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Como todas las ciencias y disciplinas, la gestión de proyectos y la gestión del cambio tienen un lenguaje particular. De esta manera, se consigue una mejor comprensión de los profesionales de este campo, que se puede comunicar sin generar ambigüedades. Sin embargo, para los recién iniciados en estos ámbitos, la terminología puede resultar compleja y confusa. A continuación, definiremos algunas de las principales expresiones y conceptos relativos a gestión de proyectos y gestión del cambio para facilitar su comprensión.

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Gestión del cambio

En un mundo y en un mercado dinámicos, se asume que cualquier empresa o negocio debe estar en cambio constante para adaptarse a las necesidades concretas que puedan presentar los clientes en cada momento.

Este cambio constante es el que hace necesario que exista una política activa de gestión del cambio por parte de la empresa.

Tradicionalmente, se ha entendido la gestión del cambio como la transición desde un estado original, en el que se encuentra la empresa antes del cambio, a un estado definitivo, en el que se encuentra la empresa después del cambio. La finalidad de la gestión del cambio es realizar el cambio con agilidad, adaptándose a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo de la manera más suave y sencilla para los trabajadores, para evitar alterar su actitud ante el trabajo y optimizar su adaptación.

Actualmente, existe un nuevo concepto de gestión del cambio, más dinámico, que implica una modificación gradual, transicional de un sistema de trabajo a otro de manera permanente. Se asume que nunca se llegará a una adecuación perfecta entre las metodologías de trabajo y las necesidades del mercado, por lo que se hace necesario estar en cambio permanente.

Según este segundo concepto, más moderno, la gestión del cambio de la empresa tiene como finalidad detectar las direcciones del mercado y dirigir las metodologías de trabajo hacia ellas.

Estrategia de comunicación

La comunicación es el vehículo que permite poner en contacto a personas y empresas. Es necesario una buena comunicación para conseguir implementar con éxito cualquier estrategia de trabajo.

En el caso de la gestión del cambio, asegurar unos canales de comunicación eficientes entre los diferentes servicios, departamentos y personal implicado, es una condición esencial para que el cambio se puede instaurar de manera eficaz.

Por eso, además de clarificar adecuadamente la gestión del cambio, es necesario decidir los sistemas de comunicación que permitirán que se aplique adecuadamente.

Cultura de empresa

Una empresa es como un ser vivo formado a partir de la suma de todas las personas que la constituyen. Por tanto, tiene su propia personalidad, su propia cultura interna, y está formada por las actitudes de los empleados, los valores, las normas de comportamiento y la ilusión y esperanza de futuro que todos ellos tienen.

Es conveniente desarrollar una cultura de empresa dado que contribuye a generar sentimiento de pertenencia y de implicación y, por tanto, a mejorar la productividad y la interacción entre los trabajadores.

ROI (Return of Investment)

Probablemente se trata del indicador más útil para medir el éxito que está teniendo el cambio en una empresa. Se puede traducir como un retorno de la inversión. En la práctica significa cuánto resultado se está sacando a partir del esfuerzo y el dinero que se está invirtiendo inicialmente. Por tanto, es una medida directa del rendimiento del esfuerzo y del trabajo de la empresa. Sistemas y metodologías de trabajo y de gestión más eficientes permitirán obtener un rendimiento mayor con una inversión menor, es decir, aumentarán el ROI.

Por eso, cuantificar el ROI antes y después de implementar una nueva metodología de trabajo permite estudiar el impacto real que ha tenido esta sobre la empresa y su productividad.

Análisis del personal implicado (stakeholder analysis)

Significa exactamente lo que dice la palabra, analizar todas las personas en la compañía que pueden ser afectadas por una iniciativa de cambio, tanto si son ellos los que tienen que ponerlo como si son los beneficiarios o destinatarios de este cambio.

Para poder analizar el personal implicado, el primer paso es realizar las preguntas correctas que permitan identificar a cada uno, comprender sus necesidades concretas, lo que esperan de los cambios que se van a introducir y cuál es el lugar más correcto para cada uno de ellos en la compañía, teniendo en cuenta las tareas que desempeñan, su formación, su lugar en la jerarquía y su actitud hacia los cambios.

Mitigación de riesgos

La introducción de cualquier cambio en la empresa implica la aparición de un riesgo. Una de las funciones de la gestión de proyectos es la gestión de los riesgos.

Previamente a la ejecución de cualquier proyecto, es necesario realizar un análisis unificado de los riesgos que pueden aparecer y las actitudes que se deben tomar para evitarlos o, al menos, disminuir el impacto que producen sobre el conjunto del proyecto.

En el caso de la gestión del cambio, su propia esencia implica un riesgo, dado que produce un impacto sobre la empresa y su funcionamiento, aunque en principio se espera que sea positivo.

No obstante, el riesgo debe encontrarse constantemente monitorizado para potenciar el impacto positivo que el cambio puede suponer y evitar o minimizar los posibles impactos negativos.

Resistencia al cambio y entrenamiento

Todos los cambios implican la aparición de unas existencias iniciales por parte de los trabajadores, habituados a unas metodologías de trabajo. Para disminuir estas resistencias y facilitar la adopción de cambios, la mejor herramienta es la formación. Un trabajador concienciado, motivado y formado, que sabe las aportaciones y ventajas que implican los nuevos sistemas de trabajo, es una empleado dispuesto a cambiar y a mejorar progresivamente.

Conclusión

La gestión de proyectos y la gestión del cambio cuentan con un glosario propio. Conocer la terminología ayudará a comprender los conceptos y, por tanto, a aplicarlos de manera adecuada.

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Los sistemas tradicionales de gestión del cambio se basan en una transición desde un modelo antiguo a otro nuevo.

Estos sistemas de cambio se podrían entender como un viaje, en el cual se comienza en un origen y se dirigen los pasos hacia un destino, considerando que se ha alcanzado el éxito cuando se han conseguido los objetivos establecidos en un tiempo determinado.

Sin embargo, ¿es éste modelo el más correcto?

En un mundo como el actual, en constante cambio, establecer un destino fijo probablemente no sea la mejor idea. Probablemente lo que el momento actual sea más adecuado para el mercado, para el contexto socioeconómico y para nuestros clientes, ya no lo será dentro de unos meses.

Teniendo en cuenta esta consideración, el destino establecido para nuestro viaje, el objetivo del cambio, ya no será el mejor una vez que consigamos alcanzarlo.

Por tanto, será necesario establecer otro destino y trazar un nuevo rumbo, iniciando un nuevo ciclo que está condenado a repetirse.

Probablemente este concepto de cambio se deba a su tradicional relación con la gestión de proyectos. Al fin y al cabo, ésta se ha basado precisamente en eso: en establecer un proyecto a alcanzar, trazar un rumbo, delimitar unos caminos y metodologías de trabajo y cumplirlos.

Sin embargo, en el mundo actual, esto no es suficiente. Es necesario un sistema de gestión del cambio que sea capaz de anticiparse al entorno, consiguiendo cambiar de rumbo sobre la marcha para dirigirse a un nuevo destino y adaptarse así a las necesidades.

Por tanto, otra manera de entender la gestión del cambio es como un sistema que, en lugar de dirigir el cambio en una dirección, busca establecer estructuras o sistemas que permitan un cambio de paradigma en la empresa. El objetivo del cambio pasa a ser flexibilizar las estructuras, mejorar los mecanismos de adaptación y en definitiva facilitar la instauración de todo tipo de cambios futuros sin alterar los flujos de trabajo y la productividad ya alcanzados, para poder adaptarse a las necesidades del mercado al mismo tiempo que éste va fluctuando.

En este nuevo paradigma desaparece el concepto clásico de metodología de trabajo, puesto que no existe en tanto que concepto estable, sino que existe un método dinámico y cambiante.

Se puede decir que pasamos de un sistema de cambio secuencial a un sistema de movilización permanente.

Ingredientes para un sistema basado en la movilización

Los sistemas de movilización, pese a caracterizarse por no presentar metodologías fijas, constan de una serie de estructuras necesarias para garantizar que se produce un cambio eficiente de manera permanente.

A continuación, se enumerarán algunos componentes que deben encontrarse en cualquier estructura empresarial para constituir un sistema de movilización:

Un ecosistema preparado para el cambio. Estos entornos deben contar con una especie de algoritmos de actuación que permiten adoptar determinadas actitudes cuando en el entorno aparezcan circunstancias previamente establecidas. Es decir, cuando el mercado presente un determinado cambio, la acritud deberá ser una en concreto, que permita adaptarse a las necesidades impuestas por las nuevas circunstancias de mercado. Del mismo modo, se pueden trazar protocolos de actuación que permitan modificar las actitudes en función de las circunstancias.
Sistemas informales dentro de la formalidad de la empresa. Aunque la empresa debe contar con canales de comunicación y de jerarquía claramente establecidos y formales, deben existir también otros sistemas informales, más ágiles y cercanos, dentro del propio seno de la empresa. De esta manera, la comunicación y el cambio serán más dinámicos y ágiles, y permitirán una rápida reacción ante un cambio de las circunstancias del entorno.
Establecimiento de una cultura basada en el cambio. El cambio se debe entender como una forma de ser, una manera de actuar propia de la empresa. “Hoy más que ayer pero menos que mañana” y un principio de mejora constante, deben estar impresos en el ADN de la compañía.

Conclusión

El cambio ha llegado para quedarse. Y no solamente afectan a las metodologías de trabajo de las empresas, sino también al propio sistema de cambio.

El “cambio en el cambio”, de manera constante, garantiza la adaptación en tiempo real a las circunstancias del mercado y a las necesidades de los clientes.

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Para que el cambio pueda llevarse a cabo en condiciones óptimas, debe suscitar en los trabajadores una serie de cambios de actitud que garantizarán que se lleva a cabo con éxito, tanto a nivel individual como colectivo.

Sin embargo, producir cambios en la metodología de trabajo y en la organización de las empresas, tanto grandes como pequeñas, es una tarea compleja.

Algunos estudios indican que aproximadamente el 70% de los intentos de transformación o de cambio en una empresa terminan en fracaso. Esto no es algo sorprendente, porque el ser humano, por naturaleza, es conformista y presenta resistencia al cambio.

Según un estudio de 2016 de la consultora McKinsey, existen cuatro bloques de factores que determinan la influencia sobre el comportamiento de los empleados.

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En todos ellos, el modelo consiste en ponerse en la mente del trabajador y asumir que éste aceptará el cambio si observa o encuentra en su entorno actitudes positivas hacia él. Por ello, se comenzará la exposición de cada una de las actitudes enunciando una frase que resume el sentimiento del trabajador hacia ella. Posteriormente, analizaremos por qué funciona cada una de las actitudes.

Modelo de comportamiento (role modeling)

“Observo que mis colegas, líderes, y en general todo el equipo se comportan de manera diferente”.

Esta teoría funciona porque las personas tienden a imitar las actitudes de un grupo y a integrarse dentro él, tanto de manera consciente como inconsciente.

Si todo el equipo se comporta de una determinada forma, la tendencia es que todos los trabajadores intenten adoptar las mismas actitudes para integrarse en él.

Todas las nuevas incorporaciones conocerán el modelo de trabajo que se encuentra activo y, por tanto, quedarán integrados inmediatamente.

Conocimiento, comprensión y convicción

“Entiendo lo que se me pide y tiene sentido para mí”

En una empresa, o en cualquier otra organización, existen voces críticas, y deben existir siempre. Son necesarias para el crecimiento tanto individual como colectivo.

Sin embargo, tanto las críticas como la adopción de las normas colectivas, especialmente entre equipos de elevada cualificación, no deben realizarse desde el punto de vista destructivo sino constructivo. De esta forma, la empresa puede presentar una cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades y metodologías de trabajo concretas de cada uno de sus empleados.

Al mismo tiempo, al tratarse de normas no completamente impuestas, sino elaboradas colectivamente y que son comprendidas y aceptadas por todos los trabajadores, se garantiza su cumplimiento.

El trabajador no debe entender las nuevas metodologías de trabajo como una imposición sino como una necesidad que hace que su trabajo sea más productivo y eficiente.

Desarrollo de talentos y habilidades

“Tengo las habilidades, el talento y la oportunidad para adoptar las nuevas metodologías de trabajo”.

Para adoptar nuevas metodologías de trabajo es necesario en primer lugar aprender a utilizarlas desde el punto de vista teórico y posteriormente contar con un periodo práctico tutorizado. Para ello, la empresa debe concebir la adopción de nuevas metodologías de trabajo y de nuevos sistemas de gestión de proyectos como una inversión para el futuro. Al fin y al cabo, todos los trabajos, productos o servicios desarrollados por la empresa se canalizan a través de proyectos, por lo que trabajar en su optimización supone facilitar el éxito del conjunto de la empresa.

Además de que el trabajador sienta que lo que es bueno para la empresa es bueno para él, también debe sentirse acompañado y guiado en el proceso de cambio. Por ello, es necesario enseñar a los trabajadores ya establecidos adoptar las nuevas metodologías de trabajo.

Refuerzo de las actitudes adoptadas

“Observo que las estructuras, procesos y sistemas apoyan el cambio que se me exige”.

La disonancia entre las exigencias de cambio comportamental y la infraestructura de tecnología y metodologías puede ser un inhibidor definitivo no solo de la motivación para el cambio, sino del compromiso mismo del empleado con la organización y el liderazgo que representa esas exigencias, percibidas como irreales, exageradas o ingenuas. Por el contrario, si el empleado consigue ver que el cambio exigido no solo es una consecuencia necesaria de los procesos de la organización, sino que su nuevo comportamiento está prolongado y apoyado por esos mismos procesos, el liderazgo se percibe como responsable, considerado y capaz de tener en cuenta todos los detalles.

Si los trabajadores observan, sienten y comprenden que el cambio lleva a que la empresa tenga más éxito y esto resulta beneficioso para ellos, estarán encantados de continuar adoptando nuevos sistemas de trabajo. Por ello, la mayor productividad conseguida gracias al cambio debe trasladarse a su trabajo diario y demostrarse mediante datos y también mediante mejoras en su vida diaria.

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Muchas iniciativas tecnológicas diseñadas para producir el cambio en el interior de las organizaciones no funcionan correctamente cuando se compara el rendimiento obtenido con el que se esperaba conseguir.

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Este fallo en la mayoría de los casos se produce porque, pese a que aparentemente los nuevos sistemas de gestión de proyectos se han implementado, no se ha conseguido cambiar verdaderamente el tejido operativo de la empresa.

La premisa que se asume equivocadamente es “nuestro equipo de trabajo utilizará los nuevos métodos, las nuevas tecnologías, procesos y sistemas de trabajo, a medida que se diseñan o que se les dice que los utilicen”.

La realidad es muy diferente, el hecho de que desde las estructuras corporativas se decida adoptar una nueva metodología de trabajo no significa que se implementen automáticamente en el terreno práctico de cada día. Para que la aplicación se realice de manera correcta, es necesario que exista un proceso de docencia y unos sistemas de control que así lo garanticen.

Sin ellos, el resultado es que pese a que en apariencia se actúa según las nuevas metodologías, en el fondo se sigue actuando según los viejos sistemas, utilizando las nuevas metodologías como un parche para salvar las apariencias. De esta forma, se generan duplicidades que no solamente no incrementan la productividad sino que incluso pueden disminuirla.

Además, en estas situaciones donde no se trabaja con los usuarios de la nueva herramienta para definir exactamente el acoplamiento entre talento y tecnología, es habitual que se dé pie a la práctica conocida como IT shadowing. Cuando un empleado o equipo se enfrenta a un desafío en su trabajo para el que no existe solución tecnológica, buscará soluciones en el mercado y tratará de adoptarlas de forma espontánea. En organizaciones grandes, esto lleva a un claro desgaste en los flujos de trabajo y a la falta de visibilidad sobre el portafolio tecnológico corporativo.

Por ello, al evaluar los resultados obtenidos por la empresa tras la aplicación de las nuevas metodologías de trabajo, es posible que no se obtengan los resultados originalmente esperados. Sin embargo, no es culpa de que las nuevas tecnologías o métodos de trabajo no sean eficientes, sino de que no se han aplicado adecuadamente. A menudo, esto implica una falta de atención a las necesidades específicas de los empleados; a sus modos de uso de la tecnología; y a una falta de interés por identificar las causas de fricción.

Gestión organizacional del cambio: la pieza que falta al engranaje

La gestión organizacional del cambio es la pieza que falta para que la gestión del cambio se pueda implementar adecuadamente en una empresa. Se encarga de gestionar los cambios en la estructura de una empresa, tanto a nivel de distribución de roles como en el aspecto más cultural y personal, para conseguir implementar con éxito una nueva metodología de trabajo.

Expresado de otra manera, la gestión organizacional del cambio se encarga de la faceta más personal y humana del cambio, que suele implementarse de manera práctica a través de proyectos internos.

Con todo ello, se pretende centrar la atención en lo que se ha demostrado que es la principal causa de fracaso en la implementación de nuevas metodologías. No se trata de problemas tecnológicos o de fallos de software, sino del factor humano: la motivación, las expectativas, la alineación entre necesidades de la organización y necesidades del desempeño diario de los expertos, formación, etcétera.

Sin embargo, actualmente la mayoría de las empresas que pretenden implementar el cambio en sus rutinas de trabajo siguen centrando su atención en otros aspectos y generando algunos mitos como los que se exponen a continuación.

Mito 1.- Cuanta más tecnología, mejor

Indudablemente, la tecnología ha revolucionado nuestras vidas, también el mundo de la empresa. Sin embargo, más sofisticación tecnológica no implica necesariamente mayor productividad ni eficiencia en el trabajo.

Implementadas adecuadamente, las nuevas tecnologías ponen al alcance de los trabajadores infinidad de recursos que les permiten ser más productivos, tanto presencialmente como a distancia, con las nuevas oportunidades que todo esto supone. Además, mejora la comunicación y la coordinación de los grupos de trabajo.

Sin embargo, si no se llevan adecuadamente al terreno práctico pueden suponer una merma en la productividad. Chequear constantemente el correo electrónico y otros sistemas de comunicación, tanto de la empresa como privados (como las redes sociales), hacen perder la concentración, interrumpen las tareas y alargan artificialmente los tiempos de trabajo.

Por otro lado, los cambios tecnológicos requieren de un periodo de adaptación y aprendizaje en el que inevitablemente la productividad será menor, de manera temporal, mientras los trabajadores aprenden a utilizar las nuevas herramientas que tienen a su disposición. Cuanta más sofisticada sea la nueva tecnología que se desea implementar, mayor será la curva de aprendizaje y por tanto el periodo de adaptación durará más tiempo, siendo necesarios también más recursos para la docencia.

Por ello, el objetivo no es buscar el desarrollo tecnológico a toda costa, sino hacerlo a un ritmo y de una manera que resulte asumible por los trabajadores y que aumente al máximo su productividad.

Mito 2.- La gestión del cambio se basa únicamente en una buena comunicación y en la práctica

Por supuesto que una buena comunicación es esencial para una buena implementación del cambio. En general, una buena comunicación es esencial para el buen funcionamiento de cualquier faceta de la empresa.

Del mismo modo, adquirir práctica, entrenarse, ensayar… son aspectos esenciales que ayudan a mejorar en ejecución de cualquier trabajo o tarea.

Sin embargo, la gestión del cambio es algo más complejo y requiere la interacción de otros factores estratégicos y tácticos si desea llegar al éxito deseado.

Así, por ejemplo, es conveniente transformar a los empleados en clientes internos y considerar cuáles son los factores que les llevarán a comprar la tecnología que se les ofrece. A partir de allí, se pueden realizar técnicas clásicas de investigación de mercado, como encuestas, focus groups, o estudios de usabilidad.

Es fundamental que todas estas técnicas se apliquen pronto en el proceso, de manera que la información recabada sirva para estructurar un perfil con requerimientos funcionales acerca de qué tipo de apoyo tecnológico se necesita. Si el focus group se hace a partir de una herramienta ya instaurada podrá servir para constatar por qué hay problemas de adopción – pero se estará generando un coste de oportunidad muy alto que se podría haber evitado al utilizar ese mismo feedback para escoger el tipo de herramienta óptimo para los usuarios.

Mito 3.- Los especialistas en gestión del cambio conseguirán realizar el cambio por ellos mismos

Los especialistas en gestión del cambio son un elemento crucial para conseguirlo. Al fin y al cabo, son los mejores conocedores de las técnicas y los sistemas que permiten llevarlo a cabo de manera eficiente. Sin embargo, para que en una empresa se consigan implementar nuevas metodologías de trabajo con éxito, es necesario que exista voluntad de cambio por parte de todos los estamentos de la propia empresa.

Los directivos de la empresa no pueden confiar en solicitar los servicios de un especialista en gestión del cambio y posteriormente desentenderse. Para que el cambio se consiga implementar de manera eficiente, es necesario que se involucre a todo el personal de la empresa, comenzando por los directivos y dirigiéndose a todos los trabajadores.

Mito 4.- La herramienta es intuititiva, así que se aprende sola

Incluso el programa más sencillo de empezar a utilizar esconde muchos secretos. Pensemos en un editor de textos, con todas las opciones avanzadas para configuración de estilos de párrafo y títulos, indexación o incluso la creación de macros. Para empoderar de verdad al usuario hay que ir más allá de la funcionalidad más inmediata, enseñar qué soluciones existen en el software y aportar documentación para poder recorrer esas soluciones independientemente.

Por ese motivo muchas empresas, obligan a contratar un servicio de asesoramiento y formación inicial que garantice que la nueva herramienta no será una caja negra dentro de la cual nadie mira.

No es de extrañar que nuestro paquete de formación más popular sea el servicio de implementación completo. ¿El motivo? Que está orientado, precisamente, a una gestión del cambio exhaustiva.

Aunque tengan un coste inicial más alto, los servicios de formación para la implementación aumentan inmensamente el ROI del software corporativo. Por supuesto, medir el ROI de estas acciones es, por sí mismo, muy costoso. Sin embargo, organismos especializados como la American Association for Learning Development han demostrado en repetidos estudios que la inversión en formación del talento es una de las que más mejora los resultados de negocio.

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En el trabajo diario de cualquier organización habitualmente se vive demasiado de cerca del funcionamiento cotidiano para poder afrontar grandes procesos de cambio. Cuando éstos se plantean explícitamente, se suelen traducir en aspectos metodológicos de la gestión del cambio, como pueden ser los planes de comunicación, la mitigación de riesgos o el análisis de stakeholders.

La gestión del cambio es un área de la dirección altamente formalizada. Cuando hay altos grados de formalización, es fácil perderse en procedimientos estandarizados y perder de vista la finalidad del cambio.

Aprende cómo afrontar el cambio a partir de experiencias reales de éxito

Además, es un planteamiento cómodo, al que estamos acostumbrados y que supuestamente da buenos resultados.

Sin embargo, es menos frecuente realizar un análisis más profundo que observe la situación en perspectiva y plantee preguntas como qué es lo que hace la empresa, qué es lo que da a los clientes o qué es lo que éstos esperan de nuestro trabajo para, a partir de las disonancias que se identifiquen, reorientar el trabajo de la organización.

En definitiva, solemos definir nuestra actividad diaria y la de nuestra empresa en función de lo que hacemos, pero no nos planteamos qué sentido tiene la propia existencia de la empresa dentro de su nicho empresarial, en el mercado, y en el conjunto del mundo, y qué esperamos aportar a la sociedad.

¿Qué pasaría si en lugar de entender el cambio como una cuestión de procesos, partiéramos de los resultados?

¿Qué tal si a partir de ahora en lugar de centrarnos en cómo funciona la empresa nos centramos en por qué y para qué realizamos nuestro trabajo?

Quizás en ese momento la gestión del cambio dejaría de paralizarse por los procesos personales de resistencia para encontrar su energía precisamente en el cambio individual.

Al fin y al cabo, una empresa es la suma de todos sus trabajadores. Para producir un cambio en la gestión global es más sencillo comenzar por la disciplina de trabajo de cada uno de sus empleados, por la revisión de sus motivaciones y sus criterios de referencia y productividad.

Una vez conseguido el cambio individual, el siguiente paso es alcanzar el cambio global, que tendrá resultados mayores que los conseguidos como suma del cambio individual debido a la aparición de nuevos beneficios por sinergia.

De este modo, el cambio comienza por centrarse en la reorientación de cada individuo. Posteriormente, se pasa a una segunda fase en la que se optimizan los mecanismos que articulan los cambios individuales para maximizar los beneficios del trabajo en grupo.

Por otro lado, la adopción por parte del grupo de unas determinadas actitudes y sistemas de trabajo implica la necesidad de adaptación de todos los objetos que forman parte de él, tanto de los que ya se encuentran en la empresa como de aquellos que puedan venir.

Es decir, el círculo se retroalimenta positivamente, consiguiendo mantener los efectos del cambio tanto como sentido o finalidad del trabajo como en cuanto a aplicación de metodologías concretas.

Resumido en una frase, la gestión del cambio persigue movilizar individualmente a todos los trabajadores para alcanzar el éxito de cada uno de ellos, y a partir de eso, alcanzar resultados globales, que a su vez se traducen de nuevo en cambios individuales.

¿Significa esto que los sistemas tradicionales de análisis de los clientes, del impacto, la planificación de la comunicación, la gestión de riesgos y otros factores son inútiles?

Todo lo contrario: todos estos aspectos son fundamentales para llevar a la práctica los objetivos individuales y de la empresa, para optimizar metodologías y sistemas de aplicación.

Todas las mejoras orientadas a optimizar procesos de trabajo explican cómo alcanzar los objetivos, pero solamente tendrán pleno sentido si se enmarcan en un contexto de tensión entre lo global y lo individual que pueda armonizar el trabajo de las partes desde el reconocimiento de las diferencias en los roles de cada miembro del equipo.