Los usuarios son quienes dan vida a un sistema de gestión de proyectos, ya sean empleados o consultores externos. Resulta imprescindible que la PMO administre y ofrezca apoyo a este colectivo de personas.

Empleados o proveedores, son todos fuentes de talento

 

Responsabilidades

Una buena PMO, debe ofrecer un marco lógico de designación de responsabilidades ayude al gestor de proyecto por dos motivos:

  • Los proyectos frecuentemente emplean recursos de áreas funcionales.
  • El escenario opuesto es la asignación espontánea de responsabilidad, lo que crea vacíos y solapamientos.

Un software PPM debe ofrecer varias opciones para facilitar la definición de roles, desde la configuración de accesos y permisos (sección “roles”) hasta la definición de la función de cada persona por proyecto y tarea.

El rol de “responsable de la tarea”, convierte a ésta en un proyecto subordinado, en el que el responsable puede realizar una gestión completa de seguimiento.

 

Organización

La definición de la estructura organizativa en el sistema resulta de utilidad a la hora de clasificar los diferentes elementos, así como en el aspecto analítico de la información.

La representación de la estructura organizativa utiliza un sistema jerárquico tradicional, a cuyas unidades podremos posteriormente vincular proyectos, personas o actividades.

 

Capacidad: planificación y seguimiento

La gestión de la capacidad es una de las funciones que exigen más eficiencia. Se trata de un reto para la PMO, pues esta gestión debe encontrar el equilibrio entre:

  • Una gestión transversal eficiente que impida la sobrecarga de recursos ni permita capacidad ociosa
  • La competencia por los recursos entre unidades funcionales y proyectos transversales.

La gestión de la capacidad debe ir vinculada a la gestión de la demanda: con frecuencia una sobreasignación de recursos está denunciando un exceso de demanda. La PMO debe al menos disponer de los medios para identificar esta situación e idealmente el poder para remediarla.

El siguiente ejemplo muestra un módulo que posibilita que la PMO planifique de una forma global, analice la capacidad y disponibilidad de cada miembro o perfil profesional.

Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la PMO en la asignación de recursos.

Sean cuales sean sus atribuciones, como mínimo la PMO debe ofrecer una visión a medio plazo de la carga de recursos y alertar ante desequilibrios en las asignaciones de tareas.

 

Comunicación

Si las personas son quienes dan vida a la gestión de proyectos, la comunicación es el medio a través el cual lo hacen posible.

El rol de la PMO es definir y canalizar la comunicación formal, e incentivar y facilitar la comunicación informal entre personas.

La comunicación formal está generalmente relacionada con el seguimiento, es decir, la manera en ha de analizarse el progreso de proyectos.

La PMO ha de anticipar los momentos clave en los que las piezas de información relevantes deben fluir de unas personas a otras.

El sistema (PPM) debe ser el sustento de este proceso, siendo la PMO quien defina los eventos que activarán las comunicaciones.

La PMO debe asegurarse de que estos mensajes sean los oportunos y que hablen ‘el idioma’ común de la organización, para que sean asimilados por sus miembros de forma natural.

  • La comunicación formal asegura que la información necesaria se entrega a los interesados en el momento oportuno.
  • La comunicación informal incrementa la eficiencia, ofreciendo a los miembros de los equipos un mecanismo de colaboración en el contexto de su trabajo.

 

Documentación

Ya sea una tarea, riesgo registrado o una compra, cada elemento de proyecto puede generar su propia documentación de apoyo.

La PMO tiene diversos roles en torno a la documentación, con el foco fomentar la homogeneidad y el aprovechamiento de la información

  • Define los documentos mínimos necesarios, en qué momento deben aportarse y a qué tipo de entidad irán asociados.
  • Define los formatos de la documentación, en coordinación con otras áreas funcionales.
  • Ofrece un sistema de acceso a plantillas y documentos de base, así como los procedimientos de uso.

En función de sus atribuciones, la PMO podrá utilizar unas prestaciones u otras de su herramienta PPM. Por ejemplo, el cometido de las plantillas de proyectos puede asociar modelos de documentación en las diferentes secciones del proyecto.

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El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

 

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1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

 Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

 Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

 

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

  1. Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
  2. Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

 

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

 

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

 

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

  • ¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
  • ¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
  • Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

 

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

 

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

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El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

 

 

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Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

  • La madurez organizativa actual.
  • La situación a la que el comité.
  • Los medios disponibles.
  • Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

 

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

 

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

 

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

 

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itm platform and zapier logo

La presencia de ITM Platform en Zapier hace justo eso: ahorra el tedioso trabajo de la gestión de tareas

Cada vez son más las empresas que salen del contexto de instalaciones locales y van a soluciones en la nube, incluso para gestionar unidades centrales al negocio, somo el desarrollo de software, control financiero, gestión de proyectos u operaciones de marketing. Cada vez que una organización identifica implicaciones de una unidad sobre otra, la cuestión lógica es cómo estas pueden conectarse a través de una integración.

Este reto se ha simplificado enormemente y en muchos casos se ha hecho posible con Zapier. En caso de que no lo conozcas aún, Zapier es un servicio web que permite conectar cientos de aplicaciones sin escribir una sola línea de código. Así, como usuario de ITM Platform, ahora tienes cientos de nuevas posibilidades para manejar tus proyectos con mucho menos trabajo manual.

Asigna tus tareas con ITM Platform y Zapier

No importa en qué parte de la nube residan, si hay un disparador Zapier, puedes crear tus tareas en ITM Platform.

En general, las herramientas que utilizas hacen cosas como abrir tickets de clientes, recogen opiniones del mercado o reciben archivos en el email. Esta información puede convertirse en un elemento de acción si se recoge en ITM Platform. Por ejemplo, puedes asignar una tarea a un miembro de tu equipo cada vez que alguna de las cosas anteriores suceda.

Con Zapier, puedes recoger información de allá donde se produzca y crear una tarea en el proyecto que decidas, dentro de ITM Platform. Tal y como sucede con Teambot para email o Teambot para Slack (nuestro “bot” para ambas plataformas), el foco está en la combinación de simplicidad y de visibilidad.

Otro ejemplo: puedes alimentar el panel de un proyecto Kanban en ITM Platform, usando herramientas sencillas de gestión de tareas como Trello o Asana, pudiendo entonces gestionar costes, riesgos, y el portfolio de proyectos desde ITM Platform.

También puedes usar Google Sheet para cumplimentar todos los requerimientos de un proyecto y alimentar en masa el proyecto en ITM Platform.

Otras aplicaciones quizá menos evidentes pueden ser muy útiles: capturar emails de Gmail, tareas de Wunderlist o mensajes destacados de Slack que irán a ITM Platform en un simple clic.

¿Quieres empezar con nuestras plantillas Zapier?

Visita la pagina de nuestro centro de ayuda.

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empresaria apuntando a una gráficaUno de los momentos más críticos para un director de proyectos llega a la hora de presentar sus resultados a la dirección: las personas con el poder de decidir el futuro de la empresa son un público experimentado y exigente.

Por si fuera poco, entre la alta dirección está bastante difundida la percepción de que los proyectos son un quebradero de cabeza: las consideraciones técnicas y metodológicas que ocupan el día a día de los directores de proyecto son un lenguaje totalmente distinto al de la dirección.

 

Por eso, a la hora de presentar los resultados de tus proyectos, lo más importante es que trates de hablar un lenguaje directivo. Comunícate con ellos desde la perspectiva del negocio, que es la que más les interesa.

Este consejo tiene muchas más aplicaciones. La dirección de proyectos es un instrumento corporativo de primera importancia, pero no siempre está bien aprovechado.

En nuestro nuevo libro blanco sobre Dirección de Organizaciones por Proyectos encontrarás un modelo completo sobre cómo utilizar los proyectos para colaborar con la dirección general de tu organización.

Dirección de organizaciones por proyectos libro blanco

 

Consejos sobre cómo presentar los proyectos

 

Conecta con la visión general de la empresa

No presentes el proyecto como algo desconectado, sino como una pieza importante que sirve para crear valor a largo plazo. En algunos casos, como en el proyecto de implantación de un ERP, estas conexiones son obvias: tras la implantación, todas las operaciones de la organización pasan a estar conectadas.

En otros casos la conexión es más sutil. Pero existe. Incluso si se trata de un proyecto de construcción, donde a priori la motivación para realizar el proyecto es económica, hay muchos aspectos que se pueden destacar positivamente. Puede que hayas conseguido que tu empresa entre en el catálogo de proveedores aprobados de una entidad pública, o que el proyecto haya servido como plataforma publicitaria.

Recuerda que tu audiencia ha asistido a la explicación de muchos proyectos. Céntrate en qué lo hace diferente. ¿Por qué ha valido la pena ejecutar este proyecto más que otras propuestas que no llegaron a realizarse? Eso es lo que debes comunicar a través de la presentación de los resultados.

Para ello, te puede servir ponerte en el lugar de la persona que gestiona todos los proyectos de tu empresa. ¿Qué te gustaría que te explicaran en una presentación rápida? Intenta que la información que presentas sea sólida y memorable. Demuestra que conoces perfectamente tanto los motivos que llevaron a iniciar el proyecto como los riesgos en los que incurrieron quienes te dieron el encargo. La idea es que les reconfortes y confirmes su decisión: su confianza en tu liderazgo y en tu proyecto ha estado bien depositada.

Comunica todos los beneficios del proyecto – no solo los financieros

Si reduces los resultados de un proyecto a las ganancias que has generado, estás estableciendo un término de comparación demasiado fácil. Tu presentación se puede derrotar a sí misma: basta con que alguno de los presentes diga que los ingresos están por debajo de la esperado, o que otros proyectos han obtenido tasas de rentabilidad superiores.

Es más interesante que rodees esos datos de otras metas alcanzadas por el proyecto. Algunos ejemplos pueden ser el desarrollo de tecnología que se puede extender más allá del proyecto, la expansión internacional, la fidelización de un cliente o la consolidación del propio proyecto como modelo para proyectos futuros.

Presenta tu proyecto como fuente de conocimiento

Los directivos saben que uno de los mayores problemas de los proyectos es que se parecen a Las Vegas: lo que ocurre en el proyecto, se queda en el proyecto.

Explica por qué tu proyecto no es un compartimento estanco, sino una fuente de conocimiento compartido. No es raro que nuevos modelos de trabajo surjan de la experiencia de un equipo de proyecto.

Por si fuera poco, cada vez que se sacan a la luz lecciones aprendidas que pueden servir para otros proyectos se están diseñando ahorros futuros. Si tienes un caso lo suficientemente sólido, puedes incluso estimar esos ahorros.

Si tu organización impulsa la innovación abierta, o sencillamente sabes que a tu audiencia le gustan las nuevas ideas, esta sección de tu presentación es especialmente interesante. Extrae aquellos elementos del proyecto donde hayáis obtenido una solución novedosa o mejorada: podrás plantearla como un embrión de producto innovador.

Por último, esfuérzate en identificar qué elementos del proyecto se pueden incorporar al modelo de negocio. Quizás se trate de una nueva manera de negociar con proveedores, o de una característica de diseño de usuario que ha tenido una respuesta especialmente buena.

En los tiempos que corren, lo importante es abreviar las distancias entre los equipos de trabajo, donde se crea el valor para el cliente, y las esferas de toma de decisiones. Si tu presentación lo consigue, tus directores te estarán muy agradecidos.

Pero el mensaje de la presentación no lo es todo. Para que te escuchen con los oídos bien abiertos, apóyate en los siguientes consejos sobre cómo presentar toda esta información.

 

Consejos sobre el estilo de la presentación

 

Averigua qué necesita saber quién te escucha

Tu presentación puede ser interesante, bien diseñada e incluso entretenida. Pero si no aportas a los directivos el tipo de datos que están esperando, es muy fácil que pierdas su interés, que dejen de escucharte y hasta que te interrumpan con preguntas para poder averiguar directamente lo que les parece más importante.

Por eso, procura averiguar, a partir de las experiencias de otros compañeros, cuáles son las métricas y los aspectos de los proyectos que más interesan a cada persona que vaya a escucharte. Quieres ser tú la persona que lleva el timón de la presentación.

…y ten listas varias versiones de tu presentación

Encontrar el equilibrio entre lo que necesitas contar y lo que quiere escuchar tu audiencia puede no ser muy sencillo. Seguro que tienes un par de ideas diferentes sobre cómo hacerlo.

Aun con todas las precauciones, es posible que alguno de tus oyentes te interrumpa porque no le interese lo que está viendo. En el caso de que recibas un comentario crítico al enfoque de tu presentación, la mejor respuesta posible es tener una segunda presentación con un enfoque totalmente distinto que te permita volver a tomar el control.

No abuses de PowerPoint

Si usas PowerPoint, que no lo parezca. Se ha abusado tanto de esta solución que cada vez estamos más cansados de presentaciones en las que el orador se limita a repetir infinitas listas de afirmaciones sin un hilo conductor aparente.

Emplea la presentación como apoyo gráfico, no textual. Es ahí donde está el secreto. Destaca los principales datos y gráficas, utiliza fotografías reales del proyecto para ilustrar tus puntos y no abuses de diagramas difíciles de comunicar. En comunicación, menos información visual produce un impacto mucho más memorable.

Además, si aportas demasiada información, el público puede elegir con cuál se queda para reconstruir su propia versión, mientras que tú quieres dar tu propia idea de lo ocurrido.

Conoce el estilo de aprendizaje de la audiencia

Aunque la información visual es aquella que asimilamos con menos esfuerzo, cada persona tiene un estilo propio de aprendizaje. Tu adaptación al mensaje también debe afectar a este aspecto.

Si, por ejemplo, tu Director General considera que es importante tener siempre información por escrito, puedes preparar un memo del proyecto en un solo folio y entregarlo como material de apoyo mientras presentas.

Practica hasta alcanzar un estilo fluido

La práctica es la madre de la excelencia. No dejes detalles para la improvisación, pero procura que la presentación no parezca encorsetada. La idea es que hables con naturalidad y dominio del tema. Repasa los datos más importantes del proyecto y las conexiones lógicas que quieres subrayar.

Subraya tu mensaje más importante tras terminar

A menudo, la situación más interesante desde el punto de vista comunicativo es la interacción que ocurre cuando terminas de presentar. ¿Cómo reacciona la audiencia? ¿Cuántas preguntas te hacen y de qué tipo? ¿Tienen prisa por irse? En este momento, cambia la situación de escucha y la audiencia está más dispuesta a incorporar la información que le comuniques. No dejes que tus comentarios sean improvisados: subraya el mensaje más importante para ti con un comentario rápido: “Gracias, y déjenme reiterar…”. Este comentario debe estar limitado a unos pocos segundos.

Examina lo que ha pasado

No dejes pasar el tiempo sin analizar cómo ha ido la presentación. ¿Ha ocurrido lo que esperabas? ¿Has conseguido lo que querías? ¿Han despertado interés los aspectos que había preparado, o ha habido alguna sorpresa? Procura incorporar la experiencia a tu bagaje para mejorar aun más en la próxima oportunidad.

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