Empresas de todo el mundo están operando de forma remota por primera vez. Si trabaja en una industria donde el trabajo en equipo es crucial, la necesidad repentina de trabajar desde casa no tiene que ser una dificultad. Hay oportunidades --y desafíos- en trabajar fuera de una oficina tradicional.

Definiremos qué son los equipos remotos, exploramos ventajas y desventajas y cómo trabajar con éxito desde casa.

 

En primer lugar,¿Qué son los equipos remotos?

La mejor manera de entender los equipos remotos es pensar en ellos como pequeños grupos de personas que están comprometidos con la consecución de objetivos específicos de la empresa.

A menudo trabajan para la misma empresa y responden al mismo jefe, pero viven en diferentes ciudades o incluso países. Los equipos remotos son similares a los virtuales, pues ambos se ocupan de oportunidades y desafíos muy similares. Sin embargo, se diferencian en que los miembros del equipo virtual responden a diferentes gerentes mientras trabajan juntos en el mismo proyecto.

 

Ventajas de trabajar desde casa

Mucha gente está descubriendo las grandes ventajas de trabajar desde casa. También sus empresas. Un equipo virtual de proyectos es ventajoso en muchos aspectos:

    • Mejoras en el equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado
    • No se pierde tiempo en viajar
    • Horas de trabajo flexibles
    • La colaboración de proyectos y el intercambio de archivos es fácil ahora
    • Incremento generalizado de la eficiencia de los empleados
    • Satisfacción de los empleados
    • Más oportunidades de contratar y retener al mejor talento

Si bien es evidente que atraer trabajadores virtuales para un proyecto de equipo es una gran idea, también es importante evitar caer en trampas generales. Si se consiguen superar estos obstáculos, trabajar desde casa integrado en equipo de proyectos será una buena idea.

 

Las "desventajas"

A algunas empresas les preocupa que un equipo remoto pueda requerir mucho tiempo de adaptación y comenzar a ser productivos porque todos los miembros del equipo tienen que aprender a comunicarse eficazmente y conocerse. Sin embargo, esto no debe ser visto como "tiempo perdido". De hecho, esto es muy beneficioso para la empresa.

Dado que la comunicación entre equipos remotos a menudo se dispersa a través de períodos de tiempo largos, los miembros del equipo aprenden a comunicarse de forma más eficiente. El resultado son empleados con mejores habilidades de comunicación y una unidad más firme. Los equipos remotos también son capaces de desarrollar vínculos más fuertes entre sí porque aprenden a conectarse entre sí en niveles más profundos.

Otra preocupación de los gerentes cuando se usan equipos remotos es que los miembros del equipo no están sincronizados debido a sus diferentes zonas horarias y horarios de trabajo. Lo que muchos no saben es que esto es realmente un factor positivo. Dado que la comunicación constante es difícil de mantener, esto ejerce presión sobre los trabajadores para que completen el trabajo a tiempo para que comience el próximo. También esto evitará futuros retrasos o confusiones.

 

¿Como hacer que el trabajo remoto sea un éxito?

Configurar un equipo remoto es el primer paso, pero una vez que lo tenga en marcha hay que hacerlo productivo. Hay algunos aspectos a tener en cuenta durante la fase puesta en marcha y durante el resto de su desarrollo:

1. On-boarding
No se le puede imponer el hogar como lugar de trabajo: quienquiera que opte por una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; Es cierto que la cultura corporativa suele basarse en la persuasión desde sus valores: un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales. Si falla, pueden llegar a sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.

Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.

Por ese motivo, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un líder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.

La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineada.

2. Mantener la concentración
Al trabajar desde casa, es más frecuente perder la concentración que trabajando desde la oficina. No importa lo entregado que esté un trabajador con un proyecto, ya que concentrarse puede seguir siendo un reto. Por eso, se debe evitar esta situación siendo extremadamente profesional en lo que se refiere al trabajo, excepcionalmente organizado y comprendiendo el papel que se tiene dentro del grupo. Todo ello ayudará a mantener la concentración en el proyecto evitando así malentendidos y frustraciones.

3. Ser Flexible
A día de hoy, el mundo virtual se extiende de forma global y todo aquel que haya trabajado en un grupo virtual sabe de qué hablamos. Aunque el proyecto se encuentre en las etapas de planificación, hay que seguir siendo profesional. Hable de forma profesional y utilice un lenguaje técnico y preciso (sea el idioma que sea) en todas las comunicaciones escritas.

4. Disponer de las herramientas adecuadas
Todos los miembros de un proyecto deben tener acceso a la tecnología adecuada para poder realizar su trabajo, tal como métodos de encuestas o las contraseñas de la empresa.

Los proyectos remotos dependen, casi en exclusividad, de estos accesos para poder finalizar. Normalmente, las empresas crean contraseñas protegidas para cada empleado de tal modo que, si un empleado actúa de forma incorrecta, la empresa sabrá dónde se ha producido esa brecha. Asegúrese de mantener segura su información confidencial, úsela únicamente cuando trabaje en proyectos y no actúe de forma que haga que alguien cuestione su integridad. Contribuya a que los equipos remotos de proyectos funcionen como si su jefe le estuviera observando en una oficina.

Evita las comunicaciones digitales desordenadas. Los correos electrónicos, aunque importantes, se están convirtiendo en cosa del pasado cuando se trata de organizar y comunicarse con su equipo. Con diferentes zonas horarias y ubicaciones, las cadenas de correo electrónico continuas se vuelven difíciles de administrar. Mantenga la productividad aprovechando un software de gestión de proyectos como ITM Platform. De esta manera, podrá priorizar lo que es mejor para su negocio, controlar las tareas del proyecto y las finanzas, y usar información en tiempo real para informar sobre cómo funcionan los proyectos.

5. Unir al equipo
Por último, debe pensar en maneras de fortalecer las relaciones personales. A menudo, los equipos remotos organizan encuentros para aquellos que viven cerca. Si no es posible, considere crear grupos de redes sociales a través de Twitter o Facebook. Esto permite a los compañeros de trabajo compartir memes divertidos, gifs o videos; todas las ideas simples para ayudar a fortalecer el vínculo entre los equipos remotos. ¿Por qué no una hora feliz virtual?

Si está interesado en crear su propio equipo remoto o administrar correctamente el que tiene actualmente, regístrese para obtener una prueba gratuita con ITM Platform. Nuestro equipo está aquí para ayudarle en cada paso del camino.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

El seguimiento de los flujos de gastos e ingresos aborda una de las preguntas críticas de cada reunión de la junta directiva: "¿Cuánto estamos invirtiendo realmente en nuestros proyectos?". Esta pregunta a menudo se surge cuando hablamos de proyectos internos, de IT o de transformación. El modelo de planificación y seguimiento debe acordarse con la dirección de finanzas y con las unidades de negocio, para que los directores de proyecto comprendan los parámetros de acción y cómo deben supervisar los presupuestos y el uso de los recursos.


La PMO debe emitir instrucciones claras en:

  • Qué elementos de coste supervisar, especialmente en términos de horas y compras.
  • Cómo incorporar proveedores externos: horas o entregas.
  • Qué métricas utilizar: horas, coste, beneficio, valor ganado, progreso, etc.
  • Con qué frecuencia medir cada parámetro.
  • Períodos estandarizados para informar de horas de trabajo.
  • Medir los márgenes de ingresos y beneficios.


Coste de las horas de trabajo

Si necesita seguimiento de horas estimadas, horas reales trabajadas y de su coste, es preciso configurar el módulo de costes estándar y tarifas de proveedor. Llevar a cabo la definición en colaboración con los departamentos de finanzas y recursos humanos garantizará que la gestión financiera del proyecto esté en línea con las políticas y procedimientos de la organización. ITM Platform ofrece un módulo para establecer el coste estándar desde un nivel abstracto hasta el más detallado:

  • General: coste por hora de cualquier tarea. Es útil en la fase conceptual del proyecto. 
  • Interno y externo: si utiliza gente propia o contratistas externos, esto le permite definir el coste por hora de una manera genérica.
  • Coste por perfil profesional: permite definir el coste estándar del personal interno para cada perfil, dentro de diferentes plazos.
  • Tasas de proveedor: de forma similar, las tarifas de proveedor se pueden alimentar en el sistema, lo que le permitirá comparar los costes por persona y por proveedor.


Compras y adquisiciones

Las compras son de las actividades clave en cualquier empresa. Cuando se gestiona correctamente, permite una planificación y un seguimiento del flujo de caja más fácil. Normalmente, la gestión de compras se incorpora en las primeras etapas de madurez, normalmente antes de supervisar las horas de trabajo. No obstante, es importante que los proyectos sincronicen sus compras con la gestión financiera de la organización, para que ambos estén de acuerdo. El flujo de compra es una especie de flujo de trabajo y debe estar vinculado a un procedimiento previamente acordado con las direcciones financieras y de compras, asegurando que la compra de cada proyecto esté en línea con las prácticas de compra en general. Además, las cuentas presupuestarias que agrupan las compras deben utilizarse de forma homogénea.


Ingresos

De forma similar a la compra, la clasificación y gestión del tiempo de los ingresos del proyecto deben sincronizarse con los procedimientos financieros regulares de la organización. El sistema podrá entonces crear márgenes fiables y rentabilidad del cliente.

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

 mano humana con los iconos del teléfono móvil, de la tableta, del ordenador portátil y del interfaz

Cuando pensamos en una oficina de proyecto, inevitablemente hemos de pensar en el software que la soporta. Existen muchas soluciones que pueden hacer mucho más fácil la vida del gestor de portafolio de proyectos, desde la productividad a la comunicación.

En nuestro último artículo de aplicaciones para PMO, presentamos las primeras siete soluciones, a las que damos continuidad hoy con estas otras seis herramientas que harán tu trabajo más productivo. Ya nos darás las gracias luego ? 

 

1.Airtable

Combina Excel, Pinterest, Trello y un gestor de base de datos... y tienes Airtable. Expectacular.

logo de Airtable Airtable es una solución de una potencia extraordinaria que permite visualizar datos con diferentes perspectivas: tabla, kanban, bloques (el estilo Airtable), calendarios y formularios. Es tan versátil que puede ser utilizado para prácticamente cualquier actividad que requiera una base de datos.

Pros

Airtable es potente y flexible. Permite manejar en un solo lugar datos que probablemente tendrías en lugares dispersos. Por ejemplo, lo puedes usar como sistema de gestión de la demanda en combinación con ITM Platform. Podrías crear un formulario interno para propuestas de proyecto para empelados, una vista de tabla para que los gestores de propuestas las puedan manejar, y una vista de bloques para que la organización sepa qué proyectos han sido seleccionados.

Airtable también se puede personalizar con “bloques”, una funcionalidad premium que permite a los usuarios añadir funcionalidad a las tablas.

Contras

Siendo excelente para la gesión, Airtable puede ser un tanto pobre para la comunicación. Existe la posibilidad de comentar en cada línea de la tabla, pero eso es todo; no hay funcionalidad de chat.

 

2.Visio

Si en algún momento va a necesitar diseñar un diagrama de flujo o un esquema, esa te va a encantar. Microsoft Visio es una herramienta de diagramación utilizada para diseñar esquemas de forma sencilla y rápida.

logo de Visio

 

Pros

Además de ser francamente fácil de utilizar, Visio forma parte de la familia Microsoft Office, lo que hace que se integre perfectamente con Excel y Word.

También permite diseñar en diagramas 3D con gran calidad y extraer información de fuentes externas que se pueden actualizar automáticamente.

Contras

El mayor problema que encontramos a Visio es su compatibilidad y el hecho de que sólo funciona sobre Windows. Además, no permite colaboración en tiempo real, por no mencionar el precio (considerando que será una aplicación que no utilizarás todos los días).

 

3.PMO Value Ring

El PMO Value Ring es una herramienta perfecta para una PMO en combinación con un software de gestión de proyectos. Está diseñada por PMOs para PMOs, y su visión es la de proporcionar un marco de gestión para la oficina de proyectos a lo largo de sus diferentes estados.

logo de PMO value ring

 

Ejemplo de un ciclo completo con PMO Value Ring:

un ciclo completo con PMO Value Ring

Pros

La herramienta fuerza al usuario a ser consistente en la definición de la PMO y de sus elementos, como funciones, roles, interesados, etc.

Toda la información puede consolidarse en un cuadro de mando que gradúa diferentes aspectos, como el ROI o la madurez.

Contras

El aspecto menos atractivo de PMO Value Ring es que no se integra con otras soluciones, lo que exige que todos los datos se introduzcan manualmente. Paradójicamente, potencia y facilita la gestión de una PMO, pero está separada de la gestión de proyectos diaria.

 

4.ClicData

ClicData es una herramienta muy potente de visualización y de BI. Permite a los usuarios crear y compartir cuadros de mando con información actualizada desde las fuentes de datos conectadas.

logo de Clic-data

Pros

ClicData se integra con casi todo, al menos con las principales aplicaciones usadas en las empresas. Esto es genial porque permite crear cuadros de mando unificando datos de diferentes fuentes y compartirlos con niveles directivos que necesitan una visión de conjunto.

Contras

La interfaz es ‘drag and drop’ pero esto no significa necesariamente que es fácil de utilizar: la lógica tras la interfaz no es siempre intuitiva, obligando al usuario a entender bien la estructura de la información importada, lo que no siempre resulta trivial cuando esta viene de una fuente de terceros.

También puede resultar un gran consumidor de tiempo de implementación para cuadros de mando complejos. Asegúrate de que dispones de él.

 

5.Sharepoint

Seguramente estés familiarizado con SharePoint. Y si no es el caso, se trata de una herramienta web, colaborativa cuya funcionalidad principal es almacenar, compartir y gestionar documentos. Sin embargo, el producto es muy flexible y su uso varía sustancialmente entre organizaciones.

logo de Sharepoint

SharePoint es muy común en grandes organizaciones donde la gestión de documentos es muy compleja e involucra a varios departamentos.

Pros

La principal ventaja de SharePoint reside en sus capacidades de gestión documental. Permite crear diferentes “Sites Collections”, limitar el acceso y analizar documentos desde un interfaz limpio y muy claro.

Contras

El principal problema de SharePoint emana de sus virtudes: como consecuencia de ser muy configurable, resulta complejo de gestionar a su máxima capacidad, lo que significa que tendrás que dedicar recursos humanos o contratar consultores para el despliegue.

 

6.Risk assessment matrix

Una buena planificación es esencial para que gestores de proyecto y el resto de la organización sepan cómo reaccionar ante la materialización de riesgos. La matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform evalúa los riesgos en función de su probabilidad e impacto, ofreciendo una representación visual del nivel de exposición de cada uno. 

matriz de evaluación de riesgos de ITM Pltaform

Gracias a ello, resulta sencillo priorizar la gestión de riesgos de alto nivel y reducir la exposición.

Pros

Esta matriz permite registrar, cuantificar y compartir riesgos. También es posible guardar diferentes conjuntos de riesgos de un proyecto, negocio o proceso, además de compartirlos de forma colaborativa.

Contras

La herramienta solo es accesible online y únicamente cubre la gestión de riesgos dentro de la gestión de proyectos. En todo caso, si necesitas una aplicación más integrada, puedes probar ITM Platform, donde la gestión de riesgos está perfectamente integrada con la gestión de proyectos completa.

 

¿Qué opinas de estas seis herramientas? ¿Hay alguna que te gustaría ver en esta lista? Déjanoslo saber.

 

 

Recibe los últimos blogs en tu buzón

 

Un hombre en levitación hace robar objetos. Tarjetas, cuaderno, calendario, juego de los dardos

Sobre el uso de Trello para gestión de portafolio

Todos conocemos Trello. Para quien no lo conozca, Trello es una herramienta de colaboración y organización de tareas sencilla, gráfica y tremendamente popular.

Basada en un modelo de tipo Kanban, es una herramienta muy práctica para gestionar tareas de cualquier tipo, personales o laborales. Muchas organizaciones ya utilizan Trello para la gestión colaborativa de las tareas de sus equipos.

El problema surge cuando la organización necesita una mayor visión de conjunto, por ejemplo, en qué se está invirtiendo tiempo, el avance de las tareas etc. Dicho de otra forma, cuando se necesita una gestión de recursos y portafolio Trello se queda corto, y por esta razón existen las herramientas de gestión de portafolios de proyectos (PPM), como ITM Platform.

Afortunadamente existe una forma muy elegante de armonizar la gestión de tareas de Trello con la gestión de portafolio: Zapier

Empieza a gestionar todo tu portafolio de proyectos con ITM Platform

Qué es Zapier

Zapier es una herramienta de automatización en línea que permite conectar una amplia variedad de aplicaciones a ITM Platform. Gracias a Zapier, todas estas aplicaciones pueden crear automáticamente tareas en ITM Platform.

En este artículo podrás encontrar mayor detalle de cómo integrar ITM Platform con el universo de aplicaciones Zapier.

 

Por qué conectar Trello (o Wunderlist o Todoist) a ITM Platform

Como hemos visto, las organizaciones que necesitan llevar una gestión de portafolio de proyectos acaban apoyándose en herramientas dedicadas. Pero puede pasar que necesiten seguir utilizando ambas soluciones durante un tiempo, o incluso a largo plazo. O simplemente encuentran ventajas en que los dos sistemas coexistan.

Es posible aprovechar de la sencillez de Trello para gestionar tareas sueltas, trabajo rutinario y tareas que no necesitan tanta coordinación, migrando a ITM Platform todo aquello que requiera una estructura más robusta.

¿Qué ventajas tiene este modelo mixto?

1) Formalización de la dirección de los proyectos

  • Trello no permite crear dependencias entre tareas, por lo que, cuando las tareas de una lista exigen mayor articulación, es conveniente exportar la información a una herramienta de PPM. De esta forma, los participantes pueden llevar su gestión de tareas en Trello mientras los gestores de proyecto pueden coordinar los proyectos desde ITM Platform.

2) Gestión de los recursos

  • Una herramienta de gestión de tareas como Trello permite gestionar recursos de manera limitada, mientras con una herramienta de PPM la gestión es más robusta. Además, en ITM Platform pueden reportar hasta proveedores y consultores externos.

Gestión de recursos con ITM Platform

Ejemplo de gestión de recursos en ITM Platform

3) Gestión de la demanda

  • La combinación de Trello-ITM Platform facilita la gestión de la demanda; por ejemplo, creando en Trello un tablero de propuestas o tickets es posible enviar tareas al entorno de ITM Platform del departamento de IT.

 

Cómo crear una integración Trello à ITM Platform con Zapier en 4 pasos

  1. Crear el disparador (trigger) desde Trello

para desencadenar Trello

En este caso hemos elegido la creación de una nueva tarjeta en Trello

  1. Elección del tablero Trello y la lista de la que puede provenir la tarjeta original

Para configurar Trello

Hemos elegido tablero y una lista origen de Trello, indicando además que se enviaran a ITM Platform solo las tarjetas en estado “open”

  1. Activación de la acción

Configurar ITM Platform task

Será la creación de una tarea en ITM Platform

  1. Configuración del destino de la tarea

Es a decir el proyecto en que se creara la tarea. Además, configuramos el origen de los datos de la tarjeta Trello y el destino en la tarea ITM Platform.

Et voila!

A partir de este momento, las tarjetas que cumplan las condiciones se reflejarán en ITM Platform, ya sea en un proyecto ágil o predictivo,

gestión de proyectos con ITM Platform

 

Conclusión

No hay que renunciar a una herramienta ligera para obtener funcionalidades necesarias en organizaciones más complejas. Cada herramienta tiene un cometido y existen abundantes opciones de integración.

Integrar Trello con ITM Platform es una excelente opción para aquellas compañías en transición o sencillamente para organizaciones que quieren gestionar de forma diferente trabajos diferentes.

Artículos relacionados: Las 7 aplicaciones útiles PMO, gestionad la demanda con Zapier, Nueva micro-tool: ¿Seguro que tu organización tiene lo que hace falta para gestionar una PMO? 

Recibe los últimos blogs en tu buzón