Las competencias de un gestor de portafolio: 10 habilidades que exige el puesto

Una aseguradora asciende a su director de proyecto más fiable para que se haga cargo del portafolio de TI. Seis meses después, el nuevo gestor de portafolio se sabe de memoria el camino crítico de los tres proyectos más grandes y sigue interviniendo cada vez que se retrasa una tarea. Mientras tanto, dos proyectos que ya no sirven a ningún objetivo de negocio tienen ocupada a una cuarta parte del equipo de desarrollo, una idea del equipo comercial espera una evaluación desde antes de Semana Santa y nadie ha decidido qué proyecto tendrá que ceder cuando el portal de clientes y la plataforma de datos necesiten a los mismos arquitectos en septiembre, a la vuelta de las vacaciones.

Ningún proyecto se gestionó mal. El portafolio, sencillamente, nunca llegó a gestionarse.

Dirigir un portafolio es un trabajo distinto de dirigir proyectos, no una versión ampliada del mismo. Tiene menos que ver con la gestión táctica de cada proyecto y más con la visión de conjunto: detectar oportunidades, impulsar el crecimiento y anticiparse a los riesgos para que el portafolio cumpla sus objetivos.

Cuando se equivoca un director de proyecto, sufre su proyecto. Cuando se equivoca un gestor de portafolio, sufre toda la organización, y suele notarse en una pérdida de competitividad.

De qué se ocupa un gestor de portafolio

El puesto se ha consolidado a medida que las organizaciones dependían cada vez más de sus sistemas de información. El gestor de portafolio es responsable de todo el ciclo que convierte la estrategia en un conjunto de proyectos financiados:

• Planificación de la estrategia de negocio: formular los objetivos de la organización con la claridad suficiente para valorar los proyectos en función de ellos.
• Planificación del portafolio: decidir cuánto presupuesto y cuánta capacidad recibe cada línea estratégica.
• Creación del portafolio: elegir qué propuestas se convierten en proyectos.
• Evaluación del portafolio: valorar lo que aporta cada proyecto mientras está en marcha.
• Equilibrio del portafolio: ajustar la combinación de riesgo, rentabilidad, horizonte temporal y capacidad.
• Comunicación del portafolio: explicar esas decisiones a patrocinadores, directores de proyecto y equipos.
• Evaluación del valor del portafolio: comprobar si el portafolio en su conjunto ha aportado el valor que prometía.

Planificar, crear, evaluar y equilibrar son las fases en las que la mayoría de los portafolios se deslizan hacia la subjetividad. Cómo convertirlas en un proceso repetible se explica paso a paso en alineamiento estratégico: selección de proyectos de mayor valor.

Los portafolios internos de TI ponen las cosas más difíciles. Los proyectos externos para clientes son relativamente independientes entre sí. Los proyectos internos de TI no lo son: casi todas las tecnologías están conectadas con otras, y cada cambio somete a presión a los sistemas que las rodean. El gestor de portafolio tiene que asegurarse de que los equipos de TI dedican su capacidad a los sistemas que mejor respaldan la parte productiva del negocio.

Las mismas habilidades blandas, a una escala mucho mayor

Las habilidades blandas de un gestor de portafolio se parecen a las de un director de proyecto. Cambian la escala y el peso de cada decisión.

	Director de proyecto	Gestor de portafolio
Foco principal	Entregar un proyecto dentro del alcance, el plazo y el coste previstos	Obtener el máximo valor del conjunto de proyectos
Decisión típica	Cómo responder a un riesgo dentro del proyecto	Qué proyectos iniciar, pausar o cancelar
A quién afecta la decisión	Al equipo del proyecto y a sus partes interesadas	A patrocinadores, directores de proyecto y equipos enteros
Qué implica comunicar	Mantener informados al equipo y a las partes interesadas	Explicar cómo se asignan los recursos y cuál es el plan del año que viene
Coste de un error	Sufre el proyecto	La organización pierde competitividad

Un director de proyecto tiene que seguir una metodología rigurosa mientras gestiona todos los aspectos humanos que pueden convertir un proyecto en un quebradero de cabeza. Un gestor de portafolio necesita el criterio técnico suficiente para coordinar a los directores de proyecto y debatir con ellos las alternativas técnicas, unido a un liderazgo organizativo claro: decisiones rápidas y bien fundamentadas, basadas en una información que tiene que abarcar todos los proyectos a la vez.

Tomar decisiones difíciles que se sostengan

1. Capacidad de decisión

Ningún directivo puede permitirse ser indeciso. Ahora bien, un director de proyecto planifica al detalle dentro de un ámbito de responsabilidad acotado, así que sus decisiones son sobre todo técnicas. Las decisiones de un gestor de portafolio recaen sobre personas. Cada proyecto cancelado afecta a un patrocinador, a un director de proyecto y a todo un equipo al que hay que reasignar. Son decisiones que enfrentan el corto plazo con el largo plazo y los equilibrios internos con las prioridades del negocio, y exigen sangre fría y el menor número posible de sesgos.

Es en la reasignación donde una decisión acertada suele venirse abajo, porque nadie ha comprobado adónde puede ir después el equipo. La planificación de recursos de ITM Platform compara la demanda de cada proyecto y cada servicio con la capacidad de cada perfil profesional, por semana, mes o trimestre, y resalta las brechas en rojo y la capacidad sobrante en verde. Así, un gestor de portafolio puede ver dónde se necesita a un equipo antes de anunciar que su proyecto se cierra.

2. Independencia e imparcialidad

Por muy inteligente, eficaz y previsor que sea, un gestor de portafolio pierde toda su credibilidad en cuanto cede terreno al favoritismo. Lo más útil es reconocer los sesgos que ya existen, como la inclinación a favorecer a ciertos compañeros, y tomar decisiones que los corrijan de forma deliberada.

La estructura ayuda más que la fuerza de voluntad. Con la alineación estratégica de ITM Platform, la junta directiva suele ponderar primero los objetivos de negocio; después, un equipo distinto puntúa la contribución de cada proyecto a esos objetivos, y la selección final se contrasta con la ponderación acordada. Un proyecto favorito puede seguir ganando, pero solo en las mismas condiciones que cualquier otro.

3. Determinación

Algunas decisiones tienen consecuencias duras para todos, incluido el propio gestor de portafolio. Otras se toman en abstracto y nunca llegan a traducirse en acciones reales. Un gestor de portafolio tiene que imponerse a la resistencia al cambio y llevar sus decisiones hasta el final, y revisarlas cuando haya datos nuevos que lo justifiquen, no cuando aumente la presión.

Ver venir los problemas y las oportunidades

4. Habilidad analítica e inteligencia numérica

Esta lista trata sobre todo de habilidades blandas y rasgos de carácter, pero un buen gestor de portafolio también necesita analizar con rapidez: leer estadísticas y KPI en cuestión de segundos y ver cómo se relacionan unos datos con otros.

Las preguntas que importan rara vez coinciden con un informe que ya exista. ¿Qué proyectos están en problemas pero no tienen indicadores de riesgo? ¿Cómo se distribuye la asignación de recursos en relación con la prioridad estratégica? Con el análisis de datos de PMPilot, un gestor de portafolio plantea preguntas como estas en lenguaje natural y recibe la respuesta en forma de tabla en el panel de chat, sin crear informes ni exportar datos. Lo que no se delega es saber qué preguntar.

5. Proactividad y agilidad

Un gestor de portafolio no puede esperar a que las malas noticias se le echen encima. Si un proyecto estratégico corre el riesgo de no alcanzar los resultados esperados, el gestor de portafolio tiene que ser el primero en saberlo. Para eso hace falta que los directores de proyecto compartan una cultura de transparencia, en la que un proyecto que fracasa no sea (necesariamente) un fracaso personal, sino una oportunidad de rectificar, aprender y afrontar un nuevo reto. Un informe de estado del proyecto que señala los problemas con honestidad y a tiempo es la forma que adopta esa cultura en el día a día.

6. Espíritu competitivo

El espíritu competitivo apunta en dos direcciones. Dentro de la organización, se traduce en una comparación sana entre equipos: resultados visibles y estándares compartidos que empujan a todos a mejorar. El objetivo nunca es el enfrentamiento. Si la comparación degenera en envidias, rencillas o disputas políticas, daña la salud emocional de la organización y hay que atajarla.

Hacia fuera, esa misma cultura se convierte en una ventaja frente a la competencia. Un gestor de portafolio se pregunta constantemente qué proyectos sitúan a la organización por delante de sus competidores, y sigue de cerca la estrategia de esos competidores y sus avances en el mercado.

7. Espíritu emprendedor

El espíritu emprendedor es la cara creativa de ese mismo impulso. Un gestor de portafolio tiene que estar abierto a las ideas nuevas y al cambio constante. En un portafolio gestionado según principios ágiles, eso significa revisarlo de forma continua, para que una idea con un potencial excepcional se evalúe en cuanto aparece, en lugar de esperar al siguiente ciclo de planificación anual.

Mantener la confianza del equipo cuando las decisiones duelen

8. Inteligencia emocional

Muchos directivos destacan a la hora de tomar decisiones y analizar datos financieros complejos y, aun así, no consiguen conectar con sus equipos. La empatía es imprescindible en un gestor de portafolio. Cuando las decisiones afectan directamente a los directores de proyecto y a sus equipos, anticiparse a cómo van a reaccionar las personas y mantenerlas motivadas importa tanto como acertar con la decisión. Sin empatía, un gestor de portafolio pierde autoridad y capacidad de liderazgo.

9. Comunicación

Un gestor de portafolio tiene que dar la cara ante las consecuencias de sus decisiones difíciles y justificarlas con argumentos justos. Escudarse en un comité, en los correos que envía un asistente o en una agenda repleta no es recomendable ni eficaz.

La comunicación, además, tiene que ser proactiva. De lo contrario, las personas de toda la organización nunca llegan a saber cuál es la estrategia actual, qué se espera de ellas y cómo pueden ayudar a convertir en realidad los planes de la dirección.

10. Humildad

En conjunto, esta lista parece describir a un genio empresarial sin ningún defecto. Nadie encaja en esa descripción, y hasta el gestor de portafolio más brillante se equivocará una y otra vez. Es preferible una mente algo menos brillante que reconoce un error y cambia de postura a una estrella de la gestión de proyectos que nunca rectifica una vez tomada la decisión.

Rectificar a tiempo es la esencia de la gestión de portafolio, y a veces eso significa deshacer tus propias decisiones.

Al director de proyecto del comienzo de este artículo no le faltaba talento. El nuevo puesto le pedía otra cosa: dejar de dirigir los proyectos más grandes y empezar a decidir qué proyectos merecen ponerse en marcha.

Siguientes pasos

• Empieza una prueba gratuita de ITM Platform y reúne tus proyectos, servicios, capacidad y objetivos de negocio en una única vista de portafolio.
• Descubre cómo la gestión de programas y portafolio integra proyectos, programas y servicios, desde la planificación estratégica hasta el análisis financiero.
• Haz una primera pregunta sobre los datos de tu portafolio a PMPilot, por ejemplo, dónde se concentra el riesgo.