árbol de conocimiento

Este es el tercer artículo de una serie sobre las 10 áreas de conocimiento. Visita los dos artículos ya publicados sobre integración de proyectos:

Las 10 áreas de conocimiento. 1: Gestión de integración del proyecto

Integración con el menú de proyecto de ITM Platform

 

 

 

 

Las áreas de conocimiento van en orden de importancia

Las 10 áreas de conocimiento reconocidas en el PMBOK son subdisciplinas prácticas caracterizables por conjuntos de componentes metodológicos que abarcan la totalidad de la dirección de proyectos. A diferencia de las seis fases de un proyecto, no tienen un orden cronológico, sino que se enuncian por un criterio de importancia. Eso explica que la integración aparezca en primer lugar, ya que es el área que dota de existencia continuada al proyecto más allá de sus partes. Sin la integración, el proyecto sencillamente no puede existir: es una condición de vida o muerte. Controla las desviaciones de tiempo, esfuerzo y coste en tiempo real con ITM Platform A continuación sigue el área de conocimiento del alcance del proyecto. Tener los conocimientos necesarios en este área permite gestionar correctamente el alcance del proyecto, de manera que se cumplan dos condiciones complementarias e imprescindibles para que se pueda obtener el resultado previsto:

  • El proyecto incluye todo el trabajo necesario
  • El proyecto no incluye nada que no sea necesario

En otras palabras: mientras la gestión de la integración supone la creación y el mantenimiento del proyecto como un artefacto complejo, la gestión del alcance supone controlar las relaciones de causalidad de los componentes del proyecto con el resultado. Es decir: a partir del efecto previsto, se van incluyendo todos los factores causales que llevarán a su producción. Los beneficios son claros: el gerente, director o líder de un proyecto aumenta sus posibilidades de éxito si considera estas buenas prácticas de dirección que facilitan la correcta estructuración de las actividades de trabajo. Es importante ser conscientes de que, precisamente por la relación entre los componentes del proyecto y su resultado, el alcance se puede referir a:

  • el alcance del producto que se va a entregar. Se orienta mucho más a definir los requisitos funcionales que deben caracterizar el resultado.
  • El alcance del proyecto, un término más amplio y dilatado en el tiempo que en ocasiones incluye al anterior. El alcance del proyecto apunta al “cómo” o al trabajo en general que debe realizarse para cerrar el ciclo, tomando en cuenta tanto los riesgos y las limitaciones como las alternativas de gestión

Gestión del alcance del proyecto

El alcance del proyecto es la resultante del tiempo y los esfuerzos invertidos según el famoso triángulo. Como es bien sabido, las dimensiones de las tres variables son interdependientes, de manera que el aumento del alcance se puede solventar con un proyecto más largo o con la inclusión de un mayor número de recursos. Así pues, los procesos la gestión de alcance del proyecto son las principales herramientas para dimensionar adecuadamente el triángulo. Además de la creación de un plan de gestión del alcance, los procesos incluyen:

  • Recopilación de requisitos
  • Definición del propio alcance
  • Creación de la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS)
  • Validación del alcance

Por supuesto, como veremos en próximos artículos, la gestión de riesgos tiene una función primordial en la protección del alcance, previendo posibles situaciones que puedan alterarlo y diseñando respuestas que mitiguen los perjuicios.

 

Ajustar bien la definición de alcance

Definir esta variable mejora la estimación del tiempo, los costes y los recursos necesarios para fundamentar las mediciones posteriores de desempeño. De este modo se emprende una gestión efectiva de la comunicación que evita la expansión o el deslizamiento del alcance, para cumplir con los requisitos del producto y con el plan de gestión del proyecto.

Declaración del alcance del proyecto

Esta declaración detallada comprende los siguientes aspectos:

  • Objetivos
  • Alcance y cualidades del proyecto
  • Requisitos del proyecto, condiciones o capacidades de entrega
  • Límites
  • Resultados
  • Criterios de aceptación
  • Presupuesto
  • Organización inicial
  • Riesgos definidos iniciales
  • Hitos de la programación o fechas importantes
  • Estimaciones de costo

Estructura de descomposición del trabajo

Conocido en inglés como Work Breakdown Structure o WBS, este método lógico de desglose del trabajo es fundamental, porque a partir de la declaración del alcance logra agrupar en un diagrama gráfico las tareas, para poder planificar un calendario de ellas, los costes estimados, los recursos necesarios e, inclusive, posibles escenarios de cambio y desviación.

EDT, estructura de desglose del trabajo

Ejemplo gráfico de EDT

Las bases de la WBS

La WBS es el alma de la planificación, pues todo el equipo participa en su definición, de modo que ninguna tarea o nivel se quede fuera de la subdivisión. La idea es identificar los entregables y subproyectos para poder hacer las asignaciones posteriormente con mayor capacidad de control y de forma más ajustada a las capacidades de cada sección de trabajo.

Diccionario WBS

La fase inicial para emprender la gestión del alcance del proyecto culmina con este documento imperativo que contiene el enunciado del alcance y la estructura de descomposición, para además describir pormenorizadamente los paquetes de trabajo y en función de ellos los objetivos, las asignaciones, las fechas, los criterios de aceptación, los supuestos, los riesgos, los recursos asignados y las dependencias. Este instrumento de consulta permanente muestra las distintas relaciones entre los paquetes de trabajo y consolida la línea de base del alcance para garantizar que el proyecto se mantenga en el camino establecido, a menos que, por circunstancias específicas, el cliente decida modificar o actualizar los presupuestos teóricos y fácticos para direccionar el proyecto con una nueva perspectiva de alcance.

 

Recomendaciones

Cuidado con el síndrome del lavadero

Uno de los lugares comunes desafortunadamente más ciertos en la dirección de proyectos es la corrupción del alcance, también conocido como “síndrome del lavadero” (Kitchen sink syndrome). La corrupción del alcance es uno de los riesgos más habituales de un proyecto y resulta especialmente habitual en el caso de grandes proyectos o proyectos innovadores. En este último caso, por ejemplo, es comprensible que algunos de los requisitos básicos de la EDT sean cajas negras con una complejidad mayor a la estimada inicialmente.

El realismo no es una pérdida de tiempo

Por eso, las mejores prácticas que se pueden recomendar es que los requisitos recopilados a lo largo de todo el plan de alcance sean realistas. Puede parecer inoportuno perder tiempo comprendiendo bien el dimensionamiento de un área secundaria del proyecto, pero si hay otras áreas con dependencias de ésta y el camino crítico puede verse afectado, el retraso en la iniciación del proyecto seguramente valga la pena al compensarse con una menor cantidad de retrasos. Esta comunicación descriptiva y permanente con los equipos de trabajo e interesados, en general, te permitirá tener una mejor gestión de proyectos. No pienses que es una pérdida de tiempo hablar con un técnico sobre los aspectos aparentemente más nimios de sus operaciones diarias: te ayudará a tener un control mucho mayor sobre tu alcance.

Control, control, control

La monitorización de los proyectos exige la adopción de herramientas que permitan detectar de forma inmediata desviaciones con respecto al tiempo estimado. Si no tienes visibilidad sobre el tiempo trabajado por los miembros de proyectos, o si tu gestión financiera no está correctamente conectada con el avance del proyecto, podrás beneficiarte inmediatamente de las ventajas de ITM Platform.

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