Alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor

Toda organización tiene más buenas ideas de las que puede financiar. Priorizar los proyectos de cliente suele ser lo fácil: apuestas por los más rentables y, si tienes capacidad, los asumes todos. Las decisiones difíciles son las iniciativas internas, esos proyectos de transformación y mejora cuyo valor es real pero mucho menos evidente en una hoja de cálculo.

Elegir en cuáles de esos proyectos invertir es una decisión estratégica, y debería apoyarse en datos objetivos y no en quién argumenta con más convicción. En este artículo vemos por qué esa decisión se desliza tan a menudo hacia la subjetividad, y una forma rigurosa y transparente de tomarla: seleccionar la cartera de proyectos que más valor aporta a tu estrategia de negocio, dentro de los recursos que realmente tienes.

Por qué la selección de proyectos se vuelve subjetiva

Cuando los ingresos provienen de entregar proyectos para clientes, el criterio está claro: priorizas los más rentables y los asumes todos si los recursos lo permiten. Los proyectos internos son otra historia. Su contribución al negocio es menos evidente y mucho más difícil de prever, así que las decisiones de inversión terminan descansando sobre percepciones.

Que un valor previsto sea subjetivo no hace que sus efectos sean menos reales. Solo significa que los beneficios son difíciles de anticipar y que promotores y responsables llenan ese hueco con criterio propio.

La herramienta clásica para cerrar esa brecha es el caso de negocio, que pide a los promotores expresar el valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea como aumento de ventas o como reducción de costes. Ayuda, pero arrastra dos debilidades bien conocidas:

• El factor humano. Un promotor tiene un fuerte incentivo para hacer que su idea parezca rentable. Contar con intraemprendedores es un activo, pero sus cifras necesitan validarse mediante un proceso consistente y objetivo.
• La visión limitada. Cada promotor ve su propia área y defiende su parcela sin ponderar el conjunto. La dirección compara después casos de negocio como si todos se hubieran construido con el mismo criterio, lo que rara vez ocurre.

La pregunta de fondo es cómo reconocer, de forma objetiva, qué iniciativas aportarán más valor una vez que los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

El valor va más allá de la rentabilidad

Un criterio puramente financiero, que compara proyectos por su rentabilidad prevista de forma aislada, se deja parte del cuadro. Conviene retener dos ideas:

• La aportación de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplia que su rentabilidad. Un proyecto de automatización de procesos puede arrojar ahorros modestos y, a la vez, mejorar con fuerza un objetivo prioritario como la percepción de calidad de los clientes.
• El conjunto puede ser mayor que la suma de las partes. Algunos proyectos habilitan a otros, y un conjunto de iniciativas puede crear un valor estratégico que ninguna ofrece por separado. Justo por eso la gestión de programas y de portafolio va más allá de la gestión de proyectos.

Gestionar los proyectos de forma estratégica es responsabilidad del equipo directivo, y debería estar facilitada por la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), cuyo objetivo es maximizar el valor y no solo coordinar el trabajo transversal en la organización.

Con eso, el enfoque descansa sobre dos elementos:

La selección estratégica de la cartera necesita dos cosas: un plan estratégico que exprese los objetivos de la organización, y una lista de propuestas de proyectos, la demanda entre la que eliges.

Con esos dos elementos puedes priorizar las iniciativas de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados, un backlog de portafolio. La gran ventaja de ordenar por valor es que permite aplicar los límites de recursos como una línea de corte limpia: con una lista ordenada y, pongamos, un techo de presupuesto, apruebas los proyectos que más valor aportan y que aún caben en el dinero disponible. Priorizar por valor es también la columna vertebral de cualquier priorización de portafolio en proyectos de innovación seria, donde el retorno es incierto y el orden tiene que poder defenderse.

Un proceso repetible para elegir tu cartera

Una vez que tienes tus objetivos y tu demanda, puedes ejecutar dos ejercicios de clasificación que pueden ir en paralelo o en secuencia. Lo importante es mantenerlos separados, para que cada uno siga siendo objetivo y fácil de alinear con un criterio común.

En ITM Platform todo este proceso vive dentro de un Programa, que toma sus objetivos directamente de los planes estratégicos de tu organización, reúne los proyectos candidatos como sus componentes y lleva su propio presupuesto. Los tres pasos siguientes se corresponden con la vista de Alineamiento Estratégico de ese programa.

Paso 1: Prioriza tus objetivos estratégicos

Participantes: el comité de dirección. Objetivo: ordenar los objetivos y fijar el peso específico de cada uno sobre el total.

A veces un plan estratégico ya recoge las prioridades, pero muchas veces no otorga un peso explícito por objetivo. ¿Cuánto más importante es «crecer en ventas un 20%» que «aumentar la eficiencia operativa un 15%»? Hay varias técnicas para responder a eso, y van de lo simple a lo riguroso:

Método	Cómo funciona	Cuándo conviene
Valoración cuantitativa	Asignas a cada objetivo un porcentaje del total	Ya tienes pesos claros y acordados
Valoración cualitativa (Harvey balls)	Comparas elementos de un vistazo con círculos rellenos	Necesitas una lectura rápida e intuitiva entre muchos elementos
Comparación por pares (AHP)	Comparas los objetivos de dos en dos; el sistema deriva el orden	Quieres una jerarquía rigurosa y defendible

La más rigurosa de las tres, el proceso analítico jerárquico (AHP), se vuelve sencilla de ejecutar con una herramienta de comparación por pares como la de ITM Platform: solo juzgas dos objetivos cada vez y el sistema convierte esos juicios en una lista ordenada y cuantificada. Además calcula un ratio de consistencia que indica cómo de lógico es el resultado. Un ratio por encima de 0,1 avisa de que los juicios pueden estar contradiciéndose y conviene revisarlos. Si quieres el detalle, aquí tienes cómo se calcula ese índice.

Paso 2: Puntúa cuánto aporta cada proyecto

Participantes: el comité de proyectos y los promotores. Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

Dejando de lado por un momento la importancia de cada objetivo, este paso asigna un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo, expresado sobre una base de 100. Puedes usar los mismos tres métodos de antes: valoración cuantitativa, comparación por pares o una lectura cualitativa con Harvey balls, cuyos círculos rellenos dan una idea inmediata del encaje. Mantener este ejercicio separado del Paso 1, idealmente con un grupo de personas distinto, es lo que protege al proceso de sesgos.

Paso 3: Selecciona la cartera óptima dentro de tus restricciones

Los dos pasos anteriores dan al sistema todo lo que necesita para calcular el valor de cada proyecto, sobre una base de 100 y ponderado por la importancia de cada objetivo.

Si el dinero no fuera un problema, ejecutarías todos los proyectos razonables. En una organización real los recursos son finitos, así que una lista ordenada por valor no basta por sí sola. También tienes que filtrar lo que cabe dentro de tus restricciones, ya sean económicas, técnicas, humanas o temporales.

Tomemos el presupuesto como la restricción más habitual. Imagina que no puedes gastar más de 900.000 €. En la lista anterior, el «Nuevo producto estrella», con 1,5 millones de euros, se sale de ese techo y aporta un valor parecido al de alternativas más baratas. Elegir la combinación más cercana al límite te deja tres proyectos que suman 885.400 € y el 61% del valor acumulado.

Eso cumple el criterio, pero no es lo mejor que puedes hacer. Aquí es donde la frontera eficiente demuestra su utilidad:

La frontera eficiente es el conjunto de carteras que te dan el mayor valor para un coste dado, o el menor coste para un valor dado. Cualquier cartera por debajo de ella puede mejorarse: el mismo valor por menos dinero, o más valor con el mismo presupuesto.

Y, en efecto, una cartera de 528.840 € alcanza casi la misma aportación de valor por un 35% menos de coste. ITM Platform lo muestra a través de tres gráficos que guían la elección: valor frente a coste, la propia frontera eficiente y una comparación de los proyectos seleccionados con tus prioridades de negocio originales, para que confirmes que la cartera sigue reflejando la estrategia de la que partiste.

La realidad rara vez ofrece una única respuesta correcta, así que ayuda modelar más de una. Puedes construir escenarios optimista, realista y pesimista, cada uno con su propio presupuesto y valor esperado, marcar uno como activo para el programa y compararlos en paralelo antes de comprometerte.

Qué te aporta un proceso de selección riguroso

Puedes aplicar criterios rigurosos a la selección de la cartera y basar la decisión en el valor que cada proyecto aporta a la estrategia de negocio. Tres cosas la hacen funcionar:

• Un reparto claro del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza los objetivos y los equipos que evalúan los beneficios de cada proyecto.
• Un proceso auspiciado por la dirección que exige criterios rigurosos en las decisiones de inversión e impone transparencia entre equipos.
• Una plataforma integradora que consolida la información, expone los resultados y luego da seguimiento a la decisión, del backlog priorizado a los cuadros de mando de portafolio que muestran si los proyectos que aprobaste siguen siendo los que entregan el valor por el que los elegiste.

Bien seleccionada, una cartera no es un ejercicio puntual de hoja de cálculo. Es una decisión que puedes defender, revisar a medida que cambian las condiciones y seguir desde la estrategia hasta la entrega.

Siguientes pasos

• Empieza una prueba gratuita de ITM Platform y construye tu primer alineamiento estratégico dentro de un programa.
• Descubre cómo funcionan los cálculos en la guía Selección de proyectos en escenarios.
• Sigue leyendo: Guía para organizar tu cartera de proyectos con escenarios.