IA en la gestión de proyectos y portfolios hoy

Esta imagen ha sido, por supuesto, generada por IA.

Este artículo analiza el papel actual de la inteligencia artificial (IA) en la gestión de proyectos y destaca algunas herramientas y servicios disponibles hoy (primer semestre 2024) para los gestores de proyectos y portfolios de proyectos.

Aunque la IA ha avanzado significativamente en muchos sectores, su incorporación a la gestión de proyectos aún está en desarrollo.

Para obtener una mejor perspectiva, analicemos la diferencia entre dos tipos principales de IA: la IA generativa, especialmente los Large Language Models (LLM) como GPT, Llama o Bard, y los modelos de IA diseñados para aplicaciones específicas, como la gestión de proyectos.

Los modelos de IA generativa están entrenados en grandes conjuntos de datos, y dominan prácticamente cualquier conversación y creación de contenido, tareas reservadas para los humanos hasta el año pasado. Algunos modelos pueden interactuar con herramientas que no son de inteligencia artificial, como calculadoras o intérpretes de códigos.

Por otro lado, los modelos de IA determinista están entrenados a medida y son más consistentes y fiables, lo que los hace ideales para automatizar tareas en la gestión de proyectos, ya que ofrecen el mismo resultado para una entrada determinada. Emplos deterministas conocidos pueden ser los de ajedrez y correctores gramaticales.

¿Por qué es importante esta distinción? Su experiencia con la IA y el valor que puede ofrecerle a usted y a su equipo dependen en gran medida de comprender esta diferencia. Por ejemplo, si bien las plataformas de IA como DALL·E son excepcionales a la hora de generar arte o texto, analizar áreas específicas como la presupuestación de proyectos o la evaluación de riesgos requiere el enfoque especializado de un modelo entrenado a medida.

Las herramientas de gestión de proyectos existentes hoy, pueden utilizar modelos generativos previamente entrenados como son el API de GPT, o LLMs de código abierto como Llama de Meta, interactuando con ellos de manera similar a una conversación humana: presentan un mensaje textual al modelo y posteriormente usan la respuesta del modelo dentro de la herramienta.

Desarrollar modelos entrenados a medida es significativamente más complejo pero podría producir mejores resultados. Ahora bien, entrenar un modelo requiere grandes conjuntos de datos, recursos computacionales y una profunda experiencia en IA. Esta es la razón por la que los modelos entrenados en un conjunto de datos específico siguen siendo exceptciones en muchas soluciones de IA.

En resumen, ser consciente de la distinción entre modelos que se ofrecen como servicio y el entrenamiento personalizado para necesidades específicas le brindará expectativas claras sobre las opciones accesibles para usted y su equipo.

Con esto aclarado, exploremos una selección de aplicaciones de IA en la gestión de proyectos, destacando cuáles están disponibles hoy, aún en desarrollo, o en sus primeras etapas. Recuerde, solo estamos echando un vistazo a algunas herramientas de inteligencia artificial en la gestión de proyectos. Esta no es una lista completa y, dado que la IA cambia tan rápido, es posible que para cuando lea este artículo algunas de ellas ya sean noticias desfasadas.

Tratado de paz entre cascada y ágil

Waterfall y Agile han tenido dificultades en llevarse bien, dividiendo a los gerentes de proyectos que adoptarían una u otra metodología con la profunda certidumbre de que una está equivocada y la otra no.

Todos conocemos los inconvenientes del enfoque en cascada: su necesidad de pronosticar todo desde el principio y su inflexibilidad para adaptarse a las necesidades no planificadas.

Surgieron entonces las metodologías ágiles y con ellas una nueva forma de entender la gestión de proyectos para muchos. Pero, de alguna manera, a lo largo del camino han sido malinterpretadas con frecuencia.

La IA puede mejorar cada metodología, haciéndolas mejores en lo que hacen y proporcionando una hoja de ruta más clara para utilizar una, la otra, o soluciones híbridas.

Soluciones de IA

  • La IA puede mitigar las limitaciones del método en cascada/predictivo. Puede ayudar a los directores de proyectos a optimizar la asignación de recursos y mejorar la precisión de las estimaciones de duración/esfuerzo. Esta aplicación de IA aún necesita tiempo para estar en pleno funcionamiento por las razones mencionadas anteriormente relacionadas con los modelos de entrenamiento. Aún así, su potencial es significativo ya que contrarresta las limitaciones y sesgos inherentes al procesamiento de datos humanos. Tendremos que esperar para ver esto funcionando.
  • Evaluación de historias de usuarios: la capacidad de la IA se extiende a la evaluación de historias de usuarios y requisitos para mayor claridad y coherencia. Se puede acceder a herramientas como GPT para verificar la alineación de la estructura de una historia de usuario con las mejores prácticas de la industria, lo que ahorra horas de idas y venidas. Está disponible para uso inmediato.

El sesgo humano en la gestión de proyectos

Cada uno de nosotros acarrea prejuicios que a menudo influyen en la toma de decisiones de forma independiente. Tomemos como ejemplo la clásica justificación del proyecto: a pesar de disponer de plantillas de retorno de la inversión (ROI) estandarizadas, los promotores del proyecto pueden, ya sea intencionalmente o no, sesgar los datos para favorecer sus resultados deseados.

Soluciones de IA

  • Toma de decisiones objetiva: la IA promete decisiones libres de sesgos emocionales. ¿Está proyecto este alineado con la estrategia de la empresa? ¿Debería plantear mis preocupaciones o incluso “matar” a mi proyecto? Los modelos bien entrenados pueden responder este tipo de preguntas sin dudar.

Sin embargo, si bien la IA elimina los sesgos emocionales, aún puede reflejar sesgos en sus datos de entrenamiento. Por ejemplo, la IA podría inclinarse hacia una perspectivas occidental si los datos provinieran predominantemente de culturas occidentales. Aún así, una clara ventaja es que la IA es inmune a presiones o motivaciones externas. A fecha de hoy, no hay modelos listos para usar.

  • Identificación de riesgos a través de metodologías: la identificación de riesgos es un área donde la IA puede aportar un valor significativo. El desafío, nuevamente, radica en la madurez de la tecnología. La identificación eficaz de riesgos requiere datos de capacitación completos, incluidos riesgos históricos, historiales de desempeño de los miembros del equipo, categorías de tareas, presupuestos e incluso factores como horarios de vacaciones. Hoy en día, muchas empresas no cuentan con conjuntos de datos tan extensos, lo que la convierte en un área de desarrollo continuo. Las aplicaciones de la IA en este ámbito son prometedoras, pero necesitaremos más tiempo para una implementación efectiva.
  • Análisis de la moral del equipo: una de las aplicaciones inmediatas de la IA es medir el estado de ánimo de un equipo examinando sus interacciones y comentarios en plataformas de gestión de proyectos y herramientas de colaboración como Slack o MS Teams. Esta capacidad está fácilmente disponible y puede ser utilizada por los gerentes de proyectos en la actualidad.

Transparencia en la gestión de proyectos

Posiblemente nuestra favorita. Los proyectos involucran a participantes de diversas partes dentro y fuera de una organización. La responsabilidad de una comunicación eficaz recae en gran medida en el director del proyecto, a quien con frecuencia le resulta difícil garantizar que se llegue a todos los destinatarios y se las exponga  la información de una manera que puedan comprender.

Estas dificultades de comunicación persisten incluso en niveles superiores, como la gestión de programas y portfolios. Y sí, los cuadros de mando proporcionan buenas representaciones visuales, pero comprenderlos en profundidad para tomar decisiones aún puede ser un obstáculo para muchos.

Soluciones de IA

  • Transformación de datos para stakeholders: La IA generativa es excelente para interpretar y resumir datos complejos en información adaptada a sus destinatarios. Si ha consolidado los datos de su proyecto en una plataforma de gestión de proyectos, la IA puede fácilmente reestructurarlos, haciéndolos accesibles y comprensibles para todos. Esta capacidad está en uso activo hoy en día.

Veamos cómo una herramienta PPM como ITM Platform hace esto posible:

Cuando su organización gestiona proyectos con diferentes participantes, como directores de proyecto, miembros del equipo y otros participantes, las herramientas PPM son indispensables para manejar, consolidar y proporcionar información agrupada. Funciona como una pirámide de trabajo, donde la información más destilada se origina a partir de los datos de la base, ofreciendo cuadros de mando que presentan la información general de forma estructurada.

La IA aporta la interpretación de todos estos datos de una manera más legible y adaptada para los humanos. ¿No sabe cómo leer un gráfico de valor ganado o un diagrama de flujo acumulativo? Ningún problema. Todos los datos subyacentes, incluidos los financieros, las estimaciones de tiempo, los informes, los problemas y los riesgos, se alimentan en el modelo IA, que a su vez le ofrecerá un informe interpretado legible por humanos.

La IA puede interpretar cantidades enormes de datos de proyectos y portfolios.

La IA determinara qué información es relevante y cuál no, proporcionando un resumen de alto nivel y resaltando los detalles en los que debe centrarse.

  • Comunicación aumentada: Herramientas como chatGPT actualmente ayudan a miles de gerentes de proyectos a mejorar la eficiencia de su comunicación, especialmente en entornos multilingües. Para hacer un buen uso, la capacitación básica en “prompt engineering” puede mejorarlo aún más. Coursera y Udemy ofrecen excelentes cursos sobre este tema para los usuarios.

Capacidades de IA en la gestión de proyectos y portfolios: ahora y en el futuro

Estos son los puntos principales que hemos visto como un rápido resumen de lo que está ampliamente disponible hoy y lo que está surgiendo en el horizonte. Recuerde, estos son sólo algunos, usados para ilustrar el camino en la adaptación de la IA en la gestión de proyectos.

Soluciones de IA para gestores de proyectos y portfolios

  • Asistencia en el lenguaje: Redacte mensajes, correos electrónicos e informes claros y concisos utilizando modelos generativos de lenguaje.
  • Análisis de la moral del equipo: Analice los comentarios del equipo en plataformas como Slack y MS Teams para comprender el estado de ánimo de su equipo.
  • Presentaciones de datos personalizadas: La IA puede transformar datos complejos en presentaciones adaptadas a diferentes audiencias.
  • Análisis de historias de usuario: Utilice IA para revisar historias de usuarios para mayor claridad y cumplimiento de los estándares de la industria.
  • Automatizar tareas: La IA puede ayudar a crear, editar, resumir, entrenar y utilizar funciones específicas de herramientas para mejorar la eficiencia.

Futuras aplicaciones de IA en la gestión de proyectos y portfolios

  • Previsión predictiva de proyectos: La IA podría ofrecer estimaciones más precisas de los parámetros de los proyectos y una identificación temprana de posibles obstáculos.
  • Análisis de riesgos automatizado: La IA podría ser capaz de predecir los riesgos del proyecto mediante el análisis de datos históricos de múltiples proyectos.
  • Asistencia proactiva para la toma de decisiones: La IA podría sugerir acciones en tiempo real, ayudando a los gerentes de proyectos a mantener los proyectos alineados con sus objetivos a medida que evolucionan.

Una nota sobre la seguridad y el uso de la IA

Cuando utilice modelos de IA con sus datos, tenga en cuenta las posibles exposiciones de su privacidad. Si está entrenando sus propios modelos, las preocupaciones sobre privacidad son menos relevates. Sin embargo, con los servicios de inteligencia artificial de terceros, particularmente la inteligencia artificial como servicio, elija proveedores que garanticen que sus datos no se almacenarán. Además, evite compartir cualquier información que pueda revelar detalles sobre su empresa, sus empleados u otros datos confidenciales.

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Cómo elegir una herramienta PPM

Seleccionar la mejor herramienta PPM para su organización es un paso muy significativo hacia el alineamiento de su portfolio de proyectos con la estrategia de negocio. Y no viene con pocas dificultades y riesgos. Este artículo ofrece una guía para tomar decisiones objetivas en la elección de la solución que mejor responda a las necesidades reales de su negocio.

¿Necesita una herramienta PPM?

Comencemos por el principio y veamos si realmente necesita una herramienta de gestión de proyectos, programas y portfolio. Para ello, primero evalúe los puntos más débiles de la gestión de su organización.

¿Identifica alguna de estas necesidades?

  • Disponer de un mayor control sobre el rendimiento general del portfolio de proyectos.
  • Basar decisiones en datos, no en intuiciones.
  • Gestionar recursos de forma eficiente.
  • Alinear el portfolio de proyectos a la estrategia de negocio.

Si ha respondido afirmativamente a alguna de estas cuestiones, probablemente necesite una herramienta PPM. Fíjese que ninguna de las opciones está relacionada con la gestión e proyectos propiamente dicha, sino con la cima de la pirámide.

¿Está su organización preparada para una herramienta PPM?

Una vez haya decidido que es necesaria, debe preguntarse si su organización está preparada para integrar una herramienta PPM. Es muy común preguntarse si la cultura y los procesos actuales de su compañía son los adecuados si nunca antes ha incorporado una herramienta similar.

En el artículo Nivel de madurez PPM: Qué es y cómo incrementarlo, analizamos por qué ser consciente de lo preparado que está para implementar PPM es crucial, y cómo puede usar la herramienta para incrementar esa madurez gradualmente.

La madurez en gestión de portfolio de proyectos se refiere a lo receptiva que es su organización para ejecutar una estrategia de gestión de portfolio de proyectos. Puede evaluar este aspecto aplicando un modelo formal de evaluación de madurez, o bien usando la herramienta Autoevaluación de PMO y organización que le ofrecerá una puntuación y recomendaciones basadas en sus repuestas..

El informe resultante le ayudará a determinar la madurez de su organización en tres áreas clave: organización, talento y condiciones.

Funcionalidades

Probablemente el factor más relevante en la selección de cualquier paquete de software son sus prestaciones.

Empiece confeccionando una lista de funcionalidades que su negocio precisa, antes de acudir a los proveedores y fabricantes que hay en el mercado. Una vez hecho, entonces enriquezca su lista con ideas del mercado en las que podría no haber pensado antes.

En el proceso de elaborar esta matriz de requerimientos, asegúrese de hacer participar a los miembros de la oficina de proyectos, directivos y jefes de proyecto. Si no se les ofrece la oportunidad de expresar su ideas y necesidades desde el principio, es muy probable que vayan a ofrecer resistencia en algún punto durante el proceso de implementación o despliegue. Para abundar sobre este tópico, lea el eBook 7 Formas de resistencia a la adopción de una herramienta PPM y cómo afrontarlas

Una vez que tenga la lista de requerimientos completa, pondere las prestaciones en base al valor que ofrecen al negocio. Por ejemplo, típicamente las empresas de consultoría requieren un fuerte control de recursos e ingresos, mientras los negocios que están implementado procesos de transformación suelen requerir sistemas que aseguren alineamiento estratégico.

Hemos creado una Plantilla comparativa de herramientas PPM para ayudarle a recopilar, comparar y puntuar diferentes proveedores. También puede crear su plantilla aquí mismo:

 

 

Tras cumplimentar este formulario, recibirá un archivo Excel por correo electrónico con un conjunto detallado de funcionalidades para que pueda evaluar.

Escalabilidad: la capacidad de crecer junto a su negocio

Como ya analizamos en la sección de madurez PPM, es muy posible que no requiera todas las prestaciones que cualquier herramienta pueda ofrecer. Pero tampoco debería limitarse para el futuro previsible.

Elija una herramienta PPM que permita a su negocio crecer en madurez, sin crear un exceso de mantenimiento

El equilibrio entre simplicidad y escalabilidad es delicado. Por un lado, querrá tener sus necesidades de futuro cubiertas y, por otro, no quiera implementar una herramienta PPM que le quede grande y sea difícil de mantener. Una forma práctica de abordar este dilema es planificar tres años por adelantado, añadiendo las funcionalidades que de forma realista prevé que su compañía usará en ese periodo de tiempo, dejando a un lado aquellas cuyo valor no esté claro.

Ejemplo de un plan a tres años

  • Primer año: registro de proyectos, control de compras, control de horas.
  • Segundo año: gestión de riesgos e incidencias, estimaciones de esfuerzos y gestión de recursos.
  • Tercer año: integración con el ERP, alineamiento estratégico.

Observe cómo hemos dejado fuera de forma intencionada la gestión de ingresos: estaría muy bien tenerlo implementado en algún momento, pero no antes de haber logrado los objetivos de los primeros tres años.

Bajo un punto de vista de escalabilidad, considere herramientas que cubran sus necesidades para los próximos tres años y pase las demás a la sección de “deseables”.

Conectividad con sus aplicaciones

Un factor crítico en una implantación PPM de éxito vienen dado por la capacidad de la herramienta de integrase con el software que ya está operando en su organización. Por ejemplo, su ERP o el CRM.

Una herramienta PPM debe conectarse de forma natural con otras aplicaciones para evitar doble entrada de datos, errores humanos, y quizá más importante, para ofrecer a los gestores de proyecto y de negocio información integral sin tener que salta de un sistema a otro.

Asegúrese que los candidatos en su lista también disponen de un API (interfaz de aplicaciones) que le permita integrarse con prácticamente cualquier sistema a un coste y un esfuerzo relativamente bajos. Además, la mayor parte de las herramientas ya disponen de conectores listos para integrarse con las aplicaciones más populares.

Complejidad: el coste oculto de las herramientas PPM

Generalmente existe una contrapartida entre el rango de funcionalidades de una herramienta y la complejidad en el despliegue y uso.

Considérelo como dos extremos distantes: en uno probablemente podría gestionar cualquier compañía usando hojas de cálculo y una inmensa fuerza laboral, lo que le daría una flexibilidad del 100%, o podría usar un producto hecho a la medida de su industria.

Las soluciones PPM han sido tradicionalmente muy exigentes en esfuerzo de despliegue e implementación, requiriendo varios meses para tomar requerimientos, configurar y formar usuarios. Y ahí está el riesgo.

Cuando la complejidad es alta, también lo es el coste.

Productos de alta complejidad que requieren una configuración intensiva, prometiendo hacer cualquier cosa que pueda soñar, puede resultar embriagador a la hora de tomar decisiones objetivas.

Este tipo de productos responden afirmativamente a cumplir cualquier exigencia. Y es difícil negarse, aunque su precio sea excesivo.

Sin embargo, hay un límite en la complejidad que una organización puede asimilar. Llamémosle Capacidad de Consumir Funcionalidad, que será particular para su organización y se irá incrementando a lo largo del tiempo, a medida que su madurez en gestión de portfolio aumenta.

La diferencia entre lo que su organización puede consumir y las funcionalidades que ha contratado es lo que podemos llamar Desperdicio.

En este ejemplo, la Herramienta PPM Uno no pasa el corte. Las otras tres, ofrecen un conjunto de prestaciones que exceden en distinto grado lo que la organización puede consumir.

El Desperdicio (área gris) puede valorarse económicamente comparando el coste de la solución que alcanza la Capacidad de Consumir Funcionalidad (línea azul). En nuestro ejemplo, la Herramienta PPM Dos es la solución que cubre todas las necesidades. Por tanto, la diferencia en económica de cualquier otra herramienta más costosa será el valor económico del Desperdicio.

El problema del Desperdicio no es sólo malgastar dinero.

El Desperdicio no es algo de lo que se pueda librar fácilmente: el exceso de complejidad arrastra a su equipo, haciendo que todos los procesos sean más complicados de lo que tendrían que ser.

El mercado SaaS (Software como Servicio) ha mejorado significativamente este aspecto en los últimos años, ofreciendo un mejor equilibrio entre la complejidad en la configuración y la facilidad de uso.

Asegúrese de tener una idea previa de en qué extremo quiere posicionarse. Por regla general, cuanto menor sea el esfuerzo para arrancar, mejor. Incluso si tiene que sacrificar aluna funcionalidad no crítica en aras de simplificar.

Facilidad de uso

Al seleccionar cualquier herramienta de software, la mayor parte de los aspectos tratados con anterioridad se pueden abordar de una forma razonablemente objetiva. Sin embargo, cuando se trata de usabilidad, la cosa no resulta tan sencilla. Como gestor, deberá asegurarse de que los requerimientos de negocio están cubiertos al tiempo que limita la complejidad que va a añadir a la vida de sus usuarios.

Si su organización está reemplazando la herramienta PPM, quizá se vaya a enfrentar a resistencia de jefes de proyecto y miembros del equipo, lo que resultará en una falta de objetividad a la hora de valorar la usabilidad de la nueva herramienta. O quizá suceda lo contrario: si no les gusta la actual, cualquier cosa diferente les parecerá bien.

Si por el contrario está implementando PPM por primera vez, sus usuarios probablemente vayan a comparar las herramientas que usan a diario, que podrían ser comparables o no. Para valorar y comparar usabilidad, valore utilizar las siguientes técnicas en las herramientas que haya preseleccionado:

  • Prueba ciega: Cómo de difícil es para un jefe de proyecto o un miembro de equipo realizar una serie de tareas tabuladas en las herramientas sin ningún entrenamiento previo. Mida la eficacia [¿lograron cumplir su tarea?] y eficiencia [¿cuánto les costó? ¿cuánto tardaron?]
  • Prueba informada: Ahora entrene a estos usuarios en una tarea que suelan o vayan a tener que realizar, como por ejemplo, crear un informe de progreso o añadir un reporte de horas. Mida la eficiencia de cada herramienta [Cuántos pasos les ha llevado, cuánto tardaron, cuánta interacción requirieron].

Aunque la facilidad de uso parece un asunto muy subjetivo, hay maneras de valorar la usabilidad que acabará por tener un impacto medible en la productividad de su organización.

Contrato, compromiso, y una salida fácil

Implementar una herramienta PPM, especialmente si su organización nunca o ha hecho antes, implica un cierto riesgo. Normalmente requiere que una parte significativa de los miembros de los equipos de proyecto esté a favor y colaboren. Si no lo hacen, PPM ser convertirá en una herramienta para la PMO, no para el negocio.

Trate de minimizar el impacto del riesgo escogiendo una herramienta que no le exija una permanencia superior a un año o represente una inversión muy significativa en coste (licencias y servicios) para su organización.

Y pruebe el producto. Solicite una demostración personalizada que le ayude a entender si la herramienta responde a las particularidades de su operación.

Conclusión

Las prestaciones probablemente sean el aspecto más intrincado de valorar, pero no es el único ni el más relevante.

Asegúrese de que a su organización le irá mejor con una herramienta PPM, que está lista para ello, y valore aspectos como la simplicidad, escalabilidad y esfuerzos de despliegue.

En este artículo le hemos ofrecido también algunas herramientas online que le pueden ayudar a elegir la herramienta PPM que mejor se adapte a su compañía.

 

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Lean Portfolio Management: Beneficios y desafíos

Resumen Ejecutivo (TL; DR)

Lean Portfolio Management (LPM) mejora la forma en que las organizaciones toman decisiones sobre el desarrollo de sus proyectos y productos. Este método requiere un cambio significativo de mentalidad en toda la organización, especialmente entre directivos.

  • La planificación, financiación y evaluación de procesos se vuelven más frecuentes y dinámicas.
  • Las decisiones se descentralizan.
  • La gestión del portfolio se convierte en una cuestión del negocio, no sólo de la PMO.

A cambio de todo este esfuerzo, LPM tiene como objetivo liberar a su organización de las limitaciones del “triángulo de hierro”, donde el presupuesto, calendario y el alcance son restricciones que compiten con la calidad.

⚠️ Lean Portfolio Management no está exento de controversia, especialmente en grandes organizaciones. Una advertencia: cuidado con la "ilusión de adoptar ágil", por la cual la dirección defiende este método mientras los equipos siguen empleando metodologías tradicionales de forma oficiosa.

Beneficios de Lean Portfolio Management.

  1. El tiempo de lanzamiento al mercado (o tiempo para lograr valor) mejorar porque versiones tempranas de los resultados se pueden entregar y probar antes de lo que lo harían bajo los métodos predictivos tradicionales.
  2. Ajuste del producto. Debido a que LPM se basa en iteraciones del producto mínimo viable, el resultado final estará mejor ajustado a la demanda. Además, los productos o proyectos se pueden “matar” antes de que consuman demasiados recursos cuando vayan a ofrecer un resultado final desactualizado.

La gestión tradicional de portfolio o carteras de proyectos se basa principalmente en la planificación a largo plazo, dejando poco margen de maniobra entre la aprobación inicial y los resultados. Los riesgos son:

  • Resultados obsoletos.
  • Falta de alineación estratégica
  • Aprobación de iniciativas de bajo valor.
  • Ciclos de evaluación demasiado largos.
WeCare.much, nuestra organización ficticia, compite en el sector de la salud. Son intensivos en proyectos, tanto de transformación como externos: TI, marketing, investigación y desarrollo, implementación de instalaciones, emplazamiento de producto.

La compañía ha estado gestionando proyectos durante mucho tiempo. Los resultados de los proyectos han mejorado desde que comenzaron y los jefes de proyecto generalmente están satisfechos.

Sin embargo, el portfolio de proyectos no parece tener los resultados que esperaban sus directivos. Con frecuencia, los proyectos finalizan dentro los parámetros esperados, pero a menudo demasiado tarde para las necesidades reales del mercado. El entorno competitivo es demasiado rápido.

A pesar de tener un plan estratégico, lo cierto es que la mayoría de los proyectos entran en una "zona oscura" desde el momento en que se aprueban hasta que se entrega el resultado. Mientras tanto, nuevos objetivos e iniciativas compiten por los recursos, creando tensión entre los gerentes.

El resultado en su conjunto no es un caos, pero la compañía siente que, cada día, quedan un poco más atrás en el ranking de la industria.

La junta decide adoptar Lean Portfolio Management, esperando una respuesta más dinámica y ágil.

El marco

Lean Portfolio Management (LPM) está definido por Scaled Agile Framework (SAFe ®, es un conjunto de modelos organizativos y flujos de trabajo diseñados para guiar a las organizaciones en prácticas ágiles). Es una de las siete disciplinas que una organización debe adoptar para convertirse en una organización ágil, como se muestra a continuación. SAFe divide todas las actividades de las organizaciones en dos bloques principales: ejecución y estrategia.

Lean Portfolio Management se encuentra en el área de estrategia y tiene tres dimensiones.

Responsabilidades de lean portfolio management

Es posible que se pregunte si necesita implementar las siete competencias básicas de la “organización lean” para implementar Lean Portfolio Management.

Siga leyendo.

Antes de empezar.

Una implementación de Lean Portfolio Management requerirá:

  1. Una directiva. La PMO no debería intentar implementar Lean Portfolio Management sin un mandato explícito. Puede abogar por ello, pero dado lo significativo de los cambios requeridos en la organización, son los directivos de alto nivel quienes deben tomar la iniciativa.
  2. La participación de los directivos es crucial. Lean Portfolio Management es muy intensiva en el seguimiento, evaluación e interacción entre gerentes de negocio y de portfolio.

Asegúrese de que su organización entienda y acepte todas estas necesidades. De lo contrario, lean portfolio management puede conllevar frustración.

⚠️ Adoptar un marco de trabajo incondicionalmente puede no ser la mejor opción para su organización. Considere elegir lo que mejor puede funcionar para su equipo antes de comprometerse por completo.

No es imprescindible tener las siete competencias principales totalmente arraigadas en su organización para implementar LPM. Pero, como verá, lean portfolio management no es solo un marco o una forma de hacer las cosas de manera diferente. Requiere un cambio de mentalidad, especialmente en áreas de gestión.

Flujo de valor

El flujo de valor (value stream) es la secuencia de pasos utilizados para entregar valor al cliente. Contiene a las personas, los sistemas y el flujo de información involucrados en la entrega de ese valor.

WeCare.much sabe que entre el 20 y el 30% del gasto sanitario es desperdicio. Para reducir esta proporción, han definido el flujo de valor que tiene el impacto más sustancial.

Lo anterior es el flujo de valor para "Pruebas de laboratorio de admisión para pacientes generales".

El flujo de valor se convierte en el control de presupuesto que asignará fondos a los proyectos y actividades que agregarán más valor.
Lean Portfolio Management describe un portfolio SAFe como una colección de flujos de valor para un dominio organizativo específico.

Descentralización

La descentralización se está volviendo prominente (criptomonedas, contratos inteligentes y aplicaciones descentralizadas son buenos ejemplos). La gestión de portfolio de proyectos no es una excepción.
Donde "lean" utiliza los beneficios de la descentralización en general, Lean Portfolio Management en particular, aprovecha lo siguiente:

  • Gestión dinámica de la demanda.
  • Toma de decisiones descentralizada.
  • Flujos de valores autoadministrados.

⚠️ Por otro lado, algunas organizaciones han tenido dificultades en hacer de esta descentralización una realidad, donde stakeholders y dueños de producto les cuesta otorgar control al equipo de trabajo, más centrado en el proceso que en adquirir conocimiento del cliente y de la industria.

Esto ha hecho que algunas de estas organizaciones refuercen sus PMOs como una forma de volver a cierta centralización.

Planificación a largo plazo. Épicas

Lean portfolio management no se basa en improvisación, ni desde el punto de vista de negocio ni de portfolio. Requiere un plan sólido basado en la estrategia de negocio, que normalmente cubrirá un horizonte de tres años.

Lean Portfolio Management sugiere crear un backlog basado en épicas (una épica es una descripción de alto nivel en lenguaje de usuario de las características y especificaciones del resultado esperado), para después pasarlas al portfolio y a sus programas.

Organice su portfolio mediante programas, agrupando aquellos proyectos que tengan similitudes y sinergias de gestión.

Los temas ayudarán a los stakeholders a entender cómo se distribuyen la financiación y los recursos.

Planes más cortos

Una vez que tenga un plan de tres años, desglose esa estrategia en períodos más pequeños, normalmente años. Luego descompóngalos de nuevo en trimestres.

A continuación, podrá planificar y asignar recursos a actividades concretas que ocurran en esos trimestres.
Cada plan tendrá su financiación, será ejecutado y evaluado.

La estrategia debe alinearse en todos los niveles

Los gerentes de WeCare.much solían estar de acuerdo en que todos los recursos de la organización estaban asignados. Pero pocos pensaban que estos recursos estaban trabajando en las tareas que importan.

Después de adoptar Lean Portfolio Management, los planes a largo plazo se dividieron en actividades más manejables. La asignación de recursos y fondos para esas actividades resultó no sólo ser más manejable, sino también más precisa.

Además, los resultados se evalúan ahora más de cerca para asegurarse de que aportan el valor esperado.

Con estos mecanismos, contamos ahora con los mecanismos de financiación y gobernanza para proporcionar un conjunto coherente de recursos a las actividades.

La gestión diaria se basará en actividades impulsadas de forma consistente por la estrategia.

Financiación

La financiación deberá coincidir con los niveles de programación de planificación.

Ya hemos discutido cómo la planificación se divide en planes a largo, medio y corto plazo. Los presupuestos deberán coincidir con cada uno de estos planes, con presupuestos de financiación de tres años, de un año, y trimestrales.

Primeramente, se presupuestan flujos de valor (value stream), luego se financian proyectos y actividades, asignando los recursos y el dinero necesarios para llevar a cabo el trabajo que proporcionará el mayor valor.

Producto mínimo viable

Para cada resultado, Lean Portfolio Management sugiere utilizar el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP), que es la piedra angular de cualquier enfoque lean.

Un MVP es una versión de un nuevo producto que permite al equipo de trabajo recopilar la cantidad máxima de conocimiento validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo.

Este concepto limita los compromisos iniciales existentes en los modelos predictivos tradicionales, y se centra en asignar recursos para desarrollar un producto mínimo viable.

Una vez que el MVP esté disponible, se deberá evaluar el resultado y verificar si coincide con la hipótesis inicial. A continuación, se podrá decidir si vale la pena persistir en el proyecto, pivotar, o debe ser cancelado por completo.

Pivotar, persistir o cancelar.

Una de las decisiones más complejas tiene lugar durante el proceso de evaluación de MVP. Las organizaciones suelen tener dificultades en esta etapa ya que la naturaleza humana tiende a persistir en lugar de admitir que estábamos equivocados.

Para llevar a cabo dicha evaluación de la forma más objetiva posible, es crucial tener una hipótesis clara y criterios concretos de lo que se espera del MVP antes de que se construya el MVP. De este modo, el equipo de trabajo igualará sus expectativas con los resultados reales de una manera más desapasionada.

Preste especial atención a:
• Si el MVP cumple con los criterios iniciales. ¿El valor es el esperado?
• Asegúrese de que su equipo entiende cuál es el “costo hundido” (inversión realizada e irrecuperable) e ignórelo en su toma de decisiones.

El coste hundido debe ignorarse como parámetro en las decisiones de pivotar / persistir

Evaluación de oportunidades (iniciativas espontáneas)

El proceso de evaluación de oportunidades nos dice si las iniciativas no planificadas pueden tener más valor que otras que se están desarrollando actualmente.
Lean portfolio management debe explorar esas ideas, explicarlas a los gerentes de negocio y darles las herramientas para priorizar (o incluso reemplazar) las iniciativas actuales con aquellas que agreguen más valor a la organización.

La agilidad ocurre cuando una organización reacciona al entorno competitivo dentro de sus directrices estratégicas.

Reuniones y juntas.

Como hemos destacado, Lean Portfolio Management destaca por su exigencia de comunicación frecuente y eficiente entre los equipos de trabajo.

Una de las principales herramientas son las reuniones trimestrales de provisión y demanda.
Estas reuniones buscan alcanzar dos objetivos principales:

  • La demanda -normalmente gerentes de negocio- explica lo que se necesita y por qué se necesita.
  • Los gerentes “de entrega” y los gestores de portfolio evalúan si tienen la capacidad o si encuentran obstáculos para realizar el trabajo.

Proyectos en cascada dentro de una organización lean portfolio management

¿Es posible tener proyectos gestionados en cascada (Gantt) dentro de un enfoque de lean portfolio management? ¡Por supuesto!

Cuando ejecutamos proyectos con una secuencia de actividades bien conocida, los proyectos en cascada tienen sentido y pueden coexistir con proyectos en metodologías ágiles.

Cuanto más corto sea el proyecto, ya sea en la construcción del MVP o en una de las iteraciones, los cronogramas tienden a ser más precisos.

La profunda conexión entre todas las partes

Existe una íntima conexión íntima entre la organización y sus finanzas con la gestión de portfolio.

No debemos esperar disponer de conocimiento perfecto ni predecir cómo sucederá todo detalle hasta que alcancemos nuestro objetivo. Lo que se espera es disponer de la suficiente información y detalles para iterar y reevaluar a lo largo del proceso.

De la misma manera, no necesitamos tener un presupuesto fijo. Necesitaremos un presupuesto para toda la visión y luego evaluar las necesidades financieras que tenemos a medida que avanzamos.

Es por eso que resulta esencial tener gerentes de negocio que entiendan sus finanzas, para priorizar lo que es más importante y lo que se puede hacer con los fondos disponibles.

Del mismo modo, los recursos que tenemos a nuestra disposición se pueden asignar de forma más dinámica. Los gerentes ya no necesitarán asignar departamentos completos a una sola función. En su lugar, asignarán recursos a esos proyectos en el momento en el que sean más necesarios.

⚠️ Advertencias y desafíos

A lo largo de este artículo, hemos señalado algunos de los argumentos que podrían desaconsejar, total o parcialmente, la implementación de lean portfolio management. Estos son algunos de los puntos más frecuentes abanderados por sus detractores:
• Está diseñado de forma estandarizada “talla única”.
• Muy dependiente de consultores e intensivo en certificación.
• No se utiliza en grandes organizaciones de software (Google, Facebook, Microsoft, Netflix, etc.)
• Estresante para los stakeholders y los equipos de trabajo, que con frecuencia encuentran atajos y vías alternativas.
• En la práctica, ausencia de la voz del cliente
• Contra el primer principio del Agile Manifesto:"Preeminencia de los individuos y sus interacciones sobre procesos y herramientas. "

Puede profundizar en estos puntos de vista en el artículo de Jeff Gothelf, SAFe is not Agile, el de Marty Cagan's Revenge of the PMO, o el de Steve Denning's, Understanding Fake Agile

Evaluación de LPM

Para tener una visión independiente de si Lean Portfolio Management es para su organización, debemos volver a los objetivos principales que señalamos para implementar LPM en primera instancia.

  • ¿Cuánto ha mejorado el tiempo de entrega?
  • ¿Cuánto ha mejorado el ajuste de producto a las necesidades del mercado?

También es posible que desee evaluar el costo de la implementación de LPM.

  • ¿Hay algún aumento en producción defectuosa?
  • ¿Ha mejorado la productividad?
  • ¿Se ha visto afectada la satisfacción de los empleados?
  • ¿Los beneficios superan el costo?

Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.

Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.

¿Cómo habilita ITM Platform Lean Portfolio Management?

Lean Portfolio Management no se basa en disponer de un conjunto de herramientas, sino de los procesos, la mentalidad y las acciones que lo hacen posible. No obstante, los aspectos clave de gestión de LPM requieren agregación de datos, visibilidad y transparencia, que serían difíciles de lograr sin las herramientas adecuadas.

Estas son algunas de las características de alto nivel que le resultarán útiles:
• Estrategia: priorización de épicas basada en valor.
• Portafolio: Visión global de iniciativas
• Presupuestación y control: asignación de recursos y fondos. Control.
• Gestión del trabajo: Planificación, asignación y seguimiento del progreso en tiempo real.

Pruebe ITM Platform ahora y descubra cómo puede ayudarle a lograr una gestión optimizada de un portfolio ágil.

Conclusiones

Hemos cubierto los aspectos más relevantes de una implementación de Lean Portfolio Management. Estos son los aspectos más destacados:

  • LPM puede mejorar su tiempo de llegada al mercado y ajuste de producto.
  • LPM es exigente. Asegúrese de que su organización entiende y acepta el desafío.
  • Obtenga el patrocinio más robusto posible.
  • LPM forma parte de un marco más amplio. Averigüe qué partes del panorama general necesita implementar junto con LPM.
  • Entender y resolver los inconvenientes: LMP puede no ser para su organización
  • Mapee sus flujos de valor.
  • La descentralización es clave. Pero también difícil de lograr.
  • Planifique a largo plazo con épicas y organice un portfolio optimizado.
  • Desglose la planificación a largo plazo en actividades trimestrales.
  • Financie y asigne recursos a actividades de corto plazo.
  • Desarrolle productos mínimos viables.
  • Sea objetivo a la hora de evaluar los resultados de MPV y pivote cuando sea necesario.
  • Cree el espacio necesario para evaluar nuevas oportunidades e ideas.
  • Establezca barreras presupuestarias para garantizar que las nuevas ideas encajen en el panorama general.
  • Fomente las interacciones de los gerentes de provisión y demanda.
  • Mida los beneficios de Lean Portfolio Management para habilitar un sistema de mejora continua.

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Alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor

Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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