¿Cómo recuperar un proyecto al borde del fracaso?

Cuarto mes de la implantación de un sistema nuevo. El informe semanal sigue en ámbar. El equipo ha dejado de pedir decisiones y ha empezado a pedir paciencia. El patrocinador ya ha oído tres veces que el retraso se está recuperando, y el comité pedirá una fecha firme antes del cierre del ejercicio. Todo el que está cerca del trabajo intuye que este proyecto no va a aterrizar donde debía, y nadie quiere ser quien lo diga en voz alta.

Ese silencio es lo que convierte un proyecto recuperable en un proyecto perdido.

Si hay presupuesto y personas asignados a un trabajo es porque el resultado esperado lo vale. Dedicarlos a una tarea infructuosa tiene un coste doble: los recursos que se queman en un trabajo que no dará el resultado previsto y el trabajo que, en otro sitio, nunca llega a recibirlos. Decidir si se rescata un proyecto, o si se cierra a tiempo, es una de las decisiones más difíciles de una organización bien dirigida y una de las más valiosas.

Reconoce el fracaso cuando todavía hay tiempo

El primer paso es el más obvio, y justo por eso se salta. Cuando un proyecto va mal, alguien tiene que reconocerlo.

Reconocerlo es mucho más fácil en proyectos preparados para dar avisos tempranos. Tres hábitos hacen casi todo ese trabajo:

• Riesgos identificados con su respuesta planificada de antemano. Saber que un proveedor puede retrasarse no sirve de nada por sí solo. Lo que sirve es saber qué ocurre el día en que se retrasa. Las 6 fases para controlar el riesgo explican cómo pasar de lo primero a lo segundo.
• Hitos de control intermedios con un resultado definido. Un hito que solo marca una fecha no dice nada. Un hito que tiene que producir algo te dice, cuando aún queda margen de reacción, si el resultado final satisfará lo que el cliente espera.
• Un seguimiento que anticipe las desviaciones en lugar de constatarlas. El sentido de medir es ver venir la desviación. Cuenta al cliente cuáles son tus estimaciones actuales, mediante informes periódicos y siempre que cambie algo relevante, en vez de confirmar la mala noticia cuando ya ha ocurrido.

El primero de los tres es el que más a menudo se queda en una etiqueta:

Un plan de mitigación reduce la probabilidad de que un riesgo ocurra. Un plan de contingencia no altera esa probabilidad en absoluto: prepara la respuesta que limita el impacto si el riesgo se materializa de todos modos.

En ITM Platform puedes registrar los dos planes sobre un mismo riesgo y, cuando el plan de mitigación falla, escalar el riesgo a incidencia, cuya resolución registra lo que ese suceso ha costado al proyecto en plazo, coste o alcance. Gestión de riesgos e incidencias explica cómo se conectan ambos registros.

Reconocer un problema es además el punto de partida de un análisis, a escala de empresa o individual, en busca de lo que se puede mejorar. No hay un único momento para hacerlo. Si el riesgo es inminente, merece la pena lanzar el análisis durante la ejecución aunque ralentice el trabajo. Si el daño ya está hecho, un análisis post mortem ofrece una imagen más serena y más completa.

Decide si continuar, y que la decisión esté reglada

Una vez sabes que el proyecto tiene muchas probabilidades de fracasar, la pregunta es si sigue teniendo sentido ejecutarlo. Un proyecto activo consume recursos vaya a entregar o no.

El coste de oportunidad de un proyecto que va mal no es el presupuesto ya gastado. Son los resultados que otros proyectos no pueden producir porque los recursos están inmovilizados aquí.

Quedan tres opciones honestas, y la elección entre ellas debería apoyarse en la evidencia y no en quién tiene más que perder.

Opción	Cuándo encaja	Qué cuesta
Continuar según lo previsto	La desviación está explicada, acotada y ya se está reduciendo	Nada adicional, siempre que el diagnóstico sea correcto
Replantear el alcance y replanificar	El objetivo sigue teniendo valor, pero el plan o el alcance actuales no	Un ciclo de replanificación y una renegociación con el patrocinador
Cancelar	Ninguna versión realista del proyecto da un resultado que compense el esfuerzo restante	El trabajo ya hecho, menos lo que se pueda reaprovechar en otro sitio

Una derrota a tiempo puede ser una victoria final. Lo que la convierte en victoria y no en rumor es que la decisión se tome abiertamente, por quien tiene atribuciones para tomarla, y quede registrada donde todos puedan verla. Si no, el proyecto no se detiene de verdad: solo deja de mencionarse mientras sigue consumiendo recursos.

Esta es la parte que la mayoría de las organizaciones deja informal. En ITM Platform el estado de un proyecto avanza por un flujo de trabajo que define tu organización, y una transición puede exigir una aprobación: pasar un proyecto a un estado de descartado puede reservarse, por ejemplo, a los miembros de la oficina técnica de proyectos. La cancelación pasa así a tener responsable, fecha y rastro. Flujos de trabajo y aprobaciones del estado del proyecto describe cómo se configuran esas reglas.

Trae a alguien que no lo haya construido

Encontrar los errores propios es difícil. Sea por orgullo o por autocomplacencia, damos por bueno lo que hemos hecho nosotros y pasamos por alto las partes que preferiríamos no reabrir.

Los equipos de software lo aprendieron pronto. Los programas no se prueban solo en la máquina en la que se escribieron, y rara vez solo por quien los escribió, porque la revisión resulta más exhaustiva y objetiva cuando la hace alguien ajeno al trabajo. La autoevaluación tiende a ser benévola y a darse por satisfecha enseguida.

Un lector externo, y más si tiene experiencia, aporta lo que un equipo metido de lleno en el trabajo no puede aportar: distancia. Un equipo ocupado con los problemas superficiales que tiene delante suele pasar por alto los de fondo, que son los que merecen atención. Los árboles no dejan ver el bosque, y para eso sirve una revisión externa.

No hace falta una auditoría formal. Tres versiones ligeras funcionan:

• Un director de proyecto de otra unidad hace una revisión breve contra el plan y el estado actual.
• La PMO compara el proyecto tal como está hoy con el caso de negocio que lo justificó.
• Se le plantea al patrocinador una sola pregunta: con lo que sabemos ahora, ¿aprobarías hoy este proyecto?

Divide la recuperación en pequeñas victorias diarias

Terminar un proyecto entero puede parecer inabarcable, y un proyecto en problemas lo parece más aún. Pero las recuperaciones rara vez se construyen sobre medidas extraordinarias. Una pequeña victoria cada día puede sumar hasta el resultado final.

Los buenos ingenieros dominan este arte. Ante algo tan apabullante como un puente, un portaaviones o un software nuevo, analizan el objetivo final, lo descomponen en las piezas más pequeñas que pueden y organizan el trabajo en torno a ellas. En lugar de una meta inabarcable a varios meses vista, el responsable del proyecto y el equipo tienen delante el día que les toca, con las tareas que le corresponden.

Eso hace además manejable la motivación. Concentrarse en el trabajo del día elimina buena parte de la ansiedad ante la complejidad del proyecto en su conjunto, y da a cada persona algo que sí puede terminar.

La única condición es que las victorias sean reales. Una victoria diaria medida con optimismo es una ilusión diaria, y un proyecto en recuperación no se la puede permitir. Compara lo estimado con lo que ha ocurrido de verdad: la diferencia entre los porcentajes de avance estimados y reales es lo que te dice si la recuperación está funcionando o si solo se está contando así.

Más recursos casi nunca arreglan un proyecto que va mal

Piensa en la atención y la motivación como el capital psicológico de una organización. La regla que se deriva es fácil de enunciar y difícil de aplicar: lo importante no es cuánto puedes movilizar, sino cómo lo repartes y cómo lo controlas.

Un equipo repartido por todo el ciclo del proyecto, haciendo malabares entre sus propios entregables y las responsabilidades de otra unidad, produce menos que un equipo con un alcance claro y energía que dedicarle. La concentración no es un rasgo de carácter: es consecuencia de cómo se ha repartido el trabajo.

Con los recursos financieros, materiales y humanos ocurre lo mismo. Las organizaciones que más sacan de sus proyectos no son necesariamente las que partieron con más medios. La primera oficina de Google fue un garaje.

Así que, antes de añadir personas a un proyecto en problemas, mira adónde se va la gente que ya tienes. Análisis de recursos contrasta la capacidad de cada persona con su esfuerzo estimado y real en todos los proyectos y servicios, que es donde se hacen visibles las discrepancias entre el trabajo planificado y el real. A menudo, el proyecto que va mal no necesita más personas: necesita que las que ya tiene dejen de estar repartidas entre otras tres cosas.

Los recursos no son lo que separa a una organización cuyos proyectos salen adelante de otra cuyos proyectos fracasan. Lo que las separa es cómo se gestionan esos recursos.

Siguientes pasos

• Empieza una prueba gratuita de ITM Platform y configura riesgos, hitos y reglas de estado en el proyecto que más te preocupe.
• Descubre qué abarca la gestión de proyectos en ITM Platform, desde la planificación y el seguimiento hasta el riesgo, las incidencias y el control de recursos.
• Revisa las reglas de aprobación que tu organización necesitaría para que una cancelación quedara bien registrada.