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estación de tren de la ciudad elevada Existen múltiples ejemplos en el ámbito de la construcción que las infraestructuras públicas en los cuales el costo final ha superado con creces el presupuesto inicial.

Sin ánimo de resultar incisivo sobre el autor, vamos a comentar algunos de los casos más llamativos del autor español Santiago Calatrava y como una adecuada gestión de proyectos podría haber solucionado los problemas presupuestarios derivados de una administración inadecuada de los recursos.

Santiago Calatrava es un arquitecto español nacido a principios de los años 50 en la ciudad de Valencia. Sus principales obras son grandes estructuras urbanas que redefinen el paisaje y el entorno de la ciudad. Al principio, comenzó cosechando mucho éxito en España, concretamente en su ciudad natal, Valencia, pero posteriormente sus obras se han extendido grandes ciudades europeas y de otras partes del mundo.

Como consecuencia de su brillante carrera, ha recibido galardones de relevancia internacional como el Premio Príncipe de Asturias (en 1999) o el Premio Nacional de Arquitectura (en 2005).

Sin embargo, su carrera también se ha visto salpicada de mediáticas polémicas relacionadas con la escasa funcionalidad y elevado sobrecoste de sus construcciones. Repasaremos algunos ejemplos

Estación en la zona cero (Nueva York)

Tras los fatídicos atentados del 11 de septiembre de 2001, el Ayuntamiento de Nueva York y de Nueva Jersey deseaban construir un nuevo intercambiador de trenes en la zona cero.

La idea original de realizar un proyecto que evocara las alas de un ave Fénix. De la misma forma que esta ave resurge de sus cenizas, la ciudad de Nueva York en particular y los Estados Unidos en general serían capaces de resurgir del daño personal e institucional producido por los atentados.

Originalmente, el arquitecto valenciano presentó un proyecto estimado en 1,8 billones de dólares. Tras una serie de prórrogas y sobrecostes, la construcción terminó considerablemente más tarde de lo planificado y con un sobrecoste que prácticamente duplica a las previsiones originales.

Por su coste final, se ganado el “honroso” título de ser la estación más cara del mundo. En comparación con la famosa estación de Nueva York Gran Central Station, observamos que, tras coger el presupuesto original de esta estación y ajustado por la inflación producida en los años desde su construcción, la estación de Calatrava tiene el doble de coste.

Por otro lado, si comparamos con otras infraestructuras públicas, como el puente de George Washington, conocido por ser el puente que más personas y vehículos atraviesan en el mundo, vemos que presentó un sobrecoste de aproximadamente cuatro veces más. Por supuesto, para estos cálculos que se ha corregido el costo del puente por la inflación de los últimos años.

Se podría argumentar que un costo superior podría estar justificado por una utilidad mayor o la espera de una obtención de un rendimiento económico más elevado con su uso. Analizando el caso concreto, la estación de New York construida por Calatrava tampoco cumple estos criterios.

Por la estación de Calatrava se produce el paso diario aproximadamente 42.000 pasajeros, que contrastan con los 208.000 que transitan por la estación Gran Central.

Si ajustamos esto teniendo cuenta el dato utilizado anteriormente de que el coste económico de la estación de Calatrava es del doble, esto significa que el coste diario por pasajero acaba siendo de aproximadamente 10 veces más.

En definitiva, se trata de un proyecto que, pese a arrojar como resultado un monumento espectacular, no ha conseguido satisfacer las necesidades de los clientes y tampoco ha respetado los presupuestos originales.

Otros monumentos de Calatrava con problemas similares

Aunque las obras de Calatrava se encuentran extendidas por todo lo largo y ancho del mundo, algunas de las obras más representativas a nivel nacional e internacional y que han presentado problemas de gestión similares a los de la estación de Nueva York, son las siguientes:

El palacio de las artes Reina Sofía y el Ágora de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia. Las construcciones, actualmente parte del paisaje de la ciudad de Valencia, implicaron un importante sobrecoste con respecto al presupuesto original y en el momento actual, además tienen serios problemas de mantenimiento.

Puente Zubizuri (Bilbao), puente de Vistabella (Murcia), puente del Alamillo (Sevilla), puente colgante (Jerusalén) y algunos otros. Todos estos puentes han presentado problemas poco después de su construcción. En algunos de ellos, estos afectaban a la estabilidad de las estructuras, con lo cual ha sido necesario introducir componentes que no se encontraban en los planos originales. En otros casos, el problema radicaba en la utilidad práctica. Por ejemplo, los suelos se habían construido de cristal, con el consiguiente riesgo de resbalones para los viandantes. Tras algunas denuncias por parte de estos, la solución habitual establecida por los ayuntamientos ha sido cubrirlos con alfombras, lo cual vuelve a incrementar el costo del proyecto y además resta belleza estética al resultado.

Obelisco de la Caja en plaza Castilla (Madrid). Este monumento, encargado por Caja Madrid para celebrar el 300 aniversario de su fundación. Estaba diseñado originalmente para encontrarse en movimiento. Apenas dos días después de su inauguración, el mecanismo comenzó a fallar, por lo que tuvo que ser detenido. Desde entonces, se encuentra parado.

¿Cómo resolver estos problemas mediante gestión de proyectos?

Una adecuada gestión de proyectos tiene mucho que aportar en casos como estos. Algunas de las tareas que puede realizar un equipo humano especializado en proyectos mediante los sistemas adecuados son:

Elaborar un presupuesto realista, que permita satisfacer las necesidades del proyecto sin sobrecostes.

Realizar proyectos útiles para el resultado final previsto. Es decir, sincronizar la complejidad del proyecto a sus necesidades reales. La correcta alineación entre el proyecto y las necesidades de los clientes es lo que garantiza su satisfacción final y permite entra en el presupuesto en aquellas cuestiones que van a suponer un valor añadido de cara a la satisfacción de los clientes.

Realizar mediciones constantes del estado presupuestario, para garantizar que, a lo largo de la evolución del proyecto, se sigue respetando. En caso de que no sea así, detectar las desviaciones precozmente permitirá tomar las medidas correctoras adecuadas.

Conseguir que un proyecto tenga el alcance deseado no sólo en utilidad y funcionalidad, sino en el tiempo. Es decir, seleccionar los materiales y métodos de construcción que permitan obtener un producto satisfactorio para cliente, también en cuanto a su vida útil.

Prever posibles dificultades o riesgos que se pueden presentar durante la realización del proyecto, y tomar las medidas necesarias para mitigar sus efectos o buscar alternativas en caso que se presenten.

Aportar solidez y fiabilidad para la empresa durante este proyecto y de cara futuros proyectos. Una empresa que cumple su palabra en cuanto a presupuestos y calidad del producto final suministrado tiene garantizada la satisfacción del cliente y la aparición de nuevos clientes que quieren trabajar con ella.

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A lo largo de la historia de la humanidad, han existido diferentes catástrofes ecológicas que han sacudido a la opinión pública por los graves efectos que han tenido sobre los recursos naturales y la propia salud humana. Seguro que te vienen a la mente algunas: el Exxon Valdez, que afectó a las costas de Alaska, Fukushima o Chernóbil y sus respectivos accidentes nucleares. Más cerca en el espacio, lo que ocurrió sobre el río Agrio tras el vertido de Aznalcollar, o el Prestige y el chapapote que cubrió las costas gallegas y asturianas.

Accidentes o catástrofes que en la mayoría de ocasiones podrían haberse evitado si se hubiese llevado a cabo una correcta gestión de proyectos, tal y como vamos a ir viendo a lo largo de este artículo. Y es que, usando uno de estos casos reales, entenderás cómo la mayoría de los problemas que pueden surgir y que podemos pensar que son inevitables, pueden ser cubiertos, previstos y manejados de una manera mucho más eficaz. Es posible reducir estos impactos y sus consecuencias sobre los elementos que conforman el medio ambiente.

La contaminación del agua en Flint, Míchigan

Uno de esos casos que quizás te suene es el que afectó a los residentes de la ciudad de Flint, en Míchigan. La crisis económica que ha azotado a gran parte del planeta durante la pasada década se sintió también en esta urbe que tuvo que hacer frente a una inmensa deuda financiera. Para intentar reducirla, se decidió usar una nueva fuente de abastecimiento de agua potable. En vez de traerla desde Detroit, se suministraría desde el lago Hurón. De esta manera, la ciudad se ahorraría unos 2 millones de dólares al año, lo que, vista la situación que tenía en ese momento, le supondría cierto desahogo. Sin embargo, para llevarla a la ciudad se necesitaba tiempo -unos dos años-, por lo que se tuvo que seleccionar una nueva fuente para que los habitantes pudieran seguir consumiéndola. El río Flint, que prácticamente cruzaba la ciudad, sería la solución.

Pero en absoluto lo fue, sino más bien el origen de sus problemas. Desde que comenzó a usarse, los vecinos se quejaron de su mar olor y sabor. Es más, se detectó la bacteria E. coli e incluso los análisis del agua determinaron niveles muy elevados de unas sustancias cancerígenas, trihalometanos. Si ya todo esto era problemático, todavía provocó más miedo que la factoría de General Motors tuviera que dejar de usarla debido a que el agua estaba corroyendo parte de sus instalaciones. Esta se trasladaba a través de tuberías que contenían plomo, el cual se disolvía durante el trayecto y que puede generar problemas sobre el sistema nervioso y cognitivo, el conocido como saturnismo, una de las causas que los historiadores aducen para explicar la caída del Imperio Romano.

Una posibilidad de gestión para evitarlo

¿Se podrían haber evitado todos estos problemas? Parece evidente que sí. Es cierto que las causas eran externas, con la crisis y la situación financiera que alcanzó al ayuntamiento de la ciudad. Del mismo modo, hay que tener en cuenta las características de las tuberías que se encargaban de llevar el agua desde el río a la ciudad. Tuberías con cerca de cien años y fuertemente corroídas. Sin embargo, todos estos elementos deberían haberse estudiado y tenido en cuenta durante la primera fase del proceso de manejo de riesgos: la identificación. Centrarse solo en un elemento, como pudo ser la necesidad de ahorrar, y alejarse del resto pudo ser una de las causas de la tragedia.

Una vez que este proceso de identificación concluyó, en la siguiente fase de análisis debieron observarse las conducciones, tanto su edad como su contenido en plomo. Y, del mismo modo, la alternativa a ellas: dejar sin suministro a una ciudad prácticamente en bancarrota, sin ninguna otra fuente disponible.

En la tercera fase (evaluación) es cuando debió priorizarse la magnitud de los riesgos. En Flint se dio mucha más importancia al asunto económico que al de la salud humana, cuando lo lógico hubiera sido lo contrario.

Una vez realizada esta tarea, llega la fase del tratamiento: ¿qué se puede hacer para evitar impactos que puedan ser considerados como catastróficos? Y he aquí que el proceso y control de la corrosión hubiera costado entre 80 y 100 dólares por día. Con ese dinero y planificación habrían ahorrado todo lo que pasó con posterioridad. Si se hubiese llevado a cabo, tan solo quedaría la última fase, la de monitorización, una simple comprobación de que los sistemas funcionaban durante el tiempo que tardaban las obras.

Por hacer un resumen de las consecuencias, durante dos años sus habitantes han tenido que soportar un agua no potable y entre 6 000 y 12 000 de sus vecinos han desarrollado niveles excesivos de plomo en sangre. Todo para, finalmente, volver a conectar la ciudad con la red de Detroit, recuperando la situación inicial. Problemas sumamente serios que debieron evitarse usando técnicas y herramientas de gestión de riesgos.

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Al llevar a la práctica un portafolio o programa de proyectos existen proyectos que pueden ejecutarse hasta un cierto grado de cumplimiento, modificarse debido a cambios en el entorno o en las circunstancias de trabajo, o directamente suprimirse.

Por tanto, la modificación o supresión selectiva de alguno de ellos implica una menor influencia sobre el resultado del proyecto global en relación al coste económico y temporal que suponen.

Sin embargo, otros proyectos tienen una repercusión mayor sobre el resultado global del portafolio, teniendo en cuenta sus costes, por lo que estos son los proyectos que debemos seleccionar.

Esta diversidad entre las tareas debe quedar representada en la planificación del portafolio, con una asignación representativa de los costes económicos y temporales que supondría cada una.

Con esto, se debe trazar un plan inicial de qué tareas se llevarán a cabo para obtener un resultado final optimizado en función de los costes y poder incluso suprimir alguna de las tareas durante la ejecución del proyecto en caso de que las condiciones no resulten favorables.

Con ello se garantiza la viabilidad del proyecto y que, independientemente de las vicisitudes que se presenten durante su desarrollo, se llegará a un resultado final satisfactorio para nosotros y, lo más importante, para nuestros clientes.

En ITM platform hemos elaborado una solución tecnológica que simplifica estos procesos y te permite realizar de manera sencilla y gráfica un proceso analítico jerárquico (AHP).

Pasamos a explicar estos conceptos y su aplicación con un caso práctico.

Elaboración del conjunto de datos

Supongamos que nuestro proyecto consta de cuatro pequeños proyectos o tareas. Como es razonable, cada uno de ellos tendrá una importancia diferente para el conjunto del proyecto (que podemos representar mediante un porcentaje) y un valor económico estimado previamente (que podemos estimar en euros). El resultado de nuestro ejemplo, resumido en una tabla, sería este:

Una vez ponderada la importancia de cada uno de los pequeños proyectos dentro del proyecto global y asignado un presupuesto, el siguiente paso es codificar todas las combinaciones de que cada una de las tareas pueda finalmente llevarse a cabo o no.

Matemáticamente, esto se expresa de la siguiente form. Si existen dos posibilidades (realizarse una tarea o no realizarse) y existen cinco pequeños proyectos, las posibles combinaciones serían 2⁵, o 2x2x2x2x2 = 32.

Si representamos todas estas combinaciones posibles en una tabla, siendo la letra

E=proyecto elegido y la letra N=proyecto no elegido, el resultado sería el siguiente:

Trasladando estas posibilidades a coste económico, simplemente sustituimos las N por un coste de 0 € y la E por el coste estimado en la primera tabla. Obtendríamos el siguiente resultado:

Aplicando el mismo procedimiento a los porcentajes de importancia, el resultado sería éste:

Una vez estimadas todas las combinaciones de pequeños proyectos dentro del proyecto principal y conociendo las estimaciones presupuestarias para cada una de ellas, podemos introducir una restricción económica. En el ejemplo, vamos a introducir la con un límite de 200.000 €.

Lógicamente, como consecuencia de la restricción, algunas de las combinaciones incluidas en una tabla dejarán de ser válidas. En la siguiente tabla, se han representado en color rojo.

Como las combinaciones que se han coloreado en rojo están por encima del presupuesto disponible, en adelante vamos a dejar de tenerlas en cuenta.

Si acudimos de nuevo a la tabla de porcentajes y consideramos solamente aquellas casillas que contienen combinaciones que cumplen con la restricción presupuestaria, podemos observar cuál de todas ellas alcanzar un mayor porcentaje de importancia para el conjunto del proyecto.

Es decir, acabamos de obtener la combinación de pequeños proyectos o tareas que, sin superar las limitaciones presupuestarias, permite un mayor porcentaje de cumplimiento de los objetivos generales para el conjunto del proyecto.

En el ejemplo propuesto, si acudimos de nuevo a la tabla inicial con todas las combinaciones posibles, observamos que la opción ganadora corresponde a NEEEN.

Es decir, realizar los proyectos 2, 3 y 4 y omitir deliberadamente las tareas 1 y 5 es la combinación más eficaz dentro del presupuesto.

Por tanto, podemos realizar una modificación en la tabla de porcentajes de importancia de cada tarea y de coste presupuestado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en este proceso de cálculo.

Al descartar las tareas 1 y 5 y quedarnos con la 2, 3 y 4, el coste del proyecto pasa de ser de 323.237 € a 168.012. Como podemos observar, se respeta la restricción establecida de 200000 € y valor del resultado final será del 74,94% del que se hubiera obtenido en caso de realizarse las cinco tareas.

Una manera de representar gráficamente los resultados de las tablas es generar un diagramas de puntos como el que se muestra a continuación.

Cada punto azul corresponde a una de las combinaciones incluida en una casilla de la tabla anteriormente calculada.

De esta manera, podemos observar rápidamente qué combinaciones se acercan más al 100% del objetivo del proyecto y también cuáles se encuentran más próximas a la restricción presupuestaria de 200.000 €.

Si trazamos una línea roja que una aquellas combinaciones más eficientes, es decir, aquellas que obtienen un mayor porcentaje de cumplimiento de los objetivos generales del proyecto a un menor coste, obtendríamos esta gráfica.

Finalmente, se ha remarcado con un triángulo verde en la opción ganadora, aquella que se acerca más al 100% de los objetivos del proyecto y al mismo tiempo cumple con la restricción presupuestaria de 200000 €. Obsérvese que existen otras opciones más caras y qué obtienen resultados mucho peores.

Por tanto, mediante este sistema, hemos conseguido escoger la combinación de tareas más eficiente de todas las posibles para nuestro proyecto.

Como puedes ver, en ITM Platform trabajamos para mejorar el rendimiento y la productividad de tu empresa. Y también para hacerte la vida más fácil. Todos estos cálculos se encuentran automatizados dentro de nuestra solución informática.

Además, en nuestro sistema contamos con algoritmos informáticos que te permiten establecer la importancia de los proyectos de una manera automática, estableciendo comparaciones entre ellos y a partir de los objetivos estratégicos de la compañía. Por ello, la estimación de la importancia de cada tarea para el conjunto del proyecto resulta más fiable que si se realizara de manera manual.

Por otro lado, incorporamos herramientas que permiten realizar previsiones en diferentes escenarios. Esto permite al Project Manager o al Director de Proyectos jugar con diferentes combinaciones de sucesos posibles y prever varios futuros alternativos. Todo ello para que ninguna situación te pille desprevenido y siempre consigas escoger la opción ganadora para ti y para tu empresa.

Entra en nuestra web y descubre todas las soluciones que podemos aportar a tu empresa.

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«La vía más rápida del éxito es duplicar la tasa de fracasos»

Thomas J. Watson Sr., Fundador de IBM

Buscar y analizar en detalle las razones que conducen a fracasos es un elemento crucial del ciclo de gestión de proyectos y muchas son las empresas que han cosechado grandes fracasos y aprendido de la experiencia. A continuación se presentan tres ejemplos de los mayores desastres habidos en la Historia:

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Fracaso 1: Sistema automático de manipulación de equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver

¿Quién fracasó?

El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros.

¿Qué intentaban conseguir?

En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus siglas en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia en tierra de los aviones.

¿Por qué fracasaron?

Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas.

Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.

Fracaso 2: El proyecto informático civil del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido

¿Quién fracasó?

El Servicio Nacional de Salud, (NHS, por sus siglas en inglés), el sistema de sanidad público de Inglaterra, el mayor y más antiguo del mundo.

¿Qué intentaban conseguir?

El proyecto pretendía revolucionar el modo en que se utiliza la tecnología en el sector sanitario allanando el camino para los historiales electrónicos, el escaneado digital y los sistemas informáticos integrados en hospitales y centros de atención comunitaria. Hubiese sido el mayor sistema informático civil del mundo.

¿Por qué fracasaron?

Si se tuviera que subrayar el mayor fracaso del proyecto, sería necesario mucho bolígrafo rojo. Hubo discusiones contractuales desde el principio, con constantes cambios de especificaciones, disputas con proveedores y problemas técnicos omnipresentes durante toda la condenada existencia del proyecto.

A las irrealistas previsiones, tanto de tiempo como de costes, se sumaron un inadecuado estudio preliminar, la inexistencia de revisiones de progreso y una clara falta de liderazgo. El proyecto ha sido calificado como «el mayor fracaso informático jamás visto» y «una escandalosa pérdida de dinero de los contribuyentes». Los cálculos del daño infligido a los británicos fluctúan, si bien se puede decir que rondan precariamente en torno a los 10.000 millones de libras.

Mientras el tiempo aclara cómo un proyecto netamente de carácter político iba alguna vez a poder satisfacer las necesidades locales de las áreas del Servicio Nacional de Salud, resta por ver si el ambicioso proyecto recibirá una segunda oportunidad.

Fracaso 3: El proyecto Stretch de IBM

¿Quién fracasó?

International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de las listas de marcas mundiales.

¿Qué intentaban conseguir?

A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch. Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de dólares.

¿Por qué fracasaron?

El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para accionar la memoria de núcleos de ferrita.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.

Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de «fracasos de gestión de proyectos» como ésta.

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