Uno de los mayores desafíos de una PMO es conseguir que las experiencias generadas en el seno de un proyecto se extiendan al resto de la organización y que no se pierdan al disolverse el equipo del proyecto. Incluso dentro de cada proyecto, alcanzar una línea de base de conocimiento compartido explícitamente por todos los miembros clave del equipo puede ser complicado.

Este proceso de transferencia de conocimiento es específico de las organizaciones basadas en proyectos y se encuentra con obstáculos diferentes a los que caracterizan la transferencia y aplicación del conocimiento en el ámbito de la I+D+i, por ejemplo.

Por desgracia, las Oficinas de dirección de proyecto pueden dejar las funciones de transferencia del conocimiento en un segundo plano o, cuando reconocen su importancia, a menudo no van más allá de un enfoque ingenuo. Para tratar el problema en su complejidad, recomendamos partir del reconocimiento de los principales obstáculos que impiden una función lineal del conocimiento.

Según B. H. Reich, existen 9 obstáculos para la transferencia de conocimiento entre proyectos:

1. Lecciones no aprendidas

Las dificultades que tienen las organizaciones para gestionar su día a día en base a proyectos comienzan y terminan con esta amenaza. Bien es verdad que más allá de los registros de experiencias anteriores y las directrices para el proyecto en cuestión, se emprende un camino nuevo e irrepetible que no es posible predecir, pero las lecciones aprendidas permiten al equipo comparar y analizar los posibles escenarios, así como aprender de situaciones anteriores que dificultaron el logro de los resultados deseados.

Por desgracia, el carácter irrepetible de los proyectos complica cognitivamente la aplicación de esas lecciones, que a menudo se transfieren por efecto de la experiencia personal de un miembro del equipo. Para conseguir escalar el aprendizaje más allá de los componentes personales, es recomendable:

• trabajar sobre repositorios documentales que permitan identificar similitudes anteriores de forma proactiva
• compartir las lecciones más relevantes de proyectos con características que se vayan a repetir, ya sea por pertenecer a la misma línea de negocio, tener el mismo cliente, o desarrollarse en mercados o circunstancias semejantes.

2. Selección de equipo defectuosa

Aun cuando el equipo de un proyecto cuente sobre el papel con todas las competencias necesarias para entregar un resultado de suficiente calidad, es posible que existan requisitos competenciales de difícil identificación, especialmente por lo que atañe a aspectos relacionados con la experiencia acumulada, el conocimiento del know how de la empresa y, en el caso de proyectos en el extranjero, la dimensión multicultural. A ello se añade el hecho de que quien lleva a cabo la planificación nunca será un experto en todos los aspectos técnicos que deben ser cubiertos, por lo que puede fallar al casar los requerimientos con la capacidad técnica del equipo. En este caso, incluso la transferencia de conocimiento internamente al proyecto puede fallar gravemente.

3. Volatilidad en el equipo de gobierno

En esta ocasión, se trata de un problema relacionado con la gobernanza del proyecto. La pérdida de un miembro de la estructura de gobierno que tiene incidencia directa en la orientación de los recursos y las estrategias corporativas (patrocinio ejecutivo o dirección del proyecto, por ejemplo) compromete seriamente los niveles de conocimiento y estabilidad dentro de los departamentos de la empresa basada en proyectos.

4. Falta de reconocimiento de las funciones

La gobernabilidad del proyecto se sostiene tanto desde la gerencia como desde los patrocinadores de los proyectos, quienes deben recibir la formación adecuada para monitorizar con más criterio. La dificultad consiste en incorporar a la alta gerencia en la gestión del conocimiento sin quitarle su autoridad y la urgencia la percibimos en el peligro de tomar direcciones equivocadas debido a que los patrocinadores pueden tener alguna imprecisión o distinción equivocada en relación con el proyecto.

5. Inadecuada integración del conocimiento

Los proyectos de gran magnitud requieren entrelazar conocimientos especializados de varias áreas para solucionar problemas complejos, innovar o transformar esos conocimientos en algo mayor, gracias a su correcto acoplamiento.

Como vemos comúnmente, no hay una persona con la clave exacta para encajar de forma adecuada esos conocimientos diversos, por lo que se corre el riesgo de que las piezas del rompecabezas se junten incorrectamente, interfiriendo en el resultado.

Ante este escenario, la gestión de proyectos requiere que los directores velen por sostener una comunicación efectiva con y entre sus equipos de trabajo, para lograr una exitosa integración de conocimientos multifuncionales y evitar que algún equipo de trabajo se dedique, de manera independiente y por desconocimiento, a resolver un problema que ya otro equipo esté solventando. Esto genera frustración y un desgaste innecesario de los recursos.

6. Transferencia incompleta del conocimiento

A menudo, para el desarrollo de un proyecto complejo e innovador que requiera la implementación de recursos o soporte técnico especializado, los miembros del proyecto deben acudir a los proveedores de la organización o interactuar con un consultor. En esas interacciones, la transferencia del conocimiento debe procurar ser lo más transparente posible, pero los temores y conflictos de interés entre el equipo de proyecto y su proveedor de conocimientos suelen interferir en el proceso.

La mayoría de los fallos que atentan contra la concreción de un proyecto ocurre debido a que, durante el diseño, hubo una transferencia de conocimientos incompleta entre el equipo y los consultores externos o proveedores.

Esto se debe a que las personas que se dedican a la consultoría tienen la aspiración futura de recibir un alto provecho, por su propiedad intelectual y reconocimiento de valor, así que rehúsan vender sus conocimientos, en primera instancia.

En consecuencia, durante la transferencia de conocimientos, se omite información que suele ser crucial para el éxito del proyecto y esto no suele descubrirse hasta que se ha fracasado, lo cual nos invita a retroceder y evaluar el fallo. Por tanto, es de suma importancia cerciorarse de la calidad en la documentación recibida por el proveedor de conocimiento y evaluar su calidad y operatividad, de modo que el gerente del proyecto pueda tomar las decisiones más adecuadas para su empresa.

7. Salida de los miembros del equipo

El hecho de que algún miembro del equipo deba salir por circunstancias planificadas o imprevistas supone una fuga intelectual de gran valor para el proyecto, ya que el tiempo que ha dedicado esa persona al proceso de planificación y/o diseño implica la acumulación, para cada miembro, de conocimientos y destrezas relacionados con el proyecto y que resultan insustituibles. Estos conocimientos desaparecen una vez la persona se va.

Para protegernos de las brechas de conocimiento que crean las eventuales migraciones de integrantes del equipo que resultan piezas clave para el proyecto, deben tomarse medidas preventivas de documentación de conocimientos, con la finalidad de dar continuidad al proyecto con nuevos integrantes, en el caso de que ocurra esa salida anticipada al cierre. Claro está que siempre habrá una cantidad imprecisa de conocimientos que migren en el interior de la persona, los cuales serán irremplazables.

8. Falta de un mapa de conocimientos de roles

Como parte que no podemos olvidar de la gestión de proyectos, destacamos la creación anticipada de un mapa de conocimientos, agrupados por roles, que sirva de herramienta para que todos los miembros del equipo (incluidos los cargos superiores) puedan identificar quiénes conocen qué cosa y cuáles son esos conocimientos de los que el equipo dispone para un proyecto.

El mapa de conocimientos nos permite facilitar el abordaje eficiente y efectivo de problemas complejos. No contar con uno se traduce en mayores dificultades para encontrar la solución a un determinado conflicto, ya que supone el riesgo de asignar la toma de decisiones a personas cuyos conocimientos no son los más idóneos para el tipo de problema.

Los teóricos sobre la materia, como Crowston y Kammerer y Faraj y Sproull han concluido, en sus estudios, que pueden ser más eficaces los equipos de proyectos con un mapa de conocimientos, que sí se enfocan, principalmente, en la integración del conocimiento.

9. Pérdida entre fases

Durante los procesos operacionales del proyecto, la estructura e integración del equipo varía con el paso de una fase a otra, por lo que corremos el riesgo de perder conocimiento valioso en esos cambios de composición o de transmitir conocimientos de forma inadecuada. Para estos casos, tradicionalmente, se acude a las técnicas de documentación escrita o gráfica para registrar los conocimientos de una fase previa, útiles de cara a las operaciones de la fase siguiente.

No obstante, en el registro escrito, solemos pasar por alto datos de gran relevancia para el desarrollo óptimo de la nueva fase operacional, como la razón de ser del diseño o sus opciones. A su vez, las interpretaciones que cada equipo da a la documentación pueden verse alteradas por los criterios subjetivos de sus integrantes, lo que da lugar a errores o retrasos, mientras se procura comprender por qué se tomaron determinadas decisiones en la fase anterior.

Por tanto, como método de gestión de conocimientos dentro de la gestión de proyectos, te recomendamos integrar en la documentación registros multimedia que complementen con audio y vídeo aspectos cruciales de la toma de decisiones de una fase, así como manejar minería de datos y redes de expertos, para que la sea lo más específica y clara posible.