un director de proyecto corre para ir a la playa. Palmera, bolaEste artículo ha sido escrito por nuestra autora invitada, Elizabeth Harrin. Elizabeth ha publicado recientemente una reseña de ITM Platform en su blog.

Por supuesto, cuando estoy de vacaciones lo que quiero es estar de vacaciones de verdad. Disfrutar de mi tiempo libre, relajarme con un cóctel junto a la barbacoa y jugar a la pelota con mis hijos. Lo que no quiero es tener que comprobar mi email continuamente, atender las llamadas del patrocinador del proyecto o seguir cocinando informes de proyecto desde la cabaña del bosque porque no hay nadie más que pueda prepararlos cuando no estoy en la oficina.

Ya sé que nuestra función como directores de proyecto es importante, pero el proyecto no se puede detener cuando nos marchamos. No es bueno que dediques a trabajar el tiempo en el que deberías estar relajándote y cargando las pilas. Te mereces un descanso.

Es fácil decirlo, claro. Pero es menos fácil llevarlo a la práctica porque gran parte de nuestras competencias como directores de proyecto no se pueden delegar inmediatamente a nadie y a menudo ni siquiera tenemos candidatos a los que considerar para entregar esas responsabilidades. Ese ejemplo de preparar informes de proyecto durante mis vacaciones… ocurrió de verdad. Pero el informe no fue gran cosa porque no podía juntarme con el equipo para tener una idea adecuada de lo que estaba ocurriendo.

Entonces, ¿cómo puedes tomarte un descanso sin que el proyecto se caiga en pedazos sin ti? Estos son cinco consejos anti-stress para que pongas en práctica antes de irte de vacaciones. Podrás marcharte y disfrutar sin preocupaciones.

1. No dejes ningún cabo suelto en el calendario

Es mucho más fácil escaparse de la oficina si dejas la programación del proyecto en buen estado. Que la programación esté al día significa que todo el mundo sabe en qué tareas deben trabajar mientras tú no estás. Sinceramente, lo más seguro es que ya tengan una idea de lo que deberían estar haciendo, pero marcarlo con precisión en el calendario significa que no tendrán excusas.

Si aún quedan tareas a las que no hayas asignado personas, haz responsable a alguien para que lo pueda tener en cuanta mientras no estás en la oficina. Si es necesario, tómate tu tiempo antes de irte para explicar la tarea y qué es lo que esperas que se haga en tu ausencia. Usa esa conversación para confirmar las fechas de entrega con ellos y para comprobar que tu estimación es realista.

2. Delega las cosas importantes a otra persona que tome el relevo

Con algo de suerte, no pasará nada importante mientras te ausentas. Eres un director de proyectos, así que probablemente hayas planeado tus vacaciones durante una época que vaya a tener un impacto mínimo en el proyecto.

No como yo, que me tomé la baja de maternidad justo antes del lanzamiento de un proyecto de desarrollo de software de dos años (ahí sí que hubo un relevo)

En cualquier caso, si cualquier cosa puede representar un problema o es suficientemente importante para que se sepa en la oficina, instruye a alguien al respecto. Es posible que tengas varias personas con las que poder hablar: el relevo no tiene por qué ser a una sola persona. El patrocinador del proyecto, por ejemplo, podría encargarse de parte de la gestión de problemas, un líder de flujo de trabajo puede dedicarse a identificar cuáles son las tareas prioritarias y el coordinador del proyecto podría recibir instrucciones para que controle el registro de actividades.

Deja todo lo que puedas por escrito al preparar tu relevo, porque la gente tiende a olvidarse de las cosas. Incluye los detalles de las personas clave a las que pueden consultar para ayudarles, para que tengan un recurso antes de empezar a llamarte con tus problemas.

También puedes avisarles de qué aspectos pueden dejar de lado. Por ejemplo, alguien podría completar alguna tarea que no esté en la ruta crítica, pero en realidad eso es un trabajo que puede esperar hasta que vuelvas. Intenta establecer pautas claras sobre las áreas en las que hay que actuar y aquellas que pueden esperar. Te aseguro que muchas cosas estarán en la segunda categoría.

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3. Configura tu mensaje de Out of Office

Genera expectativas claras desde el inicio sobre tu ausencia de la oficina. Cambia tu mensaje en el buzón de voz para que quien te llama sepa que no estarás disponibles. Añade un mensaje automático a tu correo electrónico para avisar a quien te escriba. Todo esto ayuda a que tus colegas sepan qué pueden esperar de ti, de manera que no se frustren cuando se demore tu respuesta (sobre todo, si normalmente respondes en seguida). Esto te dará oxígeno, porque sabrás que todo el mundo sabe dónde estás y cuándo podrán recibir una respuesta.

Si tienes un segundo de a bordo que te ayude a manejar la mayor parte de tus tareas o consultas urgentes, inclúyelos en tus mensajes automáticos, pero asegúrate de hablarlo con ellos antes. Personalmente, prefiero no reenviar automáticamente todos mis mensajes, pero si esa es la cultura de tu organización, créalo y ponlo en marcha antes de tu último día.

A tu vuelta, acuérdate de desactivar tu aviso de Out of Office y de volver a cambiar tu buzón de voz. Puedes apuntarlo en tu agenda para acordarte de hacerlo en tu primer día después de las vacaciones, de manera que nadie te deje mensajes voz diciéndote que tu  buzón está anticuado.

4. Habla con tu patrocinador

Aunque no haya ninguna entrega al patrocinador, haz tiempo en tu agenda para reunirte con ellos y discutir tu plan de relevo. Avísales de cuáles son las fechas de tus vacaciones y a quién pueden dirigirse en caso de emergencia.

Si no te importa que te escriban o te llamen mientras estás fuera, díselo. Y dales tus datos de contacto para que puedan hacerlo.

El objetivo es que te puedas marchar sabiendo que el patrocinador confía en que todo está bajo control a pesar de que no vayas a estar dominando físicamente el proyecto durante un par de semanas. Insisto: lo fundamental es crear las expectativas justas.

5. Planifica tu regreso

Resérvate la mañana del primer día tras tu regreso. Apúntatelo en la agenda para que nadie intente incluirte en una reunión inesperada.

Este es el momento para ponerte al día. Revisa todos los emails, cógele de nuevo el pulso al trabajo, accede a tu software de gestión de proyectos para comprobar los avances del equipo. Este espacio de descompresión en tu primer día es importantísimo para aliviar el estrés post-vacacional. Aunque te pases la primera hora hablando con sistemas para recuperar la contraseña de tu equipo, que por supuesto te has olvidado.

Con todas estas medidas en marcha, podrás marcharte y pasar unas vacaciones sin sobresaltos. Aunque pueda parecer que el proyecto se detendrá mientras no estés allí, probablemente no ocurra. Las posibilidades de que te encuentres con un desastre tras haber librado durante quince días son remotas, especialmente si has puesto en práctica estos consejos para que haya una transición suave a tu salida y a tu regreso.

No cabe duda de que el equipo estará contento de que te reincorpores y esperará que leas todos los emails de tu bandeja, apruebes las facturas y cumplas con tus responsabilidades. Pero, por lo menos, tu previsión habrá conseguido que pases unas vacaciones libres de estrés, disfrutes de tu tiempo y cargues las pilas antes de tu regreso a la gestión diaria de tu proyecto.

Elizabeth Harrin lleva el blog GirlsGuideToPM.com, en el que escribe guías prácticas para directores de proyectos, comparte recursos gratuitos y publica entrevistas a expertos. Es la autora de tres libros sobre gestión de proyectos, entre los que se encuentra Collaboration Tools for Project Managers.

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empresario multitarea. talentoso hombre gracioso con seis manos. altavoz, idea, café, taza de oro, engranaje y smartphone.1. Diseño organizativo

El diseño organizativo es una metodología que tiene en cuenta las distintas áreas de un proyecto que pueden resultar problemáticas: work-flow, estructura, sistemas, roles y responsabilidades, alineándolos de nuevo de la mejor manera posible para conseguir los objetivos del proyectos.

Hay 3 tipos básicos de estructura: funcional, de proyecto y de matriz.

 

 

2. Negociación

La negociación es el arte de conseguir el máximo beneficio de una transacción, pero dejando a todas las partes negociadoras suficientemente satisfechas como para que las relaciones sigan funcionando.

Las negociaciones ocurren constantemente. Un buen negociador no solo sabe lo que necesita, sino también cómo conseguirlo, tanto internamente como fuera de la organización. Por eso, la negociación es una competencia enormemente ventajosa para un director de proyectos.

Mientras que los tratos con proveedores suelen involucrar negociaciones formales, son mucho más frecuentes las negociaciones informales para resolver conflictos internos o para obtener más recursos. En todas ellas se dirime el futuro del proyecto y su calidad.

3. Gestión del valor

La gestión del valor es un tipo de actividad estructurada que permite encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios, los costes y los riesgos del proyecto. Consiste en las siguientes técnicas:

  • La ingeniería de valor es una filosofía de gestión que guía el diseño del proyecto con el uso de técnicas probadas en las fases formativas del proyecto.

  • El análisis del valor consiste en la introducción de técnicas semejantes un productos, procesos u organizaciones ya existentes.

4. Relaciones Industriales

Lejos de ser un concepto de Relaciones Públicas, las Relaciones Industriales abarcan un amplio rango de funciones relacionadas con la gestión de los trabajadores. Por supuesto, exigen un conocimiento profundo y experiencia personal en el Sistema jurídico, la cultura laboral y las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo.

Esta competencia, relacionada a menudo con la prevención de riesgos laborales, es muy recomendable en cualquier gestor de proyectos que quiera contribuir a una cultura de trabajo positiva y segura.

5. Control de variaciones

Tradicionalmente, los proyectos se han considerado procesos predictivos. Como consecuencia, las diferencias entre proyectos (las variaciones) también debían de serlo. Y eso pasa por gestionarlas científicamente.

Con el fin de incorporar la gestión de la variación, es necesario documentar los sistemas y procesos que se hayan establecido. Una vez implementados estos pasos, controlar las variaciones sobre los procedimientos se convierte en una cuestión operativa.

Esta práctica también se conoce como Control del Cambio, y pasa por considerer las variables principales del proyecto: alcance, especificación, costes y calendario.

6. Gestión de conflictos

Aunque se trate de una competencia blanda, tiene una importancia imperativa a la hora de definer el éxito de un director de proyectos.

La resolución de conflictos es un proceso por el cual se identifican y tratan diferencias que, de ser ignoradas, podrían afectar a las metas de la organización.

¡Todos sabemos lo caro que puede resultar el estallido de un conflicto! Aumenta la incertidumbre, perjudica la motivación y la harmonía a largo plazo del equipo.

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Un hombre está controlando una máquina La gestión de riesgos tiene un lugar específico en los protocolos y modelos de gestión de riesgos. En este artículo, repasamos las seis fases en las que PMBOK descompone el trabajo de todo gestor de riesgos: Planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación de la respuesta y monitorización.

En definitiva, un gestor de riesgos debe llevar las riendas del proceso de control del riesgo con un plan detallado; averiguar cuáles son los riesgos apoyándose en los miembros de su equipo y en las distintas unidades de la organización; evaluar los riesgos desde una perspectiva holística; crear planes de acción para reaccionar a cada uno de los riesgos en el caso de que ocurran; y realizar un seguimiento continuo que permita mejorar lo planuificado.

Planificación de la gestión de riesgos

Al igual que cualquier otro aspecto relacionado con la gestión de proyectos, la prevención de riesgos y la organización de la respuesta si llegan a ocurrir deben estar sometidos a una planificación estricta. Como la gestión del riesgo tiene un carácter iterativo, la fase de planificación se debe revisar tras cada ciclo.

Específicamente, en este momento se trata de tomar una serie de decisiones que afectarán de forma esencial a los cinco momentos posteriores. Escoger metodologías, asignar roles y responsabilidades, definir tipos y categorías de riesgos o distribuir recursos son algunas de las áreas fundamentales que se deciden en esta etapa.

Identificación de riesgos

Consiste en determinar aquellos riesgos que pueden afectar al desarrollo del proyecto e informarse acerca de sus características. El peor riesgo es aquel que no se identifica, dado que si se sabe de su existencia se pueden tomar las medidas necesarias para que no influya en el proyecto o incluso poder sacar partido de él. Por ello, se los debe conocer,  así no ignorarlos, sino controlarlos.

Para la identificación de riesgos se puede acudir a múltiples sistemas.

Uno de ellos es recurrir a antecedentes similares, tanto en nuestra empresa como en otras empresas  que se asemejen por su actividad o por su alcance.

Otra posibilidad es utilizar herramientas de análisis específicas (diagrama de Ishikawa, diagrama de flujo de sistemas u otros tipos de diagramas especializados) u otros sistemas de análisis estandarizados, como  elDebilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, en caso de que las dos posibilidades anteriores no sean factibles, se puede recurrir al juicio de expertos.

Tras la identificación, es importante proceder a clasificar los riesgos que se han detectado. Para ello se pueden definir distintos sistemas de clasificación de los riesgos en categorías tanto por el tipo de riesgo (técnico, externo, de organización, de gestión, etc. ), por la influencia sobre el proyecto (riesgos de leve, moderado o severo impacto sobre el proyecto) o la probabilidad de que se presenten (riesgos de baja, intermedia o elevada probabilidad).

Realización de análisis cualitativos

Dado que no se trata de un análisis que se caracterice por su precisión, se reserva para realizarlo en un primer tiempo y a modo de filtro. Por su relativa sencillez y rapidez para la obtención de una respuesta, si el proyecto o la acción a emprender superan esta criba inicial se les somete a un análisis cuantitativo, más complejo y avanzado..

Este tipo de análisis también se utiliza en aquellos riesgos que presentan inmediatez en el tiempo. La urgencia lleva a realizar un análisis que, pese a no ser el mejor en términos absolutos, sí lo es para el tiempo del que se dispone.

Los resultados de este análisis se deben plasmar en una matriz de evaluación de riesgos.

Realización de análisis cuantitativos

Se trata de los sistemas de análisis de riesgo más completos, pero también los más complejos y que consumen una mayor cantidad de tiempo.

Para realizarlos, se recurre a sistemas específicos de análisis cuantitativo de riesgos, como pueden ser simulaciones matemáticas, entre las que destaca la de Montecarlo.

Una posibilidad más sencilla es recurrir a un árbol de decisiones en el cual se ilustren numéricamente los parámetros derivados de escoger cada una de ellas.

En el caso de que no existan criterios objetivos para cuantificar los riesgos, se puede recurrir a expertos en la materia para que realicen una valoración.

En condiciones ideales, los expertos deberían ser ajenos al proyecto y, por tanto, no presentar conflictos de intereses. Además, para evitar sesgos, deberían realizar la evaluación de manera ciega y sin conocer las valoraciones realizadas por los demás expertos.

Existen diferencias entre este punto y la valoración de expertos en el análisis cualitativo. Mientras que en el caso anterior, los expertos estiman la importancia relativa entre distintos tipos de riesgos con el objetivo de centrarse en los más importantes, en el caso cuantitativo los expertos, aun no disponiendo de datos reales,, suministran estimaciones lo más realistas posibles en base a su experiencia y a los resultados de otros proyectos que hayan liderado anteriormente.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Cuando una amenaza se verifica, la reacción debe estar previamente planificada y procedimentada.

Trazar planes de acción ante la presencia de riesgos, permite concentrarse en la prevención, para evitar su aparición; transferirlos a agentes externos o mitigar sus efectos, en el caso de que finalmente ocurran. Cuando los riesgos no se puedan evitar, lo cual debe ser solo justificable en el caso de que el control de las circunstancias esté fuera de nuestro alcance, se deben elaborar planes de contingencia que permitan una actuación coordinada y correcta.

Monitorización de los riesgos

Para poder prever la aparición de un riesgo es necesario conocer signos de alarma que permitan anticiparse a él. Si esto no es posible, al menos, se deben poseer mecanismos de monitorización de los proyectos con los que se pueda conseguir detectar un riesgo en el mismo momento en el que se presenta.

La finalidad de estos sistemas es poner en práctica las actitudes previstas para enfrentarse a un riesgo o los planes de contingencia establecidos en el momento adecuado: antes de que el riesgo haya influido de manera significativa en el proyecto.

Además, la propia monitorización de la reacción ante los riesgos y de la ocurrencia de los mismos puede permitir, a posteriori, mejorar las medidas de prevención, reducir los tiempos y aumentar la efectividad de la reacción.

 

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