Los usuarios son quienes dan vida a un sistema de gestión de proyectos, ya sean empleados o consultores externos. Resulta imprescindible que la PMO administre y ofrezca apoyo a este colectivo de personas.
Empleados o proveedores, son todos fuentes de talento
Responsabilidades
Una buena PMO, debe ofrecer un marco lógico de designación de responsabilidades ayude al gestor de proyecto por dos motivos:
Los proyectos frecuentemente emplean recursos de áreas funcionales.
El escenario opuesto es la asignación espontánea de responsabilidad, lo que crea vacíos y solapamientos.
Un software PPM debe ofrecer varias opciones para facilitar la definición de roles, desde la configuración de accesos y permisos (sección “roles”) hasta la definición de la función de cada persona por proyecto y tarea.
El rol de “responsable de la tarea”, convierte a ésta en un proyecto subordinado, en el que el responsable puede realizar una gestión completa de seguimiento.
Organización
La definición de la estructura organizativa en el sistema resulta de utilidad a la hora de clasificar los diferentes elementos, así como en el aspecto analítico de la información.
La representación de la estructura organizativa utiliza un sistema jerárquico tradicional, a cuyas unidades podremos posteriormente vincular proyectos, personas o actividades.
Capacidad: planificación y seguimiento
La gestión de la capacidad es una de las funciones que exigen más eficiencia. Se trata de un reto para la PMO, pues esta gestión debe encontrar el equilibrio entre:
Una gestión transversal eficiente que impida la sobrecarga de recursos ni permita capacidad ociosa
La competencia por los recursos entre unidades funcionales y proyectos transversales.
La gestión de la capacidad debe ir vinculada a la gestión de la demanda: con frecuencia una sobreasignación de recursos está denunciando un exceso de demanda. La PMO debe al menos disponer de los medios para identificar esta situación e idealmente el poder para remediarla.
El siguiente ejemplo muestra un módulo que posibilita que la PMO planifique de una forma global, analice la capacidad y disponibilidad de cada miembro o perfil profesional.
Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la PMO en la asignación de recursos.
Sean cuales sean sus atribuciones, como mínimo la PMO debe ofrecer una visión a medio plazo de la carga de recursos y alertar ante desequilibrios en las asignaciones de tareas.
Comunicación
Si las personas son quienes dan vida a la gestión de proyectos, la comunicación es el medio a través el cual lo hacen posible.
El rol de la PMO es definir y canalizar la comunicación formal, e incentivar y facilitar la comunicación informal entre personas.
La comunicación formal está generalmente relacionada con el seguimiento, es decir, la manera en ha de analizarse el progreso de proyectos.
La PMO ha de anticipar los momentos clave en los que las piezas de información relevantes deben fluir de unas personas a otras.
El sistema (PPM) debe ser el sustento de este proceso, siendo la PMO quien defina los eventos que activarán las comunicaciones.
La PMO debe asegurarse de que estos mensajes sean los oportunos y que hablen ‘el idioma’ común de la organización, para que sean asimilados por sus miembros de forma natural.
La comunicación formal asegura que la información necesaria se entrega a los interesados en el momento oportuno.
La comunicación informal incrementa la eficiencia, ofreciendo a los miembros de los equipos un mecanismo de colaboración en el contexto de su trabajo.
Documentación
Ya sea una tarea, riesgo registrado o una compra, cada elemento de proyecto puede generar su propia documentación de apoyo.
La PMO tiene diversos roles en torno a la documentación, con el foco fomentar la homogeneidad y el aprovechamiento de la información
Define los documentos mínimos necesarios, en qué momento deben aportarse y a qué tipo de entidad irán asociados.
Define los formatos de la documentación, en coordinación con otras áreas funcionales.
Ofrece un sistema de acceso a plantillas y documentos de base, así como los procedimientos de uso.
En función de sus atribuciones, la PMO podrá utilizar unas prestaciones u otras de su herramienta PPM. Por ejemplo, el cometido de las plantillas de proyectos puede asociar modelos de documentación en las diferentes secciones del proyecto.
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Hoy en día, no es extraño ver cómo cada vez más negocios abren la puerta a la era digital y se suman al fenómeno app, creando una de estas novedosas herramientas para sus propios beneficios, que no son pocos. Este hecho no se está dando por comodidad de las propias empresas, sino que son los propios usuarios los que demandan el giro digital hacia las aplicaciones móviles. Analicemos esta situación con algunos datos empíricos: según el informe de ditrendia del año 2016 en Europa, 78 de cada 100 habitantes cuenta con un teléfono móvil inteligente (smartphone), el tráfico global móvil crecerá cerca de 8 veces entre 2015 y 2020 y, en el mundo, el uso de aplicaciones (apps) ya supone el 54% del tiempo gastado en el mundo digital.
Como la atención del usuario digital es uno de los recursos más limitados y valiosos, es lógico que una app robusta y cómoda sea un instrumento básico para que cualquier empresa pueda competir por ese tiempo de navegación. Si además tenemos en cuenta que los pagos por teléfono móvil no han hecho más que comenzar, como revela la explosión del sector fintech, las oportunidades de negocio están más que claras.
¿Por qué tu empresa debería desarrollar su propia aplicación móvil?
Al igual que a finales de los 90 las páginas web se abrieron paso en el mundo empresarial y hoy en día si no estás en internet no existes, lo mismo está sucediendo con las aplicaciones de móvil. Entonces, ¿qué ventajas tiene una app con respecto a una web?
1. Siempre presente (mind share):
Nuestra app va a estar de manera muy presente y continuada en los smartphones de nuestros clientes. Cada vez que el usuario visualice su teléfono, nuestra marca estará ahí, contribuyendo con esto a su presencia en la mente de nuestros consumidores.
2. Siempre disponible:
La app está instalada en el smartphone o tablet, accesible para ser usada inmediatamente, a diferencia de una web que impone abrir un navegador y buscar el sitio. Y, lo que es más importante aún, las apps han pasado a ser el principal medio por el cual una empresa se relaciona con sus clientes, sin pasar por el proceso de o bien tener una “entidad física” o una página web.
3. Nuevo canal de comunicación con los clientes:
Los dispositivos móviles son importantes canales de comunicación en el que compartir noticias, imágenes e información relevante para los usuarios o clientes. Y no sólo eso, las apps permiten realizar tareas que antes resultaban imposibles, como por ejemplo comprar desde el sofá o realizar transferencias bancarias sin tener que pisar un banco.
4. Mejora la relación con los clientes:
Posibilidad de establecer comunicaciones directas con tus clientes, generando estímulos inmediatos en los usuarios.
5. Amplia difusión de tus contenidos
La sincronización de la app con las redes sociales de la empresa mejora la difusión y viralización de los contenidos.
6. Mayor visibilidad
Una aplicación móvil, al estar hospedada en las principales tiendas de aplicaciones como Google Play Store y App Store de Apple, estará disponible para miles de usuarios interesados en tu producto.
7. Notificaciones
Podrás crear una relación más fuerte con tus usuarios que la que podrías conseguir utilizando otros medios, ya que estarás tan cerca de ellos como ellos lo están de sus dispositivos. Desde el punto de vista de la comunicación, podrás enviarle notificaciones con promociones, descuentos, ofertas, encuestas y mucho más. Eso sí, tendrás que medir bien la frecuencia para que el usuario no decida desinstalarse la aplicación.
8. Y lo más importante, genera “engagement”:
La mejor cosa sobre el canal móvil es que se da a las empresas la posibilidad de participar con sus clientes en tiempo real, según la ubicación, el horario y sus gustos, brindando la oportunidad de crear un perfil y responder en virtud de él.
¿Qué pinta la gestión de proyectos en todo esto?
Las PMO tienen un papel primordial en el desarrollo de una aplicación ya que, sin sus tareas de gestión, difícilmente se podrían llevar a cabo los trabajos necesarios de forma coordinada.
Al fin y al cabo, normalmente una app no es un solo proyecto, sino que su puesta en marcha exige la coordinación de proyectos distintos y de equipos multifuncionales. Por una parte, por ejemplo, estará el trabajo de desarrollo de negocio orientado a explotar el nuevo canal como una fuente de ingresos; de la otra, todo el trabajo relativo a la integración de datos; y por último, la creación de la propia app y sus prestaciones. Sin una gestión de proyectos avanzada, es difícil que la app no se convierta en una pesadilla.
El gestor de proyectos será el encargado de mediar entre nosotros (como promotores del proyecto) y el equipo, de mantener el tempo del desarrollo de la aplicación para cumplir con las fechas límites y de que todo esté a punto para que funcione de la mejor manera posible, lo que incluye el mantenimiento de la aplicación y todas las tareas que se realizan a posteriori.
Por otra parte, el equipo de la PMO o el director del portafolio de proyectos, en el caso de que sean personas distintas, se encargarán de analizar todas las dependencias entre el proyecto de desarrollo de la aplicación y todos los demás proyectos, actividades y servicios que pueden convertir el proyecto en un éxito o, por ejemplo, puedan provocar retrasos o afectar al correcto avance del trabajo. Es importante contar con una herramienta de gestión de portafolio, como ITM Platform, para desempeñar este trabajo correctamente.
Una PMO directiva, por ejemplo, tendría la capacidad de desviar recursos e inversión desde proyectos secundarios para que se cierren a tiempo los aspectos críticos que puedan bloquear la implantación de la aplicación en alguna de sus fases.
¿Por dónde empezamos a gestionar un proyecto de desarrollo móvil?
Dentro de nuestra empresa, quizás los más indicados para poner en marcha la creación de la app sean el Director de Innovación o el Director de Sistemas de Información, ya que sus funciones están muy entrelazas con el desarrollo de la aplicación, según las directrices que haya marcado el plan estratégico de la empresa. Dentro de las etapas que comprendería un proyecto de desarrollo app encontramos:
1. Tener una buena idea: Si ya tienes una idea para tu aplicación, puedes saltarte este punto. Si no es así, lo que realmente necesitas es buscar un problema o necesidad al que darle solución. Es decir: ¿cómo puedes añadir valor a tu cliente relacionándote con él a través de una app? ¿Qué tipo de servicios y características se pueden desplazar desde el contexto físico al entorno digital?
2. Planning: Las ideas y los planes de negocio están muy bien, pero la documentación adecuada es aún mejor. Los estudios de mercado, el desarrollo del MVP, el lanzamiento inicial, los cronogramas, el presupuesto… Tendrán que estar incluidos en tu plan de negocio, que revisarás cientos y cientos de veces. Es recomendable que el jefe de proyecto se adueñe de la planificación mediante metodologías ágiles que permitan lanzar cuanto antes un prototipo funcional
3. Desarrollar la aplicación: es decir, crear el Wireframe (el proceso de crear una maqueta o prototipo de la aplicación). Debemos tener claro si queremos que nuestra app esté disponible para el sistema operativo Android, iOS o Windows Phone y si cumple los requisitos que estos sistemas imponen. En esta etapa del proceso también entra el diseño de la interfaz y la hoja de ruta con la que el usuario navegará a través de la app. Sería muy útil para el desarrollador que hicieras un boceto de los servidores, los APIs y los diagramas de datos.
Según uncalculador web para saber el precio de que tendrá desarrollar nuestra app (en este caso hemos utilizado los parámetros más sencillos de la encuesta), este rondará entre los 5.000 y los 20.000Un factor esencial a la hora de calcular este presupuesto es el coste por hora del programador, el cual puede oscilar entre los 30€ y los 120€ (dependiendo si se trata de un freelance con poca experiencia, una agencia especializada o un programador senior bien remunerado).
Este proceso es el más complejo, por lo que debemos descomponerlo para poder entenderlo mejor:
a. La investigación previa sirve para asentar las bases necesarias sobre las que sustentará nuestro desarrollo, además de proveernos de la información necesaria sobre nuestros principales competidores.
b. Deberemos realizar el wireframe y la documentación de a aplicación para poder perfeccionar las ideas iniciales y continuar por el camino correcto. También es conveniente la creación de una hoja de ruta para visualizar cómo se enlazan las pantallas entre sí y cómo los usuarios navegarían por la app. Llegados a este punto, hay que tener muy presente qué hace que los usuarios utilicen una app frente a una web.
c. Una vez tengamos las bases sentadas, habrá que evaluar la viabilidad técnica: asegurarnos de que el sistema back-end admita la funcionalidad de la app. Para ello, deberás acceder a información proporcionada por APIs públicas y, dependiendo del formato de nuestra app (móvil, Tablet, portátiles, etc.) y de la plataforma utilizada (iOS, Android, etc.), tendrá distintos requisitos.
d. En la fase de desarrollo, las distintas partes de la aplicación, descompuestas en historias de usuario, se asignan a los miembros del proyecto en sprints, es decir, ciclos de entrega de unas dos semanas. Esto permite que el prototipo mínimo esté listo para el testeo cuanto antes.
4. Prototipo: construye un prototipo rápido para entender de primera mano lo que funciona y lo que no en tu app y así poder cambiarlo. No hace falta que esté todo perfecto, simplemente ofrece al usuario una experiencia similar a la que tendría con la app terminada para así tú obtener la retroalimentación que necesitas para poder continuar y finalizar tu proyecto de app.
5. Testeo de la aplicación: hará falta tener listo un prototipo para poder probarlo con posibles usuarios de la app terminada. Haz que naveguen por tu wireframe y monitoriza todos sus pasos para saber qué necesitas mejorar para poder adaptar mejor tu app a los usuarios.
6. Revisar y mejorar la app: una vez que hayas sometido tu futura app a todas las pruebas posibles y hayas realizado los cambios necesarios basándote en el feedback recogido en los “testeos”, deberás pulir la idea, el uso y el objetivo de tu aplicación. Esto implica añadir nuevas historias de usuario al proyecto y volver a pasar por las fases de desarrollo, testeo y revisión hasta que el producto esté listo para pasar a la fase 7. Por este motivo es tan importante tener una definición de acabado (definition of done) que permita al equipo desplazarse entre tareas sin eternizarse.
7. Lanzamiento y mantenimiento: tras haber publicado la aplicación terminada en plataformas tales como Apple Store o Play Store, proceso que puede llevarnos desde unas horas hasta unos días, dependiendo de si cumple o no las políticas regulatorias de cada sistema, debemos llevar a cabo su mantenimiento, lo que incluye actualizaciones, mejores y hasta el desarrollo de nuevas funcionalidades. También se ha de dar soporte técnico al cliente para solventar posibles errores o bugs que no se hayan detectado durante las pruebas.
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La gestión de valor tradicional
Es habitual expresar el valor en el proyecto con la siguiente fórmula:
Valor (resultado) = Alcance/Coste
De este modo, en teoría, si queremos incrementar el valor del proyecto, tendríamos dos opciones: incrementar el alcance más que el coste o reducir el coste más que el alcance.Es decir, hablando desde una perspectiva matemática, no habría ninguna objeción contra estas dos posibilidades, ya que la fórmula inicial las habilita.
Sin embargo, es aquí donde surge el problema. Como muy bien sabemos, la gestión de proyectos es el arte y la ciencia de producir resultados que nunca antes se habían conseguido (algo que es bastante alucinante, si te paras a pensarlo). Desafortunadamente, la sencillez de esta fórmula de valor no llega a captar la complejidad y la dinámica del proyecto, lo que sería en cierto modo equiparable a intentar predecir el tiempo aplicando las leyes de la termodinámica.
En otras palabras: explorar otras opciones para incrementar solamente el alcance no garantiza un incremento del valor, pero tampoco lo garantiza una reducción del coste sin observar detenidamente el impacto que tendría en el alcance actual.
El éxito de un proyecto se puede medir en términos de la exactitud/satisfacción con la que consigue alcanzar el resultado deseado en el tiempo y coste de entrega predeterminados. Esos términos se expresan en forma de objetivos de proyecto. Todos los proyectos tienen prioridades distintas que vienen establecidas entre estas limitaciones y los requisitos del proyecto se ordenan para centrar el proyecto en un objetivo principal: hacer lo correcto.
Mientras que el enfoque más tradicional proporciona una buena línea base para establecer parámetros amplios para la gestión de valor, si seguimos las «tácticas matemáticas» a ciegas podríamos acabar olvidando o perdiendo valor crítico.
El valor del proyecto más allá de los parámetros habituales
Tradicionalmente, hemos defendido y monitorizado el éxito y la prestación del proyecto en forma de Alcance (requisitos implementados), Tiempo (los resultados del proyecto obtenidos a tiempo), Coste (costes del proyecto vs presupuesto inicial) y Calidad (KPI alcanzados). Los proyectos que cumplen estos objetivos se han considerado exitosos y, de este modo, han solido generar el valor esperado para la organización y su negocio.
Aunque estos parámetros otorgan una buena indicación del rendimiento del proyecto, suelen fallar a la hora de mostrar una imagen completa del valor esperado o creado por un proyecto.
Esta es la razón por la que es cada vez más importante hablar sobre el valor en sus propios términos, en lugar de tratarlo como un producto de los parámetros citados anteriormente.
El PMI ® ha reconocido esta realidad en varias de sus ediciones. Cojamos, por ejemplo, la definición de valor de negocio en el glosario de la 5ª edición del PMBOK, donde se establece que el concepto es único para cada organización e incluye tanto elementos tangibles como intangibles.
Cuando comenzamos a considerar el valor como la razón por la que hacemos lo que hacemos, la gestión de valor se convierte en un proceso central que conduce al éxito del negocio. El último informe Pulse of Profession de PMI® muestra que las organizaciones que aplican una articulación de beneficios (gestión de valor) obtienen mejores resultados en sus proyectos.
Además, definir los objetivos del proyecto en función de esos términos tiene un impacto en cómo se organiza, gestiona y pone en marcha la dirección del proyecto en la organización.
Algunos ejemplos de una gestión de valor pobre
Exposición del problema:
El director de proyectos no pudo informar sobre los KPI necesarios para un seguimiento financiero más completo del proyecto debido a cómo se había estructuado el cobro de costes en el sistema ERP para las operaciones de la organización. Ello genera un costo adicional para el proyecto, ya que la información de costso tiene que ser recopilada manualmente y sintetizada desde el equipo del proyecto.
Diagnóstico
Hubo una falta de alineamiento con la matriz de la organización, lo que dificultó que se pudiese medir el valor del proyecto con exactitud.
Exposición del problema:
El director de proyectos priorizó el rendimiento en la entrega (tiempo) sin tener en cuenta cuáles eran las necesidades prioritarias del cliente. El proyecto mostraba avances excelentes a la vez que aumentaban las quejas del cliente.
Diagnóstico:
En este caso, el seguimiento de valor no incluyó algunos de los valores que el cliente esperaba que se desarrollasen en el proyecto.
Exposición del problema:
El modelo de informe del proyecto no cumplía con las necesidades de información de negocio de la organización y las partes interesadas para información comercial, obligando al equipo de proyecto a trabajar más.
Diagnóstico:
Esta situación suele ocurrir cuando no hay procesos estándar que monitoricen el valor del proyecto sobre el equipo de trabajo.
Exposición del problema:
Otro proyecto puso en marcha un número de actividades con el objetivo de cumplir el plazo límite, pero sin tener en cuenta cómo podría impactar el considerable impacto negativo sobre el flujo de caja en el rendimiento de la empresa.
Diagnóstico:
Esta podría haber sido una estrategia aprobada desde el principio para la ejecución del proyecto, pero ¿y si no lo hubiese sido? Las empresas sólidas se esfuerzan por que las operaciones financieras sean eficaces, es decir: incrementar la liquidez para así poder reducir el coste de capital, y de este modo disponer de efectivo para cubrir los gastos y la inversión en nuevas operaciones.
Estructurar la gestión de valor
Tal vez te preguntes qué es lo que tienen en común estas situaciones y qué tienen que ver con la gestión de valor. En todos esos casos, un proceso de gestión de valor estructurado en las operaciones end-to-end habría ayudado a los proyectos a evitar la situación o, al menos, minimizar el impacto en el proyecto.
Si bien no hay un error común a todos los ejemplos, un enfoque más holístico para entender el valor del proyecto al principio y una mayor coherencia al gestionar la generación del valor durante el ciclo de vida del proyecto pueden ayudar a identificar desalineaciones entre las partes interesadas y entre los intereses de productividad del director de proyectos y de la organización.
Volvamos a esta noción tan importante. Ya hemos visto que, para poder entender el valor de negocio de un proyecto, debemos ponerlo en contexto con la organización y su misión, estrategia y objetivos. Además, tenemos que tener claro el ambiente en el que opera: clientes, competencia y consideraciones reguladoras y legales. Para ello, debemos preguntarnos cómo trabaja la organización, es decir, qué procesos sigue, qué herramientas emplea, cuáles son los recursos y competencias que tiene la organización y cómo está estructurada y dirigida.
El valor de negocio esperado se expresa exclusivamente para cada proyecto con objetivos tanto tangibles como intangibles en varias dimensiones relacionadas con la estrategia de la compañía, los objetivos del negocio, los clientes, la disponibilidad de los recursos, las mejoras de funcionamiento o el desarrollo de la competencia, por nombrar algunas de ellas.
Por supuesto, los aspectos financieros son cruciales, aunque no sean suficientes por sí mismos. El rendimiento financiero del proyecto debe utilizarse para medir el éxito del proyecto, así como deben emplearse métricas financieras muy rigurosas para medir el valor del proyecto (y su visibilidad). Por lo tanto, es crucial que el director de proyectos entienda bien cómo afectan los resultados del proyecto tanto a los datos financieros de la empresa como a los del proyecto, para así poder dirigirlo y poder tomar las decisiones apropiadas cuando sea necesario.
La creación de valor de las empresas más sólidas empieza con una planificación comprensiva y con una planificación estratégica a nivel de la compañía que después se desglosa en una cartera de iniciativas fundamentales de negocio que se consolidan mediante la ejecución de programas o proyectos.
Captar el valor de negocio del proyecto es un trabajo muy complejo de recopilación y comprensión de su contexto completo. Desafortunadamente, con frecuencia muchos directores de proyecto no son autosuficientes en este tipo de actividad por carecer de información pertinente, ya sea debido a la falta de una comunicación apropiada, a encontrarse en un silo organizacional, o, en el peor de los casos, debido a que se trate de información clasificada o que se encuentre por encima de nivel su autoridad.
Para el director de proyectos dirigir eficientemente un proyecto significa, con frecuencia, darse cuenta de qué es lo que no sabía sobre el proyecto y resolver muchas incógnitas. Por supuesto, esta puede convertirse en una tarea abrumadora sin unas políticas adecuadas de intercambio de información, que respeten una cultura de colaboración e interacción con los interesados y que ayuden a dirigir los recursos en la dirección apropiada.
Comoconclusión: puede que no tengas implantada una estructura y unos procesos organizativos para poder seguir de cerca o garantizar la creación de valor en el producto. No obstante, hay unas cuantas cosas relativamente fáciles que puedes hacer dentro de tu nivel de autoridad.
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Aunque todos hemos visto tableros Kanban, muchos de los principios que diferencian esta metodología se suelen pasar por alto en la práctica.
Si trabajas desarrollando software, en un entorno tecnológico o en una startup, lo más probable es que en algún momento hayas utilizado un tablero Kanban para visualizar qué tareas están pendientes, en cuáles se está trabajando y cuáles se han finalizado.
Es el MVP de Kanban: tres columnas, tres estados: por hacer, en proceso, completado.
El panel personal de ITM Platform resume el trabajo pendiente con kanban.
Esta sencillez ha sido de algún modo una bendición, porque los tableros se han popularizado enormemente. Pero también han hecho que mucha gente los utilice o los critique sin conocer en detalle las características de este método.
Por ejemplo, se suele ignorar que Kanban es muy útil cuando, además de proyectos, también se quiere gestionar trabajo que no encaja dentro de ningún proyecto.
Esto hace de Kanban un complemento excelente para gestionar un portafolio de proyectos, en el que la demanda de cambios incluye también tareas sueltas para las que no hay un coordinador o gestor de proyecto.
A pesar de eso, muy pocas herramientas de portafolio incluyen Kanban entre sus características; y muy pocas versiones de Kanban online permiten realizar gestión de portafolio.
Si quieres las dos cosas, ITM Platform es uno de los pocos proveedores que puede satisfacerte.
Kanban vs ágil vs SCRUM
Es frecuente que en el mundo del desarrollo de software se considere que SCRUM es la mejor metodología ágil, si no la única. Sin embargo, cada metodología tiene sus ventajas y sus desventajas. Si quieres repasar sus diferencias, aquí tienes un artículo útil.
SCRUM, por ejemplo, solo se utiliza en proyectos de software. En ese ámbito, sustituye a los métodos tradicionales de diseño en cascada (o waterfall), cuya eficiencia mejora enormemente.
Sin embargo, fuera de ese ámbito SCRUM es muy frágil, por no decir inútil. No se puede aplicar, por ejemplo, a procesos de diseño de nuevos productos que no tengan elementos de programación.
Por el contrario, además de utilizarse prolíficamente en desarrollo (a menudo, en combinación con metodologías SCRUM) Kanban ha demostrado su utilidad en contextos donde la mayor parte del volumen del trabajo es operativo. El ejemplo clásico es la fabricación industrial, como las factorías Toyota en las que se ideó el método. Pero también el diseño de nuevos productos y servicios en cualquier industria puede beneficiarse de su estructura.
Los 3 principios de kanban
Visualizar todo lo que está ocurriendo en un momento dado. Cada elemento y su estado de avance se ve en el contexto de todo el trabajo, ya se trate de un proyecto o de las operaciones en curso.
Limitar la capacidad del trabajo en curso, o Work In Progress (WIP). Hay que poner un máximo a la cantidad de tareas que se pueden gestionar al mismo tiempo y los límites visuales del tablero ayudan a percibir físicamente esa limitación de máximos. Por ejemplo, si una unidad de control de calidad puede gestionar un máximo de 5 partidas de rodamientos, no podrá aceptar la sexta partida hasta que no termine con una de las cinco anteriores.
Puede que no sea muy intuitivo, pero la limitación del WIP consiste precisamente en visibilizar los cuellos de botella para priorizar el trabajo en esas áreas y poder concentrar recursos en resolverlas.
Mejorar la continuidad del trabajo. En cuanto se termina un elemento, se inicia otra tarea del backlog. Para ello, es fundamental que el backlog esté correctamente administrado, priorizado y categorizado.
¿Cuándo conviene utilizar Kanban?
Hay cuatro situaciones en las que conviene utilizar Kanban:
En ambientes operativos cuyas prioridades cambian con mucha frecuencia
Cuando los cambios en los requerimientos se pueden introducir en cualquier momento
Cuando las unidades de trabajo son tareas independientes
Cuando se persigue la optimización incremental de un proceso ya existente.
¿Cuáles son las ventajas de Kanban?
Máxima transparencia
Entrega continua
Igualar la capacidad del equipo con el trabajo en curso
Concentración en la duración del ciclo (cuánto tarda una tarea en ir del backlog a estar completada)
Permite asignar distintos máximos de WIP a las etapas sucesivas y reconducir el trabajo para mejorar el tiempo de entrega.
Con respecto a este último punto, por ejemplo, en un equipo de programación es muy normal tener cuatro estados: To Do, In Progress, Code Review y Finalizado. Asignar un máximo de 2 tareas a Code Review implica que en seguida no podrán asumirse más tareas In Progress, por lo que los programadores tendrán que pasar tiempo revisando código, una tarea ingrata que suelen dejar para el final. Así se evita el cuello de botella de que todo el código esté escrito, pero sin revisar. Si al tablero se le añaden dinámicas de equipo y comunicación inmediata, los beneficios son muy claros.
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Onyriq representa a una nueva generación de empresas innovadoras que persiguen el impacto social del conocimiento
Ainhoa, Joseba y Mikel se conocieron en la Universidad del País Vasco (UPV-EHU) en San Sebastián mientras estudiaban química en la especialidad de polímeros. Años más tarde, los tres han finalizado sus estudios de posgrado y se saludan todas las mañanas en el Parc Científic de Barcelona. Aunque investigan juntos cada día y no han perdido de vista los laboratorios, las estructuras químicas ni los ensayos, no se dedican a la docencia ni reciben un sueldo de la universidad.
Estos tres químicos han puesto en marcha su propia empresa junto con Oriol, ingeniero aeroespacial afincado en Japón: hace un año, en septiembre de 2016, se fundó Onyriq, una startup que se dedica a la investigación, el desarrollo y la innovación de polímeros. Con un modelo de negocio que apuesta a las claras por la transferencia del conocimiento, el objetivo es ambicioso: sustentar la empresa con la explotación comercial de la investigación propia mediante licencias y patentes.
En el día a día de Onyriq se encuentra la gestión de sus proyectos de investigación con ITM Platform. “Trabajamos con ITM tanto para los proyectos en ejecución como para el desarrollo de las propuestas a clientes, donde calculamos las diferencias entre la propuesta y el proyecto real (en presupuesto, tiempo y actividades) que nos permiten conocer mejor su rentabilidad”.
“El ejemplo de Onyriq muestra cómo cada vez más empresas de alto valor añadido necesitan acceder a herramientas de gestión de programas y portafolio que antes solo estaban al alcance de los grandes grupos multinacionales”
En un mercado tan amplio como el de los materiales poliméricos, Onyriq es capaz de transferir las tecnologías empleadas entre sectores dispares, como, por ejemplo: aeroespacial, salud, impresión 3D o alimentación. Su experiencia previa les ha llevado a definir tres líneas principales de investigación, centradas en distintas áreas: la síntesis y modificación de polímeros y biopolímeros, la encapsulación de compuestos activos como los medicamentos, o la funcionalización de los materiales para impartir propiedades específicas. “Aspiramos a que empresas con diferentes core business que trabajan con polímeros puedan externalizar la innovación de sus procesos apoyándose en nosotros y nuestro amplio know-how", dice Ainhoa.
En cuanto al portafolio de servicios, Onyriq se reparte en tres vértices: latransferencia del conocimiento con investigación propia, la innovación bajo demanda y los eventos de formación. Aunque actualmente la comercialización de la investigación propia tiene un peso secundario, el objetivo es que se convierta en la principal fuente de ingresos de la empresa. Para ello, Onyriq no solo debía gestionar sus proyectos con profesionalidad, sino también evaluar de forma continua las distintas líneas de investigación que agrupan los distintos proyectos de la empresa.
El ejemplo de Onyriq muestra cómo cada vez más empresas de alto valor añadido necesitan acceder a herramientas de gestión de programas y portafolio que antes solo estaban al alcance de los grandes grupos multinacionales, pero a las cuales tienen mejor acceso gracias a la aparición de actores que, como ITM Platform, apuestan por la democratización del sector.
La gestión de programas, requisito del modelo
Pese a su juventud, los fundadores de Onyriq ya han dirigido proyectos de investigación europeos con presupuestos de millones de euros. Aunque un proyecto de gran envergadura no haya sido en ningún momento una preocupación insalvable, sí era novedosa la obligación de investigar con criterios de rentabilidad, difíciles de combinar con la visión a largo plazo que exige la investigación académica. El nudo que permite a Onyriq reconciliar la mentalidad del emprendedor con la del científico no es otra que la gestión de programas. Y es que, dada su experiencia previa como gestores de proyecto, desde el inicio supieron que una pieza central para que la startup pudiera construir un modelo de negocio viable era contar con una herramienta que cumpliera dos objetivos: permitir al equipo adoptar metodologías profesionales de gestión de proyectos y agrupar las distintas líneas de investigación en programas, o grupos de proyectos con objetivos semejantes.
“La gestión de programas anuda la mentalidad del emprendedor con la del científico”
Fue entonces cuando, tras lo que Ainhoa describe como un proceso exhaustivo de búsqueda y evaluación de distintas opciones, finalmente se optó por ITM Platform. Según ella cuenta, “ITM Platform es, de lejos, la solución más completa que pudimos encontrar. Y probamos muchas”.
Además de la gestión unificada de las líneas de investigación como programas de proyectos, algunas de las prestaciones que favorecieron la decisión fueron la gestión de compras e ingresos, con la que Onyriq gestiona los beneficios que generan las distintas cuentas y los proveedores asociados, y la libertad para crear tanto proyectos predictivos como proyectos ágiles. Si los diagramas de Gantt son perfectos para preparar los proyectos para clientes, los paneles Kanban son muy utilizados para propuestas y proyectos más informales en los que se quiere dar la máxima visibilidad a todos los miembros, de manera que se pueda progresar con un esfuerzo de coordinación reducido.
El hecho de que ITM Platform no sea excesivamente técnico y permita el uso a gestores de proyecto no certificados también ha sido un factor muy importante para garantizar el uso continuado de la herramienta. Otra característica importante es la flexibilidad: “hemos podido configurar la herramienta para adaptarla a nuestro modelo de funcionamiento interno”.
“ITM Platform es, de lejos, la solución más completa que pudimos encontrar. Y probamos muchas”.
En busca del equilibrio de la demanda
Como en cualquier startup, durante los próximos años Onyriq se dedicará a comprobar cuáles de sus hipótesis de negocio son correctas y cuáles necesitan ajustes. Los servicios B2B de Onyriq están tan relacionados con el core business de los clientes, y cambian tanto de un caso a otro que la forma que tome la iniciativa dependerá enormemente de las relaciones comerciales que se consigan consolidar en esta etapa inicial. Aunque las aplicaciones de los polímeros son muy amplias, y muchas de ellas tienen un gran potencial para convertirse en nuevos nichos, el equipo de Onyriq es consciente de que será el mercado quien determine el éxito de cada línea de investigación. Según Ainhoa, “la importancia de los distintos ejes de nuestra actividad acabará por ser proporcional a la demanda que nos encontremos. Es imaginable que dentro de cinco años consigamos patentar un método de síntesis que tenga éxito para la impresión 3D de prótesis. En ese caso, aunque podríamos llegar a especializarnos en el sector sanitario, sabemos que la diversificación es clave para no depender de los ciclos. De todos modos, está claro que en un entorno tan cambiante y poco predecible como la I+D es fundamental estar preparado y medir cómo están funcionando las cosas en todo momento.”
Esa necesidad de medición está en la base de los procesos internos de Onyriq, que emplea ITM Platform para poder hacer frente a sus dos grandes metas de negocio actuales: la independencia financiera y el pivotecontinuo.
Independencia financiera
Actualmente, la investigación bajo contrato para empresas que externalizan la innovación de sus procesos representa aproximadamente dos tercios de los ingresos de Onyriq. Estos ingresos se emplean para financiar la investigación propia, cuya explotación está rodeada de incertidumbre y solo puede generar resultados a largo plazo. Una vez sondeada la demanda, la gran meta de Onyriq para los próximos años es que la comercialización de su investigación propia se convierta en la primera fuente de ingresos. Cuando llegue ese momento, la menor dependencia financiera de la investigación externalizada permitirá a Onyriq ser aún más selectivos si cabe con qué servicios se aceptan bajo demanda. Además, las decisiones sobre qué proyectos de investigación propios se ejecutan atenderán a criterios más estrictamente relacionados con el interés novedoso y estratégico de sus desarrollos. Será ése el momento en que los largos plazos de la investigación se puedan ver mejor soportados por el resto de la estructura.
Pivote continuo
Algunas de las apuestas por la comercialización de transferencia podrían no ser viables, debido no sólo a riesgos tecnológicos sino de implantación en el mercado. Como en cualquier portafolio innovador, lo importante es combinar proyectos con distintas expectativas de rentabilidad y grados de riesgo. De esta manera, la viabilidad de los proyectos más conservadores deja espacio para propuestas más arriesgadas.
“En un entorno tan cambiante y poco predecible como la I+D es fundamental estar preparado y medir cómo están funcionando las cosas en todo momento.”
Los procesos de negocio de Onyriq exigen una medición continua de diferentes indicadores clave de rendimiento (KPI) además de ingresos y gastos para poder calcular el retorno sobre las inversiones y evaluar la composición del portafolio. Si de toda startup se espera que pivote a la búsqueda de su modelo, en el caso de Onyriq ese esfuerzo de pivotar se extiende a la vida después del break even. Saber qué líneas de investigación y qué tecnologías están obteniendo más demanda o qué sectores son más rentables seguirá siendo necesario para que Onyriq mantenga la ventaja competitiva en el futuro en un mercado innovador plagado de grandes actores. Y es que en los cimientos del modelo de negocio de Onyriq se encuentra la voluntad de luchar contra las limitaciones de la investigación científica más puntera. Como reconoce Ainhoa: “aunque centros tecnológicos y universidades apuestan por la generación de conocimiento, muchas veces esta I+D no acaba por aplicarse. El objetivo de ONYRIQ es convertir el potencial de la ciencia de polímeros en tecnologías o productos innovadores con un impacto positivo en la sociedad y que, a su vez, permitan modelos de negocio rentables. Para ello, adaptamos nuestro conocimiento a las capacidades reales de la industria y a la situación del mercado.”
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Aunque todos hemos visto tableros Kanban, muchos de los principios que diferencian esta metodología se suelen pasar por alto en la práctica.
