Priorización de portafolio en proyectos de innovación

Dos proyectos de innovación aterrizan sobre tu mesa. Uno promete un salto en las capacidades de datos de cliente; el otro moderniza una plataforma tecnológica obsoleta que, en silencio, sostiene la mitad del negocio. Ambos son caros, ambos son inciertos, y solo uno puede arrancar este trimestre. ¿Cuál recibe luz verde y cómo le explicas la decisión al resto del comité de dirección?

Esta es la realidad cotidiana de quien dirige un portafolio de proyectos innovadores. Las dificultades son conocidas: instaurar una cultura de evaluación continua para validar hipótesis, coordinar equipos multidisciplinares sin manuales previos y asumir que la mayoría de las ideas nunca llegará a la fase final. Para quien lidera la estrategia de innovación, el mayor desafío es disponer de un método que distinga la importancia relativa de cada proyecto, de modo que los de mayor valor se aprueben primero.

Como la proporción entre ideas innovadoras y proyectos que realmente se materializan es tan baja, el coste de elegir mal se amplifica. Los proyectos de innovación son intrínsecamente ineficientes: requieren tiempo y dinero de investigación antes de que la idea demuestre que merece la pena. Eso no significa que el gasto deba quedar sin control. Significa que el portafolio necesita una disciplina que tolere la incertidumbre sin convertirse en un cheque en blanco.

Por qué los portafolios de innovación siguen una filosofía lean

Los portafolios de innovación se gestionan habitualmente como un pipeline lean. Antes de que un proyecto entre en ejecución, vive como proto-proyecto: primero una idea o hipótesis, después un MVP, y a continuación una serie de puntos de pivotación. Cuando la hipótesis original no se confirma en la práctica, o solo se confirma parcialmente, el proto-proyecto se reorienta a la luz de lo aprendido.

Pivotar cuesta dinero. La búsqueda de viabilidad comercial y técnica rara vez es lineal, y las propuestas innovadoras hay que reevaluarlas continuamente para decidir cuáles todavía merecen margen para absorber esa ineficiencia y cuáles conviene descartar para que la inversión global siga siendo sostenible. Agrupar iniciativas relacionadas bajo un mismo programa, con presupuesto compartido y objetivo estratégico común, es una manera práctica de mantener visible este ciclo de vida a nivel de portafolio. La estructura de gestión de programas de ITM Platform es un ejemplo de cómo formalizar ese patrón.

Innovación y valores corporativos

Los proyectos de innovación en grandes corporaciones suelen responder a una visión que va más allá del propio negocio. También expresan valores como la responsabilidad social corporativa, la sostenibilidad medioambiental o la consolidación de una cultura innovadora.

Tomemos el caso de BBVA. Su ambiciosa estrategia de innovación se ha centrado en Big Data, con el objetivo último de entender mejor el comportamiento de los clientes para ofrecerles mejores servicios. El esfuerzo se dirige a la creación de conocimiento, y el profesional clave ya no es el financiero tradicional sino el científico de datos, que «domina la estadística, sabe programar y también entiende el negocio». Las distintas iniciativas que emanan de la estrategia de Big Data de BBVA compiten por recursos finitos (aunque abundantes), por lo que Marco Bressan decidió empezar centralizando la información.

El medio que tiene cualquier corporación para materializar una estrategia de innovación es su portafolio de proyectos. Para que ese portafolio tenga peso real, su gestión debe ser responsabilidad explícita de una unidad corporativa, a menudo el propio comité de dirección.

General Electric es una ilustración conocida. Sus verticales abarcan desde la aviación y el transporte hasta el software, la sanidad o la gestión del agua.

Una muestra de la diversidad en el portafolio innovador de GE

Como los proyectos innovadores suelen ser completamente nuevos y muy distintos entre sí, resulta complicado saber cuáles merecen un tratamiento preferente. ¿Es más importante que un proyecto genere retorno social o que modernice la infraestructura tecnológica?

Para responder sin caer en opiniones, los responsables necesitan un criterio objetivo para tomar decisiones complejas.

Las decisiones complejas suelen ser subjetivas

Una elección compleja es aquella en la que las alternativas se ponderan en más de una cualidad, por lo que ninguna alternativa supera al resto en todas las dimensiones.

Elegir proveedor de internet es un buen ejemplo cotidiano: importan el precio, la calidad de la atención al cliente, la velocidad de la línea y la reputación de la marca. Los proveedores más baratos suelen ser más lentos; las marcas más establecidas suelen ofrecer mejor servicio posventa. La decisión nunca es obvia.

Estas decisiones se toman a diario y la elección final suele ser subjetiva, porque quien decide no tiene tiempo ni herramientas para averiguar qué opción aporta más valor. Esa precipitación es justo lo que los competidores aprovechan apelando a la emoción y no al propio servicio.

Quien lidera un programa de innovación corporativa no puede permitirse ese lujo. Tiene que justificar sus decisiones, apoyarse en datos y ganarse el compromiso de muchos equipos, a menudo distribuidos.

Priorización de portafolio con AHP

Sin una técnica para comparar criterios de valor distintos, cada elección entre proyectos resulta tan ardua como elegir entre valores éticos como la libertad y la igualdad. Existen decenas de métodos de priorización para requisitos de producto, pero en la gestión de proyectos las opciones son mucho menos numerosas.

El método más útil para las elecciones complejas que plantean los portafolios innovadores es AHP, el Proceso de Jerarquía Analítica.

En resumen, merece la pena usar AHP porque:

• Ayuda a construir consenso en torno a cómo implementar la estrategia del portafolio de innovación.
• Está vinculado por definición a criterios, valores y objetivos de negocio.
• Acorta las discusiones políticas.
• Aumenta el compromiso con las decisiones tomadas, ya que cada criterio corporativo queda representado en su justa proporción.

La técnica permite comparar lado a lado la importancia relativa de cada criterio u objetivo. ITM Platform implementa AHP mediante comparación por pares y una verificación del Consistency Ratio: consulta cómo se configura la alineación estratégica para ver un recorrido práctico.

La tabla resultante no jerarquiza en términos absolutos. No ordena los objetivos de más a menos importante, porque sería una simplificación excesiva. Lo que hace es aflorar los matices que importan al comparar las distintas propuestas de valor que entregan los proyectos innovadores.

Comparar objetivos de innovación

Para un portafolio de innovación, podrías querer comparar objetivos como:

• Mejorar la cultura innovadora
• Aumentar la cuota de mercado en servicios digitales
• Modernizar la infraestructura tecnológica

Imagina que el comité de dirección dedica una reunión a ponderar estos objetivos por pares y a discutir cuál pesa más en la estrategia. La conclusión se parecería a la tabla siguiente:

Aunque las matrices se pueden rellenar a mano o en Excel, ayuda mucho contar con un software que calcule los pesos y esté integrado con la propia gestión de proyectos. Una herramienta de PPM dedicada guarda el análisis, lo conecta con los proyectos en evaluación y deja la justificación trazable para futuras revisiones.

Al vincular cada proyecto con los objetivos y criterios que apoya, la herramienta indica cuáles aportan más valor y deberían iniciarse antes. Evaluar cada propuesta seguirá siendo un arte difícil, igual que diseñarlas, con todo el escaneo de mercado, identificación de tendencias e incertidumbre que conlleva. Pero hay una base de gestión de la información que se puede y se debe exigir.

La priorización facilitada que describimos aquí tiene la gran ventaja de generar consenso y sostener decisiones informadas, renegociables y fáciles de comunicar. Para profundizar en cómo se construyen y gobiernan los portafolios innovadores en la práctica, el artículo complementario sobre gestión de proyectos innovadores en organizaciones privadas es una buena lectura.

Siguientes pasos

• Descubre cómo funciona la alineación estratégica con AHP dentro de ITM Platform.
• Profundiza con el artículo sobre gestión de proyectos innovadores en organizaciones privadas.
• Empieza una prueba gratuita y realiza tu primera priorización por pares sobre tu portafolio real.