe sua mensagem mais importante depois de terminar

Muitas vezes, a situação mais interessante do ponto de vista comunicativo é a interação que ocorre quando você termina de apresentar. Como o público reage? Quantas perguntas você pergunta e de que tipo? Você está com pressa para sair? Neste momento, a situação de audição muda e o público está mais disposto a incorporar as informações que você se comunica. Não permita que seus comentários sejam improvisados: sublinhe a mensagem mais importante com um comentário rápido: "Obrigado, e deixe-me reiterar ...". Este comentário deve ser limitado a alguns segundos.

Examine o que aconteceu

Não deixe passar o tempo sem analisar como a apresentação foi. O que você esperava aconteceu? Você conseguiu o que queria? Os aspectos que você preparou despertaram interesse, ou houve surpresas? Tente incorporar a experiência em sua bagagem para melhorar ainda mais na próxima oportunidade.

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Como gerenciar a qualidade de um projeto e por que isso é importante? Contamos tudo neste artigo através dos projetos de uma companhia de seguros.

A quinta área de conhecimento reconhecida pelo PMBOK refere-se a todas as atividades e processos relacionados a responsabilidades, políticas e objetivos de qualidade. A qualidade é um pilar decisivo no gerenciamento de projetos.

O que significa a qualidade de um projeto? Simplificando, a qualidade indica que o resultado fornecido pelo projeto atende às expectativas geradas por ele.

De acordo com o próprio PMBOK, a qualidade é:

"O grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos".

Assim, o gerenciamento de qualidade é o conjunto de práticas cujo objetivo é garantir que o resultado do projeto seja suficiente para cobrir o objetivo, objetivo ou propósito que estabelecemos.

Certifique-se de cumprir a qualidade de seus projetos com ITM Platform

Infelizmente, esta premissa muitas vezes não é atendida. É muito comum se aventurar em grandes projetos que não atendem às necessidades daqueles que os propuseram. Isso pode acontecer por vários motivos, aos quais podemos nos referir como os três grandes inimigos da qualidade.

La falta de comunicação entre o patrocinador e a equipe associada ao projeto é uma das formas mais comuns de destruir a qualidade do projeto. Não há ocasiões em que a equipe se apropria do projeto com base na compilação dos requisitos, mas a entrega final do resultado não é um meio adequado para atingir os objetivos perseguidos pelo patrocinador. Pelo contrário, pode acontecer que o patrocinador tenha uma idéia muito vaga de como alcançar seu objetivo, então ele não pode dar instruções exatas sobre os requisitos.
O intangível da qualidade. A qualidade tem muito a ver com a percepção, de modo que o cliente terá uma noção diferente da do gerente do projeto ou do analista que é responsável por tornar realidade os detalhes técnicos mais complexos. Para que esse personagem subjetivo não se torne um obstáculo, é conveniente alcançar compromissos e acordos claros sobre o que a qualidade significa no resultado esperado. No caso de metodologias ágeis, esses acordos se tornam o princípio orientador das iterações do projeto, coagulados sob a noção de história do usuário: um requisito discreto, o mínimo que pode ser administrado funcionalmente.
O conformismo com o planejado. Ou, o que é o mesmo, pensar que os requisitos se tornarão um produto redondo e acabado assim que todo o trabalho planejado estiver concluído. Se o progresso não for medido continuamente, avaliando as necessidades de integração adicional entre requisitos, adicionando novas tarefas e resolvendo incidentes de forma proativa, o resultado pode não ter a qualidade esperada, mas será, na melhor das hipóteses, um produto alfa no qual uma segunda fase de trabalho deve ser adicionada.

Para conhecer melhor os grandes inimigos da qualidade, daremos um exemplo. Imaginemos que o projeto em questão é um sistema de gerenciamento de documentos com versão de cópias, solicitada pela administração comercial de uma companhia de seguros. A razão pela qual o sistema de gerenciamento de documentos é solicitado nesta seguradora é que os gerentes de negócios da área precisam ter visibilidade sobre todas as ofertas de seguros que foram feitas aos seus clientes para encontrar diretrizes nas negociações e projetar novas promoções e políticas. dos preços.

Em suma, trata-se de projetos de melhoria interna: os mais comuns nas companhias de seguros, bem como nas finanças, ou em qualquer empresa cuja atividade principal não consista em projetos. Os projetos, neste caso, tendem a ser a transformação digital.

O que acontece neste projeto quando os três inimigos de qualidade intervêm?

Falta de comunicação: o endereço comercial da seguradora comunica o produto que você imaginou que irá resolver seus problemas. No entanto, não explica em detalhes sua necessidade de negócios, evitando idéias alternativas que possam servir melhor esse resultado, como um módulo de CRM com análise da evolução da oferta e informações agregadas. A equipe de sistemas é baseada nas características solicitadas do modelo de gerenciamento de documentos, cortando alguns recursos cuja implementação seria muito dispendiosa.
A qualidade intangível: quando o produto é entregue, a equipe técnica e o gerente do projeto estão satisfeitos e estimam a qualidade do resultado em 90%. As características mais ambiciosas estão faltando, mas podem ser adicionadas em uma fase posterior. O gerenciador de documentos funciona, é melhor que o que foi anteriormente e os prazos e orçamentos foram respeitados. Quando o diretor comercial anuncia o novo sistema para sua equipe, ele descobre que ninguém sabe como usá-lo para o que ele estava pensando. Compreender a dinâmica das negociações e extrair dados é um processo longo e caro. Embora os documentos possam ser bem gerenciados e a produtividade seja melhorada um pouco, novas políticas de preços não serão divulgadas
O conformismo com o planejado. Ao longo do caminho, existem traços que poderiam ter salvado o projeto, como a conexão com o sistema de pagamento e gerenciamento de fornecedores, e um problema técnico aparentemente menor impediu o novo sistema de gerenciamento de documentos de realçar as mudanças da versão mais recente. com os anteriores, facilitando o trabalho.

O resultado? Em vez de ajudar a vender mais políticas para nossa seguradora, a melhoria entregue nunca será adotada.

O que é necessário, então, para gerenciar a qualidade?

Comunicação constante para o exterior. É necessário compreender os motivos e motivações dos patrocinadores e dos clientes para internalizar quais são os melhores requisitos que garantem qualidade.
Negociação e acordos para definir a qualidade dos resultados
Proatividade na resolução de problemas
Adoção de boas práticas. Para ajudar neste aspecto, examinamos as boas práticas que, de acordo com o PMBOK, o diretor do projeto deve seguir em colaboração com os membros de sua equipe para gerenciar a qualidade do projeto.

Gerenciamento da Qualidade das Fases do Projeto

1. Planificación de la calidad

O planejamento de qualidade é feito na primeira fase do projeto. O plano de qualidade pode ser um documento independente, embora seja melhor que faça parte do plano total de gerenciamento de projetos que preparamos, é uma maneira de unificar as normas e critérios que regem a qualidade de nossos produtos ou serviços. Nela, devem ser estabelecidas as normas, variáveis e fatores que regem os processos, tarefas, atividades e projetos da organização.

O plano de qualidade do projeto estabelece os padrões que irão governá-lo. Esses padrões podem ser padrões da própria empresa ou do cliente, se, por exemplo, possui um ISO de sua própria qualidade e marca seus próprios mínimos. As contribuições feitas pelo nosso cliente nos permitirão estabelecer os objetivos de qualidade do próprio plano.

O plano de qualidade permite estabelecer os prazos e os procedimentos para os controles de qualidade do próprio projeto, de modo que atenda aos requisitos estabelecidos e aos objetivos estabelecidos.

2. Garantia de qualidade

A garantia de qualidade pode ser medida através de uma avaliação independente dos processos envolvidos no projeto. Trata-se de supervisionar para verificar se o plano se ajusta ao propósito que estabelecemos, e para isso devemos controlar que todas as tarefas e atividades atendam aos requisitos estabelecidos.

Recomendamos que você nomeie uma equipe de controle de projeto para assumir as responsabilidades de garantia de qualidade. Não se trata apenas de medir o resultado final, mas de controlar e supervisionar as diferentes fases, tarefas, atividades e dependências.

Também é importante fazer relatórios que melhorem a perspectiva, justifiquem as mudanças e corrijam erros ou apontem as melhorias durante o gerenciamento do projeto.

3. Controle de qualidade

O controle de qualidade é semelhante à garantia de qualidade. A diferença entre ambos os conceitos é que o controle de qualidade é realizado pela equipe que trabalha nessa fase, processo, tarefa ou atividade. Em contrapartida, a garantia de qualidade é supervisionada por um grupo externo ao grupo que atua nessa fase.

As auditorias de qualidade são realizadas permanentemente em cada processo de gerenciamento de projetos. Desta forma, a equipe garante que o resultado esteja em conformidade com os padrões estabelecidos no plano de qualidade inicial.

Esses tipos de auditorias ou controles podem ser realizados através de inspeções, revisões e testes. Graças à integração do controle de qualidade de forma sistemática no processo, temos margem e capacidade de reação, bem como a possibilidade de corrigir qualquer falha ou erro. É importante que você faça e atualize um registro dos testes, um histórico que sente as bases da aprendizagem para evitar futuros erros nesse projeto ou em outro da sua empresa.

4. Melhora continua

Controles de qualidade e garantia de qualidade são implementados com base no plano de qualidade. O objetivo é corrigir erros e garantir que o resultado esteja em conformidade com o objetivo ou ponto final marcado e atenda aos padrões estabelecidos. É conveniente envolver todas as partes interessadas nos controles de qualidade para poder corrigir e fazer desvios em relação ao planejamento inicial, se a satisfação com o progresso for baixa. Nos projetos, a transparência é muitas vezes a mãe da qualidade.

O gerenciamento de qualidade do projeto nos permite melhorar continuamente, avançar e crescer nossa empresa. O gerente do projeto deve ser documentado na fase inicial sobre o gerenciamento de qualidade de outros planos, o que lhe permitirá melhorar a eficiência e evitar a repetição de erros. Daí a importância dos registos dos controlos e das garantias de qualidade, bem como os relatórios, uma vez que não só permitem realizar o projecto actual, mas também prever e alertar sobre o futuro.

Toda a equipe envolvida pode colaborar contribuindo idéias para melhoria contínua. A satisfação compartilhada contribui para o comprometimento e envolvimento. E tudo isso tem um impacto positivo na empresa, em seus serviços, produtos e projetos que você deseja realizar. As fases iniciais em que as bases e a organização são estabelecidas são fundamentais para o desenvolvimento futuro.

Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento do PMBOK. Visite os artigos já publicados:

As 10 áreas de conhecimento. 1: Gerenciamento de integração de projetos

As 10 áreas de conhecimento. 2: Gerenciamento do escopo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 3: Gerenciamento do tempo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 4: Gerenciamento dos custos do projeto

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O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a idéia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros. Onde o arquiteto combinou criatividade artística e praticidade, e o engenheiro devido à sua capacidade de impor sua visão à natureza, conectando longas distâncias através de pontes, estradas, oleodutos e grandes conquistas como o avião e a televisão.

Projetos em um mundo de transformação

Atualmente, a transformação digital é o primeiro desafio das empresas.

Como consequência desses avanços, hoje, o projeto pela antonomásia é tecnológico. O especialista em projetos está normalmente relacionado, de uma forma ou de outra, com o mundo digital.

Descubra como aproveitar ao máximo seus projetos para o seu negócio

Essa mudança quebrou a definição clássica de sucesso de um projeto. Em outras palavras, o projeto foi transformado em uma ferramenta de gerenciamento de negócios. Não é mais uma questão de técnicos e gerentes de projetos: há grandes gerentes com o título de Diretor de Estratégia de Direção (CSO) ou Diretor de Estratégia cujos projetos favoritos são projetos de transformação.

No modelo clássico, um projeto foi bem sucedido se fosse entregue a tempo, dentro do orçamento e qualidade esperados. Os projetos de construção continuam seguindo de acordo com este modelo

No entanto, hoje em dia é muito comum que os projetos que atendam a esses critérios acabem por falhar. Por exemplo, um aplicativo comercial que não decola entre os usuários.

Mas, como é possível que um projeto eficaz e eficiente com qualidade suficiente não atenda as expectativas?

A resposta está na situação atual. Há cinquenta anos, o mundo era relativamente estável. O projeto não precisava surpreender para ser bem sucedido: era suficiente para chegar em casa ao porto. Mas, quando a realidade está em constante mudança, essa porta não pode ser alcançada com uma trajetória linear.

Uma nova definição de sucesso

Nos dias de hoje, as coisas mudaram e a nova definição de sucesso inclui um novo vértice: inovação

No final, os projetos do século XXI apenas asseguram o sucesso se permitirem mudar as coisas e começar a trabalhar de outra forma. A inovação não precisa ser algo de longo alcance: é suficiente com a adição de pequenos aumentos de valor para qualificar a organização em sua estratégia de mudança.

A grande análise de dados para a descoberta de oportunidades de negócios é um campo em que muitas etapas incrementais desse tipo podem ser feitas para um modelo organizacional que ainda não existe. Não é fácil encontrar rapidamente a verdade por trás dos dados: a estratégia Big Data incluirá projetos de transformação muito diferentes, entre os quais há análise preliminar, design de algoritmos, design de novos produtos com base em nichos de mercado identificáveis e a integração desses dados com os existentes. CRM. Todos esses projetos estão orientados para a geração de novas oportunidades.

Para uma agência de design gráfico, outro bom exemplo seria a criação de um projeto para um cliente com uma tecnologia que nunca antes tinha sido utilizada. Este é também um projeto transformador, pois cria uma capacidade e competência completamente novas.

Essa idéia equivale a reconhecer que o gerenciamento de mudanças deve ser absorvido como uma missão corporativa por qualquer empresa que queira manter a competitividade no mercado.

Com a nova definição de sucesso, também é possível definir com precisão o que entendemos como um projeto na era da transformação digital:

“O projeto é um conjunto de fatores que produzem valor agregado, cuja entrega para a organização está agendada a tempo para sua realização”

Há também outra consequência desta definição. O projeto tem um fim no tempo, mas quando a saída é entregue, esse trabalho inovador apenas começou: você precisa explorar as vantagens.

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Este artigo foi escrito pelo autor convidado Mats Malmstrom, quem apresentará o próximo webinar em gerenciamento de valor.

Mats é um consultor de gerenciamento multi-talentoso com mais de 25 anos de experiência como sponsor executivo, gerente de programas e projetos, bem como o patrão da LYM Innovation Consulting, uma empresa de treinamento de organizações à arte e ciência do Gerenciamento de Projetos na America do Norte e Latina.

Introdução ao gerenciamento tradicional de valor

Tradicionalmente, o valor em projetos sempre foi expresso com a seguinte fórmula:

Valor (resultado) = Escopo / Custo.

Teoricamente, existem duas opções para aumentar o valor do projeto: aumentar o escopo mais do que se aumenta o custo, ou diminuir o custo mais do que o escopo. Matematicamente, não há nenhuma objeção possível contra estas duas possibilidades, que são habilitadas pela fórmula inicial.

Mas é aqui que o problema começa. Como todos sabemos, o gerenciamento de projetos é a arte e a ciência de produzir resultados nunca alcançados antes (o que é bastante surpreendente, se você pensar nisso). Infelizmente, a simplicidade da fórmula de valor não captura bem a complexidade e a dinâmica do projeto. É um pouco como tentar prever o clima usando as leis da termodinâmica.

Por outras palavras: explorar oportunidades para aumentar o escopo sozinho não garantirá um valor aumentado; nem uma diminuição no custo, sem olhar com muito cuidado para o impacto no escopo que é entregue.

O sucesso de um projeto é medido consoante a maneira de como ele consegue entregar o resultado/ganho desejado em um tempo e custo de entrega previstos. Esses termos são expressos sob a forma de objetivos do projeto. Todos os projetos têm prioridades diferentes estabelecidas entre essas restrições, e os requisitos do projeto são classificados de forma a concentrar o projeto em "fazer as coisas certas".

(Fonte: GPMM® GreenlightPM Project Management Model)

Embora a abordagem tradicional ofereça uma boa linha de base para o gerenciamento de valores em termos de configuração de parâmetros amplos de criação de valor, seguir as "táticas matemáticas" de cega pode resultar num valor crítico que esteja sendo esquecido ou perdido.

O valor do projeto ultrapassa os parâmetros usuais de gerenciamento de projetos

Historicamente, definimos e monitoramos o sucesso e o desempenho do projeto em termos de Escopo (requisitos implementados), Tempo (resultado do projeto entregue a tempo e horas), Custo (custo do projeto versus orçamento inicial) e Qualidade (KPI de Qualidade cumpridos). Os projetos que atendem a esses objetivos são considerados bem-sucedidos e, assim, geram o valor esperado para a organização e seus negócios.

Embora estes parâmetros deem uma boa indicação do desempenho do projeto, eles geralmente não conseguem mostrar a imagem completa do valor esperado ou criado por um projeto.

É por isso que é cada vez mais importante falar sobre o valor em seus próprios termos, ao invés de tratá-lo como um subproduto dos parâmetros listados acima.

O PMI reconheceu esta realidade para muitas edições. Tomemos, por exemplo, a definição de valor comercial no glossário da 5ª edição do PMBOK, onde é notado que o conceito é único para cada organização e inclui elementos tangíveis e não tangíveis.

Quando começamos considerando o valor como o motivo para fazer o que fazemos, o gerenciamento de valor torna-se um processo central que impulsiona o sucesso comercial. No relatório mais recente do Pulse of Profession do PMI (r), as organizações que aplicam o gerenciamento de realização de benefícios (Gerenciamento de valor) estão alcançando melhores resultados nos seus projetos.

Além disso, a definição de objetivos do projeto em torno desses termos tem um impacto sobre como o projeto é organizado, gerenciado e como a governança do projeto é implementada na organização.

Alguns exemplos de má gestão de valor

Declaração do problema:

O gerente do projeto não pôde informar sobre os novos KPI financeiros necessários para um acompanhamento financeiro mais completo do projeto devido à forma como a organização estruturou a coleta de custos no sistema ERP. Isso gerou um custo adicional para o projeto, pois a informação de custo teve que ser coletada manualmente e sintetizada desde organização do projeto.

Diagnóstico:

Houve um desalinhamento na organização da matriz, tornando muito difícil medir o valor do projeto com precisão.

Declaração do problema:

O gerente de projeto priorizou o desempenho da entrega (Time) sem entender quais as necessidades mais urgentes do cliente. O projeto mostrou um excelente progresso enquanto as reclamações dos clientes aumentaram.

Diagnóstico:

Nesse caso, o rastreamento de valor não incluiu alguns dos valores esperados para serem entregues pelo projeto.

Declaração do problema:

O relatório padrão do projeto não atendeu às necessidades da organização /partes interessadas para informações comerciais, adicionando trabalho extra para a equipe do projeto.

Diagnóstico:

Esta é uma situação típica que ocorre quando não existe um procedimento padrão para monitorar o valor do projeto em toda a organização.

Declaração do problema:

Outro projeto iniciou uma série de atividades para cumprir o prazo sem considerar como o grande fluxo de caixa negativo impactou o desempenho financeiro da empresa.

Diagnóstico:

Esta poderia ter sido uma estratégia de execução de projeto aprovada desde o início, mas e se não fosse? Empresas sólidas se esforçam para tornar as operações financeiras tão efetivas, ou seja, aumentar a liquidez para reduzir o custo do capital, e assim ter dinheiro disponível para cobrir despesas e investir em novos empreendimentos.

Estruturação de Gestão de Valor

Talvez você se pergunte sobre o que essas situações têm em comum e o que elas têm a ver com o gerenciamento de valor. Em todos esses casos, um processo estruturado de gerenciamento de valores em toda a operação, o End-to-End ajudaria os projetos a evitar a situação ou, pelo menos, minimizaria o impacto do projeto.

Embora não haja um erro em todos os exemplos, uma abordagem mais holística para entender o valor do projeto no início seu inicio e uma maior consistência no gerenciamento da geração de valor durante o seu ciclo de vida pode ajudar a identificar desalinhamentos com as partes interessadas , e entre os interesses de produtividade do gerente do projeto e os da organização.

Porque falamos em “valor comercial”?

Saiba mais no webinar: Como otimizar o valor de seus projetos?

Voltemos a essa importante noção. Já vimos que, para que possamos entender o valor comercial de um projeto, temos que colocá-lo no contexto da organização: sua missão, visão, estratégia e objetivos. Devemos entender o ambiente em que opera: clientes, concorrentes, considerações legais e regulamentares. Como a organização faz as coisas, ou seja, quais são os processos e ferramentas utilizados? Quais os recursos e competências da organização? Como a organização é estruturada e governada?

O valor comercial esperado é expresso exclusivamente para cada projeto em objetivos tangíveis e intangíveis em várias dimensões relacionadas à estratégia da empresa, objetivos de negócios, clientes, disponibilidade de recursos, melhorias operacionais, desenvolvimento de competências, para citar alguns.

Obviamente, os aspectos financeiros são cruciais, embora não sejam suficientes por si só. O desempenho financeiro do projeto deve servir para medir o sucesso, e métricas financeiras rigorosas devem ser usadas para medir o valor do projeto (e sua viabilidade) ao longo do ciclo de vida do projeto. Por isso, é vital para o gerente do projeto ter uma boa compreensão de como o desempenho do projeto está impactando as finanças da empresa em geral e as finanças do projeto para liderar e tomar ações corretivas quando necessário.

A criação de valor de negócios bem sucedida começa com um planejamento estratégico abrangente e propositado a nível da empresa e, em seguida, é dividida em um portfólio de iniciativas críticas de negócios que são realizados executando programas ou projetos.

Capturar o valor comercial para o projeto é um trabalho bastante complexo de coleta e compreensão do seu contexto completo. Infelizmente, muitas vezes, os gerentes de projeto não são auto-suficientes neste tipo de atividade, pois não podem ter acesso a informações relevantes, quer porque não tenham sido comunicadas adequadamente devido a problemas organizacionais ou no pior cenário, por serem informações protegidas às quais os seus níveis de autoridade não permitem ter acesso.

Para o gerente do projeto liderar o projeto efetivamente, muitas vezes significa perceber o que ele não é incapaz de conhecer tudo sobre o projeto e tentar desvendar muitas incógnitas desconhecidas. Claro, esta é uma tarefa assustadora sem políticas adequadas de compartilhamento de informações que obrigam a uma cultura de colaboração e interação com as partes interessadas que ajudem a liderar os recursos na direção certa.

Em conclusão: Você pode não ter uma estrutura organizacional e processos no local para acompanhar ou garantir a criação de valor no projeto. No entanto, existem algumas coisas relativamente fáceis que você poderia fazer dentro do limite do seu nível de autoridade.