gestión - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

Incluso en el técnico mundo de la dirección de proyectos hay tendencias actuales y conceptos populares, a menudo recién llegados. Al otro lado, algunos problemas, competencias o áreas de la gestión de proyectos quedan relegadas a un segundo plano, si no son ignoradas por completo. Aquí están los candidatos de ITM Platform que, perteneciendo a esa segunda fila, vale la pena discutir más a menudo

1. Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos debería ser una consideración metódica y sin sesgos de tus proyectos, tanto los completados como los que están en marcha. La evaluación de los proyectos tras su conclusion, además, complete el proceso de gestión del proyecto tras su entrega, proporciona información sobre la efectividad, eficiencia, relevancia, y otros factores críticos. Simplificando un poco, se pueden identificar dos fases:

Con carácter inmediato, la evaluación procura aislar momentos de aprendizaje y transformarlos en lecciones que se pueden aplicar a proyectos futuros. Una vez aplicadas, esas lecciones se pueden considerar aprendidas.
Una revisión a largo plazo determina si, a la luz de la experiencia acumulada, se deberían realizar ajustes relacionados con elementos de largo alcance, como los procedimientos y las técnicas de gestión de la organización.

2. Gestión de la Integración de Proyectos

El objetivo de la Gestión de la Integración de Proyectos (Project Integration Management, en inglés), es coordinar los distintos componentes y fases del proyecto. Retrotrayendo desde la actividad de integración hacia la mentalidad del gestor de proyectos, es necesario que la persona sea capaz de tener en cuenta, al mismo tiempo, factores tan distintos como la calidad del proyecto, la ejecución, el control de cambios, etcétera, en aras de mantener el equilibrio necesario entre tiempo, coste y calidad.

El fruto de la integración de los proyectos es una coordinación de los distintos componentes del proyecto con los aspectos de negocio de la organización. Para ello, es importante poner en marcha sistemas de planificación y control que presidan la selección de proyectos y la coordinación de actividades en las otras ocho áreas de conocimiento. Por supuesto, la integración también debe extenderse a todos los componentes de la organización que están involucrados en el proyecto, más allá de los stakeholders más inmediatos.

3. Técnicas y herramientas de gestión

El objetivo de usar técnicas y herramientas de gestión es optimizar las actividades específicas en el desarrollo de un sistema. Aunque se pone mucha atención en la selección de herramientas de planificación, algunas áreas que se descuidan a menudo desde este punto de vista son las siguientes:

Gestión del crecimiento. Más allá de la adopción de métricas que permitan prever y medir el crecimiento de una organización, es fundamental contar con herramientas escalables que acompañen a una organización cuando atraviesa una situación de cambio de estado y de transición entre distintos momentos de madurez. Por combinar la facilidad de uso con lo completo de sus prestaciones, ITM Platform está diseñado específicamente para apoyar estos procesos.

Using Project management tools such as ITM Platform will help automate management processes and make your company more efficient.

El desarrollo del talento debería ir más allá de la medición y la remuneración por objetivos, procurando introducir un bucle de aprendizaje entre el rendimiento de los proyectos y el desempeño laboral de los miembros del equipo.

4. Orientación al usuario final

Aunque este sea el enfoque fundamental de la filosofía ágil, ponerse en el lugar del usuario final es una forma de empatía que siempre falta y sobre la que hay pocas opciones formativas. Estas son algunas de las estrategias que demuestran orientación al cliente:

Trabajar en modo startup más allá de la fase inicial de creación de una organización: la orientación del negocio es responder a lo que está buscando el cliente.
Responder con rapidez las quejas y preguntas del cliente.
Ser respetuosos con los problemas que tenga la comunidad de usuarios.

5. Creatividad

De un modo u otro, la creatividad es una competencia esencial para todo director de proyectos. En comparación con las operaciones, donde las situaciones son regulares y han sido normalizadas, cada proyecto es un mundo.

Ahora bien, la creatividad en gestión de proyectos no es un deseo explícito de ser original o de apostar por lo inédito. Se trata, sencillamente, de la capacidad de identificar lo que debería ocurrir ante una situación nueva.

Los directores de proyecto deben ser sensatos al echar mano de sus experiencias pasadas y de las experiencias de sus colegas para poder diseñar, combinando elementos de proyectos y experiencias distintas, una solución que sea aplicable al contexto actual. Eso es la gestión de proyectos creativa.

6. Formación y desarrollo

Al emplear sus competencias de coaching, los supervisores evalúan las necesidades formativas y de desarrollo profesional de los miembros del equipo con el objetivo de ofrecerles oportunidades de mejora, tales como nuevas experiencias que les permitan desarrollar nuevas competencias. Aunque la certificación en gestión de proyectos es una meta reconocida, a menudo es importante ser capaces de identificar objetivos formativos y de experiencia intermedios.

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Además de la “estación meteorológica” y la “torre de control”, Casey y Peck distinguen un tercer tipo de Oficina de Gestión de Proyectos: la “fuente de recursos”. A menudo, este tipo de PMO se nombra más sencillamente por su capacidad directiva.

En efecto, la diferencia fundamental con los anteriores tipos de PMO son sus rasgos directivos, ya que se dedica a coordinar proyectos, componentes y programas de una organización.

Por lo que respecta a sus atribuciones, la dirección puede tener dos alcances distintos:

El más ambicioso es aquel que se extiende a todos los proyectos de una organización.
Sin embargo, también puede ser más dirigido, y ocuparse únicamente de los proyectos transversales que impliquen a varios departamentos, dejando proyectos más rutinarios o restringidos en manos de un project manager específico.

Cómo se organiza la estructura de una PMO directora

En una PMO directora, los project managers trabajan directamente para la PMO: ella es la que asigna los proyectos, a la que tienen que dirigir los informes y la que supervisa sus acciones. Por tanto, la PMO directora es la que más necesita diversificar y jerarquizar su equipo de directores de proyecto: quienes trabajan para la PMO tendrán un perfil más marcado como supervisores y directivos, mientras que los subalternos estarán más cerca de la ejecución diaria.

Por otra parte, los trabajadores de la empresa pueden organizarse de dos maneras:

Una posibilidad es que formen parte de la propia PMO. Este sistema es válido en los casos en los que todos o casi todos los trabajos que realiza la empresa adopten la forma de proyectos.

La otra posibilidad es que sean trabajadores formalmente no imputados a proyectos, aunque su trabajo contribuya a alguno. Esta aproximación es la que se utiliza en empresas con un perfil más operativo y una menor proporción del trabajo dedicado a los proyectos.

Funciones de la PMO directora

Las funciones más características tienen que ver con la coordinación del talento:

Desarrollar y mantener una plantilla de project managers suficiente y correctamente formada para gestionar todos los proyectos de la empresa.

Organizar las aportaciones de trabajadores independientes.

Asignar los recursos humanos necesarios a cada proyecto, priorizando en caso de conflicto según criterios de negocio.

Aunque estas son las funciones más definitorias, la PMO directora comparte funciones con otros tipos de PMO más sencillas. Entre ellas se encuentran:

Reducir los costes mediante la centralización de los servicios.

Asegurar la adecuada comunicación entre los miembros del equipo y la organización de la gestión de proyectos mediante la emisión regular de informes estructurados y completos.
Fomentar la adopción de metodologías, estándares, procesos y herramientas que permitan la gestión de proyectos de manera eficiente.

Cómo controlar la eficiencia de la PMO directora

Dado que la PMO directora es la encargada de gestionar todos los proyectos, es difícil evaluar que este trabajo se está realizando adecuadamente. Si es la propia PMO la que tiene que evaluar su rendimiento, es posible que aparezcan sesgos en esta valoración y, aunque no sea el caso, siempre puede existir la duda sobre la existencia de conflictos de intereses.

Hay algunas soluciones que se pueden adoptar en estos casos.

Contratar los servicios de una auditoría externa. De esta manera se garantiza la obtención de informes exentos sesgos en los que se evalúen tanto los aspectos positivos de la gestión de proyectos como los negativos.

Generar una auditoría independiente dentro de la propia organización. Para ello, se debe constituir un grupo de gestores de proyectos ajenos a los proyectos activos que se dediquen a evaluar su eficiencia en la gestión.

Desarrollar un sistema rotatorio para los directores de proyectos. Se trata de una metodología muy utilizada en las empresas que han adoptado los estándares de calidad ISO 9000. Cuando un director no se encarga de la gestión de un determinado proyecto, se le puede asignar a la evaluación de los proyectos activos. Se trata de una opción muy completa, puesto que la rotación de project managers asegura que mantienen constantemente los dos puntos de vista: tanto el del evaluador como el de quien es evaluado.

¿Debería incorporar a mi empresa una PMO directora?

Existe división de opiniones entre los expertos a la hora de recomendar este tipo de PMO.

Por un lado, algunos defienden que se trata de la mejor solución para la gestión de una empresa, dado que garantiza la máxima eficiencia en todos los departamentos y proyectos. En caso de que ya existan otros sistemas, se sugiere una evolución paulatina hacia una PMO directora, pues se trata del método de gestión más completo.

Por otro lado, la PMO directiva corre el riesgo de ser invasiva con los sistemas de trabajo existentes y aparecer como una estructura que busca apropiarse de todos los departamentos o aspectos de gestión de una empresa sin dejar cabida a sistemas externos, independientes, o que no se adapten a los marcos establecidos por ella.

Por ello, previamente a la implantación de una PMO directora en una empresa, deberá valorarse si su perfil y el de sus trabajadores permite una adecuada introducción. En caso contrario, una solución es adoptar otros tipos de PMO menos exigentes y progresivamente ir evolucionando hacia este tipo de PMO.

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Lagos artificiales, canales venecianos en el interior de una galería comercial, fuentes capaces de bombear agua tan alto como un edificio... Pocas ciudades hay que hagan un uso más espectacular del agua.

Cualquiera diría que se trata de un bien abundante. Sin embargo, alrededor de Las Vegas, se extiende en el desierto de Nevada, uno de los mayores del mundo.

¿Cómo es esto posible? Detrás de esta paradoja, se encuentra un éxito de la gestión de proyectos, que permite convertir el desierto más seco en un oasis fértil. Veamos de qué manera.

Colaboración con los vecinos

La ciudad de Las Vegas colabora con las regiones vecinas para obtener el suministro de agua. Hasta el año 1991 cada municipio buscaba explotar el agua del río Colorado y el lago Mead de manera independiente.

Sin embargo, en ese año, se fundó la Autoridad del Agua del Sur de Nevada. Este organismo tiene como finalidad velar por el uso adecuado del agua por parte de todas las poblaciones de la zona. De esta manera, se garantiza que se da al agua un uso adecuado que beneficia no solamente a algunas poblaciones sino al conjunto de todas ellas.

Colaboración interna: empresas y particulares

Las principales empresas de la ciudad se han incorporado a la iniciativa del ahorro de agua. Tal vez no por conciencia o responsabilidad social, sino por una cuestión económica: el coste del litro de agua es mayor cuanto más se ha consumido.

Independientemente de la causa, los principales hoteles de la ciudad han establecido una sana competencia por ver cuál realiza una gestión de agua más eficiente. Utilizando avanzados sistemas de depuración y potabilización de agua, los principales hoteles del strip solamente consumen el 3% del total del agua de la ciudad.

Por su parte, los ciudadanos de a pie también colaboran. Existen programas de incentivos para la sustitución de jardines de regadío convencionales por otros de flora autóctona desértica. El mantenimiento de estos jardines implica un menor gasto de agua y que este recurso valioso se pueda utilizar para consumo humano.

El resultado, es que aproximadamente el 90% del agua consumida por la ciudad es depurada y devuelta al lago Mead.

Cambio de mentalidad

Por supuesto, todos estos cambios no se han producido de la noche a la mañana: ha sido necesaria una adaptación gradual. Para ello, todos los organismos públicos y privados, desde las mayores empresas hasta los autónomos, pasando por industrias y familias, han tenido que arrimar el hombro en una causa común y amoldarse a las nuevas circunstancias de escasez. La adaptación a este nuevo escenario garantizará la supervivencia de su modelo de negocio… y vida.

Previsión: la capacidad de anticiparse a los problemas

Las Vegas no podría haber llegado nunca a tener una población de 2 millones de habitantes y un número estimado de 35 millones de visitantes al año si no hubiera tenido agua suficiente para abastecerse.

A principios del siglo XX, la construcción de la presa Hoover permitió el almacenamiento de grandes cantidades de agua, que no solamente aseguraron el suministro, sino que permitieron convertir el agua en una fuente de electricidad.

La construcción de la presa antes de que se multiplicaran las necesidades de agua, permitió afrontar esta nueva situación con garantías y que la ciudad prosperara.

Aplicación de nuevas soluciones tecnológicas

No obstante, la tecnología va quedándose obsoleta y los recursos disponibles pueden resultar insuficientes. Esta situación también se está planteando en Las Vegas. Actualmente, parece que en el medio plazo no bastará con la presa Hoover.

Como solución, la ciudad de Las Vegas ha solicitado derechos sobre el agua de otras cuencas de Nevada y del Snake Valley de Utah. Una nueva conexión vente tuberías entre estas regiones y la ciudad de Las Vegas permitirá garantizar su abastecimiento.

¿Qué puede aportar la gestión de proyectos?

Conocimiento exacto de los recursos hídricos disponibles. En el ejemplo planteado, antes de realizar un trasvase o solicitar nuevos aportes de agua a los municipios vecinos, es necesario conocer exactamente los volúmenes de agua disponible, la curva de demanda, la capacidad de las redes de distribución…

Proyección de futuro: anticipación al peor escenario posible. Es posible que las lluvias aumenten en los próximos años. Pese a que las previsiones relativas al cambio climático parecen indicar lo contrario, es posible que algún año las lluvias superen las previsiones.

Sin embargo, esta excepción no es algo con lo que se pueda contar. Un líder encargado de gestión de proyectos tiene que ser capaz de ponerse siempre en el peor lugar, de prever el peor escenario posible y de preparar una solución adecuada para él. Por eso se construyó la presa Hoover y por eso se planifican los trasvases de agua antes de que la necesidad sea acuciante.

Soluciones tecnológicas ágiles y eficaces. Los sistemas de aprovechamiento de agua utilizados en los hoteles, en los hogares y en los negocios permiten reciclar la mayoría del agua que se consume y devolverla al lago Mead. Esto es posible gracias al uso de tecnología avanzada. Buscar y adoptar nuevas soluciones tecnológicas permite sacar el máximo partido posible a los recursos disponibles.

Negociación. Sin líderes capaces de establecer escenarios de equilibrio en los que todas las partes ganen a pesar de ceder en ciertos aspectos, Las Vegas se habría secado hace mucho tiempo.

Por eso, para que esta metodología de gestión de proyectos funcione y se pueda llevar a cabo adecuadamente, es necesario que todos los involucrados compartan una mentalidad de emprendimiento y una predisposición a la mejora continua.

Esta manera de actuar, bien de forma voluntaria o bien de forma estimulada por el estado de Nevada, ha llevado a participar tanto a empresas como a particulares en la toma de medidas para el control del agua. El trabajo en equipo, bien coordinado, es lo que ha llevado al milagro social y económico que actualmente es Las Vegas.

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1. Diseño organizativo

El diseño organizativo es una metodología que tiene en cuenta las distintas áreas de un proyecto que pueden resultar problemáticas: work-flow, estructura, sistemas, roles y responsabilidades, alineándolos de nuevo de la mejor manera posible para conseguir los objetivos del proyectos.

Hay 3 tipos básicos de estructura: funcional, de proyecto y de matriz.

2. Negociación

La negociación es el arte de conseguir el máximo beneficio de una transacción, pero dejando a todas las partes negociadoras suficientemente satisfechas como para que las relaciones sigan funcionando.

Las negociaciones ocurren constantemente. Un buen negociador no solo sabe lo que necesita, sino también cómo conseguirlo, tanto internamente como fuera de la organización. Por eso, la negociación es una competencia enormemente ventajosa para un director de proyectos.

Mientras que los tratos con proveedores suelen involucrar negociaciones formales, son mucho más frecuentes las negociaciones informales para resolver conflictos internos o para obtener más recursos. En todas ellas se dirime el futuro del proyecto y su calidad.

3. Gestión del valor

La gestión del valor es un tipo de actividad estructurada que permite encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios, los costes y los riesgos del proyecto. Consiste en las siguientes técnicas:

La ingeniería de valor es una filosofía de gestión que guía el diseño del proyecto con el uso de técnicas probadas en las fases formativas del proyecto.
El análisis del valor consiste en la introducción de técnicas semejantes un productos, procesos u organizaciones ya existentes.

4. Relaciones Industriales

Lejos de ser un concepto de Relaciones Públicas, las Relaciones Industriales abarcan un amplio rango de funciones relacionadas con la gestión de los trabajadores. Por supuesto, exigen un conocimiento profundo y experiencia personal en el Sistema jurídico, la cultura laboral y las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo.

Esta competencia, relacionada a menudo con la prevención de riesgos laborales, es muy recomendable en cualquier gestor de proyectos que quiera contribuir a una cultura de trabajo positiva y segura.

5. Control de variaciones

Tradicionalmente, los proyectos se han considerado procesos predictivos. Como consecuencia, las diferencias entre proyectos (las variaciones) también debían de serlo. Y eso pasa por gestionarlas científicamente.

Con el fin de incorporar la gestión de la variación, es necesario documentar los sistemas y procesos que se hayan establecido. Una vez implementados estos pasos, controlar las variaciones sobre los procedimientos se convierte en una cuestión operativa.

Esta práctica también se conoce como Control del Cambio, y pasa por considerer las variables principales del proyecto: alcance, especificación, costes y calendario.

6. Gestión de conflictos

Aunque se trate de una competencia blanda, tiene una importancia imperativa a la hora de definer el éxito de un director de proyectos.

La resolución de conflictos es un proceso por el cual se identifican y tratan diferencias que, de ser ignoradas, podrían afectar a las metas de la organización.

¡Todos sabemos lo caro que puede resultar el estallido de un conflicto! Aumenta la incertidumbre, perjudica la motivación y la harmonía a largo plazo del equipo.

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Con más de un millón y medio de nuevos profesionales en los próximos tres años, muchas cosas están cambiando en el sector.

Hay muchos factores que están produciendo cambios importantes en la gestión de proyectos. Para empezar, la comunidad de expertos en gestión de proyectos hace mucho tiempo que dejó de ser un nicho altamente especializado de ingenieros: cada vez más profesionales relacionados con campos tan distintos como el márketing, la traducción, el desarrollo de productos y servicios o incluso las finanzas tienen títulos o responsabilidades relacionadas con la gestión de proyectos.

Por supuesto, eso hace que las prácticas estén cambiando en muchas direcciones. Te destacamos cinco que serán fundamentales durante este año.

La gestión de proyectos en situaciones extremas

Brexit, Siria, cambio climático, Trump. Es sólo un resumen rápido de las dificultades políticas que están poniendo a prueba la economía global… y con ellas a todas las empresas con proyección internacional.

Ante esta coyuntura, es fundamental contar con herramientas que permitan hacer frente a imprevistos y reaccionar con prontitud ante las amenazas. La evaluación de las inversiones y la valoración de riesgos cobrarán una importancia cada vez mayor, desplazándose desde las estrategias de internacionalización hacia el espacio de dimensionamiento de los proyectos y sus impactos.

Valor estratégico, no sólo táctico

Los proyectos han dejado de ser cajones estancos que pueden planificarse y desarrollarse en el vacío. El hábitat de un proyecto y la integración de las responsabilidades del gestor en la estrategia global de la empresa son la medida de la credibilidad, tanto externa como interna, al desarrollar proyectos. Por eso, las competencias transversales, la capacidad de escuchar y de ir más allá de los procesos predeterminados son cada vez más valoradas.

Metodologías combinadas

Especialmente en empresas con modelos de negocio que no se dedican exclusivamente al desarrollo de software o a proyectos de ingeniería previsibles, como la construcción o las infraestructuras, cada vez está ganando mayor aceptación la combinación de metodologías ágiles y predictivas para abarcar las distintas fases operativas de una organización.

En el sector financiero, por ejemplo, muchos equipos ya emplean una estructura metodológica de sándwich para enfrentarse a un nuevo producto crediticio.

Panel kanban para cubrir las fases de investigación de mercado, identificación de barreras, nicho, etc. El objetivo de esta primera fase es construir el conocimiento suficiente para definir las características esenciales del producto.

Cuando está perfilado el producto, ya se pueden introducir pautas predictivas que permitan convertirlo en una realidad. Un diagrama de Gantt sigue estando muy bien valorado para desarrollar el producto con unas fechas fijas.

Finalmente, las fases de desarrollo de negocio y obtención de clientes suelen seguir procedimientos ágiles que permitan reaccionar a la aceptación del mercado de manera flexible. En otras palabras: cómo aterrizar el go-to-market.

De algún modo, este enfoque permite tratar cada producto o servicio como un proyecto. Pero en otras ocasiones, incluso los propios equipos o las organizaciones mismas se organizan en base a proyectos.

Por eso, es importante contar con herramientas como ITM Platform, que permitan combinar ambas metodologías de forma flexible en un único portafolio.

El enfoque de Design Thinking, acuñado por la Universidad de Stanford, se parece en su objetivo al sándwich de metodologías combinadas en el sentido de aportar un proceso que permite incorporar a expertos técnicos y personal con otro tipo de formación.

Sin embargo, la orientación comercial es más clara, ya que las distintas fases son una fórmula para crear una solución a partir del público y sus necesidades.

Inteligencia de Proyectos

Llevamos años hablando de Big Data y no parece que esta tendencia vaya a abandonarnos. Aplicada a la dirección de proyectos, la orientación a big data implica aprender, de forma creativa, a partir de toda la información de los proyectos que se recoge automáticamente durante su desarrollo. En este sentido, el salto más allá de las meras pautas estadísticas hacia la ciencia de datos creativa puede ser una dimensión muy interesante para 2017.