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Los expertos son un grupo muy deseado por directores de proyecto y, más en general, por todos los equipos de proyecto, porque pueden aportar conocimientos especializados y aplicarlos en la resolución de un problema o el análisis de una tecnología compleja.

A menudo, el conocimiento especializado convierte a los expertos en asesores de primera. Su especialización se puede dirigir a un área de conocimiento, un proceso, un sistema, un software o un equipo. La perspectiva del experto es insustituible y puede informar el contenido del proyecto, o cambiar la misma ejecución.

Cómo encontrar el equilibrio del experto

Cualquier experto al que se consulte para un proyecto habrá dedicado muchísimo tiempo a especializarse, pero pueden tener distintos perfiles, no todos de ellos académicos. Es posible que hayan trabajado durante el tiempo suficiente como para dominar su campo en la práctica, o que hayan estudiado un área con mucha profundidad. Si son empleados de tu empresa, pueden ser programadores de software, técnicos o ingenieros, pero también contables o abogados. Fuera de tu organización, pueden ser representantes públicos, ambientalistas o académicos.

Integre expertos con su entorno de ITM Platform

¿Qué valor puede aportar un experto?

Las aportaciones y comentarios de un experto, si llegan a tiempo, pueden cambiar la dirección y el alcance de un proyecto. Puede que su comprensión de sistemas y procesos afecte al enfoque del equipo, o que puedan explicar las limitaciones del proyecto con respecto a factores ambientales condicionantes cuyas implicaciones no se conocían. En realidad, sin el conocimiento y la experiencia de expertos, es difícil saber con qué estás trabajando.

¿Cuándo pueden ser un riesgo los expertos?

Como decíamos, los expertos han dedicado muchísimo tiempo (hablamos de decenas de miles de horas) a formarse y especializarse, por lo que es posible que tengan opiniones y posiciones muy sólidas y arraigadas que no estén dispuestos a debatir. O que no tengan mucho que ver con el propio proyecto.

Por ejemplo, el experto podría dominar los detalles de un sistema técnico empleado en tu organización, pero desconocer cómo interactúa con software más moderno, como aplicaciones y API de redes sociales, o cómo se pueden integrar para ofrecer una experiencia de usuario unificada.

Por otro lado, el experto podría saber mucho sobre un producto y poco sobre la audiencia a la que te diriges. Esto entraña riesgos a la hora de tomar decisiones o de debatir cuestiones que afecten a aspectos de comportamiento demográfico.

La moraleja es que, cada vez que se trabaja con un experto, hay que tener en cuenta sus posibles sesgos y compararlos con el valor del conocimiento que vaya a aportar. Es una situación de búsqueda de equilibrio: no tomes todo lo que diga al pie de la letra, pero recuerda que podrían tener aportaciones singulares a tu proyecto.

Tácticas para hacer frente al sesgo de los expertos

He aquí algunas cosas que tener en cuenta si estás trabajando con expertos:

1. Evita todo sesgo

Ten en cuenta que los puntos de vista de un experto podrían no tener en cuenta la posición relativa de este tipo de conocimiento en el contexto de tu proyecto. Su conocimiento y todos los resultados de investigación que te comuniquen deberían servir como un complemento para el conocimiento y saber hacer del equipo.

Además, los sesgos de expertos también pueden hacer que se sesgue el objetivo de tu proyecto. ¡No permitas que se deformen los resultados y el propósito del proyecto!

2. Pon a prueba la investigación antes de validarla

Por tentador que sea involucrar al experto desde el inicio del proyecto para que ejerza su liderazgo y te ayude a guiarlo, es conveniente que no participen en las fases de ejecución. Ello permitirá que alguien distinto retome sus contribuciones e investigación, tomando los aspectos que valgan la pena y eliminado (o puliendo) los sesgos.

3. Cuenta con un grupo de expertos

Otra buena idea es contar con varios expertos para que trabajen juntos. La idea es todavía mejor si, además de tener distintas opiniones, sus perfiles son diferentes. Eso hará que las contribuciones se equilibrarán y las posibilidades de que sobresalga un sesgo individual son menores.

Aunque no sea sencillo (ni barato) encontrar dos o tres expertos, intent que tu experto, por lo menos, trabaje de cerca con tu equipo para comprender las motivaciones del proyecto y pueda aplicar sus conocimientos y experiencia de manera constructiva.

Gestionar a expertos y stakeholders absorbe gran parte del tiempo de un director de proyecto. A menudo, de hecho, los aspectos más difíciles y cruciales de un proyecto están relacionados con el liderazgo de personas, la comunicación y la integración de distintos puntos de vista.

Este artículo ha sido escrito por Southern Cross University en colaboración con ITM Platform.

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La innovación sin control no es buena

La innovación es peligrosa. A pesar de los muchos beneficios de la comercialización de nuevos productos y servicios, es importante para cualquier organización privada no subestimar las complicaciones de practicar la innovación de forma cotidiana.

En pocas palabras: para una organización privada con recursos limitados, un exceso de innovación sin el suficiente control puede suponer la ruina en muy poco tiempo.

Empieza a gestionar tus proyectos innovadores en un portafolio unificado con ITM Platform

Las ideas innovadoras son, por definición, una apuesta muy arriesgada. Cuando se lanza un proyecto de carácter innovador, lo que se está diciendo es que se desconoce su futuro, su éxito y aceptación en el mercado, y a menudo también las dificultades técnicas para su desarrollo.

La solución: una gestión del portafolio de proyectos innovadores

A lo largo del tiempo, algunos proyectos innovadores fracasarán, mientras que otros tendrán éxito, saldrán al mercado y podrán incluso llegar a establecerse.

Esto quiere decir que, para llegar a la innovación exitosa, es imprescindible fracasar, cerrar proyectos defectuosos, exponerse al riesgo y, en definitiva, perder recursos financieros que no producirán resultados.

Para que el riesgo de la innovación no tumbe a tu organización es primordial tratar a los proyectos innovadores como un portafolio que se gestiona según criterios unificados.

El equipo que gestione el portafolio tiene, por lo tanto, la importante misión de monitorizar los proyectos innovadores de la organización. Entre sus responsabilidades se cuentan las siguientes funciones:

Exigir de los líderes de proyectos innovadores un claro argumento empresarial sobre la viabilidad comercial del desarrollo y su relación con las necesidades de los clientes.
Cuando no aparezcan candidatos espontáneos a la innovación, es fundamental solicitar nuevas propuestas en las direcciones y áreas estratégicas que se han identificado
Establecer criterios de evaluación para las propuestas
Evaluar las propuestas, descartando aquellas que sean demasiado arriesgadas o no prometan suficientes beneficios
Decidir los límites de inversión destinada a proyectos innovadores, así como la capacidad total de riesgo
Componer un portafolio equilibrado
Coordinar la gestión de los proyectos que componen el portafolio, especialmente en el caso de recursos compartidos.

¿Cómo monitorizar el portafolio de proyectos innovadores?

A la hora de componer el portafolio y con vistas a la monitorización de la innovación, es importante:

Tener un equilibrio adecuado entre distintos tipos de proyectos, como por ejemplo pequeñas innovaciones técnicas que mejoren un producto ya existente o productos y servicios totalmente nuevos; y niveles y tipos de riesgo.
Además, es fundamental que los proyectos innovadores no estén vinculados entre sí y puedan fracasar o proseguir de forma independiente. De lo contrario, si los proyectos comparten riesgos y tienen dependencias, el fracaso en un componente podría tener un efecto de arrastre sobre todo el portafolio. La idea fundamental de un portafolio equilibrado es la diversificación y la experimentación: que cada proyecto tenga vida propia.
Conseguir un número de proyectos suficientemente bajo como para que sea factible con los recursos disponibles (que a menudo estarán compartidos) y suficientemente alto como para que permita la introducción de nuevos productos y un flujo de proyectos interesante para las evaluaciones semestrales y anuales del portafolio.

Evaluación de proyectos innovadores

Como indicábamos más arriba, para poder evaluar los proyectos innovadores y decidir si incluirlos o mantenerlos en el portafolio de nuestra organización, es importante definir una serie de criterios de referencia. Aunque dependerán del sector y las características de cada entidad, algunos criterios típicos son los siguientes:

Coste estimado
Tiempo de desarrollo
Consumo de recursos críticos
Alineación con los factores estratégicos de la organización
Carácter innovador y diferencial
Probabilidades técnicas de éxito
Probabilidades comerciales de éxito
Facilidad de imitación por competidores

Una vez seleccionados los criterios, es importante que se les asigne un peso que permita realizar estimaciones finales. El peso relativo de cada factor suele ser una medida de la situación de la organización. Por ejemplo, en consultorías que se apoyen en redes de colaboradores el consumo de recursos críticos será poco importante, mientras que la limitación del tiempo de desarrollo puede tener más peso que en otras organizaciones más estables, donde los proyectos innovadores puedan desarrollarse con estabilidad a lo largo de años.

La puntuación es una buena estimación del valor del proyecto. Sin embargo, la viabilidad de un portafolio innovador depende de una atención especial a la composición de sus riesgos. Por eso, más allá de esa puntuación final alcanzada por los proyectos a partir de los criterios seleccionados, se recomienda que la composición del portafolio de proyectos innovadores haga uso de una matriz de evaluación.

La matriz de evaluación de proyectos innovadores

Muchos de nuestros lectores ya conocen la matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform. La evaluación de proyectos innovadores permite seguir una técnica del todo análoga.

En la matriz de evaluación de proyectos innovadores aparecen dos variables:

Retorno comercial esperado del proyecto
Nivel de riesgo

Aunque lo ideal sería que todos los proyectos se colocaran en el cuadrante superior izquierdo de la matriz, es posible que estos sean escasos y que existan muchos proyectos en los cuadrantes equilibrados señalados en azul (donde los retornos son proporcionales a los riesgos).

Teniendo en cuenta que es una buena práctica incluir proyectos de tipos diferentes con distintos niveles de riesgos y obrando a sabiendas de que, no importa lo que hagamos, algunas de las innovaciones no serán exitosas, un buen resultado es la asignación del presupuesto de proyectos con porcentajes que sigan una proporción semejante a la de la ilustración.

A partir de la ubicación de los proyectos innovadores en la matriz y de su combinación con la puntuación según los criterios anteriormente enumerados, debería ser bastante más fácil tomar la decisión final acerca de cuáles propuestas aceptar y cuáles descartar.

La innovación seguirá siendo arriesgada; pero una monitorización bien organizada aumentará las posibilidades de éxito y el aprendizaje de la organización, con el potencial de convertir proyectos fracasados en propuestas mejoradas, más ambiciosas y acordes con el pulso del mercado.

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Durante el año pasado, en todos los centros de enseñanza dentro del sistema de educación en Finlandia se suprimieron distintas asignaturas y se instauró el método de enseñanza conocido como aprendizaje por fenómenos (en inglés, Phenomenon-based Learning o PhenoBL). De hecho, este método supone un trabajo colaborativo y empírico entre alumnos y profesores mediante una acción que se puede considerar un paso de innovación aplicada en el ámbito de la educación, la gestión de proyectos interdisciplinares.

Aunque dicho método forma parte de un paradigma más genérico que cuenta con más de medio siglo de existencia, el Project-Based Learning o aprendizaje basado en proyectos, su adopción como política educativa a escala nacional es novedosa y se basa en el diagnóstico de que "los resultados más importantes e influyentes en la actualidad son fruto de la cooperación y las redes", motivo por el cual el aprendizaje basado en la examinación individual de conocimiento estático ha perdido gran parte de su valor.

¿Cómo se aprende en las escuelas a fuerza de proyectos?

En comparación con los programas de memorización pasiva, el Aprendizaje Basado en Proyectos involucra a los niños en actividades abiertas formuladas en términos de proyectos. El punto de partida puede ser una pregunta o un problema al que los alumnos se enfrentan de forma proactiva para encontrar respuestas que aporta conocimiento teórico de la realidad solamente a través de un enfoque transformativo. Este enfoque, popularizado en Estados Unidos por grandes reformadores de la pedagogía como John Dewey, reconoce que el modelo tradicional de la escuela obligatoria estaba basado en educar para la obediencia. Muchos de los estudiantes que eran socializados en grupos donde debían aprender a estar quietos durante turnos de ocho horas tendrían así una transición más sencilla hacia los trabajos como operarios industriales.

Un modelo caduco: como es de sobra conocido, los operarios y la manufactura están desapareciendo en los países posindustriales, siendo reemplazados por la demanda de trabajadores terciarios capaces de encontrar nuevas soluciones y de adaptarse a situaciones cambiantes.

Mientras que la antigua escuela preparaba a la obediencia, la memorización y la repetición, la educación basada en proyectos generalmente implica trabajo en equipo, actividad física, pensamiento crítico y evaluación de los recursos disponibles para resolver un problema. No menos importante es la promoción de la responsabilidad de la persona sobre los resultados. En otras palabras, el paradigma intenta poner a los alumnos en el papel de investigadores, mientras que los profesores dejan de impartir conocimiento por autoridad para pasar a facilitar un proceso de experiencia directa.

Alumnos investigadores

Dentro del Aprendizaje Basado en Proyectos, los alumnos son activos participantes de su educación. Concretamente, pueden elegir un tema o temas de los que les gustaría aprender, planificar el desarrollo de aprendizaje junto con sus profesores y, finalmente, evaluar su proceso.

Profesores mentores

Por otro lado, dicho paradigma también implica importantes cambios en la profesión de los maestros. En otras palabras, ya no tienen el control acostumbrado sobre sus cursos y su trabajo deja de basarse en clases magistrales, siendo más parecido a la actividad de acompañamiento de un mentor.

El caso finlandés

Las escuelas finlandesas tienen la obligación de contar en sus planes de estudio para niños de 7 a 16 años con al menos un período prolongado de Aprendizaje Basado en Fenómenos. En lugar de enseñar materias de forma aislada, como las matemáticas, las ciencias de la tierra y la historia, se afrontan temas multidisciplinarios como el cambio climático o las cuestiones sociales, utilizando asimismo recursos pertenecientes a una variedad de disciplinas.

La nueva función del educador se basa en la interiorización de las siguientes condiciones positivas:

Si quieres aumentar la curiosidad, permite que te cuestionen

Si quieres desarrollar la capacidad de resolver problemas, comunica el conocimiento escolar con problemas reales y anima a los alumnos a que trabajen juntos para buscar soluciones

Si quieres mejorar la comprensión, combina conocimiento y competencias de distintas asignaturas

Si quieres formar a ciudadanos que desarrollen la sociedad, promuevan la inclusividad y la participación, tendrás que facilitar el pensamiento crítico positivo y ofrecer oportunidades para que generen cambio real

Si quieres reforzar la confianza que tienen en sí mismos y sus ganas de aprender, haz comentarios constructivos y honestos. Nunca humilles o desmotives a alguien que está aprendiendo.

Es evidente que muchos de estos principios tienen consecuencias positivas para organizaciones profesionales y para una cultura de innovación abierta. La atención a equipos multidisciplinares y el estímulo de la creatividad de los miembros de los equipos son, al tiempo, la inspiración de este modelo educativo y el resultado del mismo.

Los educadores en Finlandia se apoyan en plataformas online con el objetivo de incitar una discusión entre sus estudiantes sobre qué temas y conceptos les gustaría aprender más para que puedan profundizar en el fenómeno en cuestión.

Uno de los principales beneficios del aprendizaje por fenómenos es la percepción de un problema desde distintos puntos de vista. Aun antes de que el estudiante conozca a fondo la distinción entre distintas disciplinas, aprende que es posible considerar un fenómeno desde puntos de vista distintos y complementarios, la suma de cuyas partes ofrece una comprensión más completa de la realidad. De la misma manera en que no existe una manera única para analizar un fenómeno, tampoco hay una respuesta única para su construcción, cada alumno lo puede construir a su manera en ese camino que combina descubrimiento y creación.

Otros beneficios en los que a menudo se hace hincapié son:

la emoción causada por la resolución de un problema o por juntar las piezas de una idea facilita la integración del conocimiento. Aprender (o trabajar) no tiene por qué ser aburrido: puede ser emocionante.
la resolución de problemas en el aula proporciona a los niños la confianza para elegir en un futuro carreras que incluyen la resolución de problemas.
la capacidad de reunir las piezas para comprender el mundo en su conjunto es lo que hará crecer a los estudiantes como ciudadanos informados y productivos.

No una tendencia, sino el futuro de la educación

Algunas voces críticas han apuntado a que el método de aprendizaje por proyectos implica la práctica abolición de las asignaturas tal y como las conocemos hoy en día. Y con ellas, del bagaje de cultura general compartido (al menos en teoría) por todos los ciudadanos. Así, dependiendo del tipo de proyectos que se hayan realizado los estudiantes pueden dejar atrás importantes lagunas en todas las áreas del conocimiento; desde la trigonometría al funcionamiento de las mareas o la historia, incluso reciente, incluso de su país. Sin embargo, El Consejo Nacional de Educación de Finlandia ha subrayado en repetidas ocasiones que las clases tradicionales no desaparecieron en ese país. Justamente al contrario: este método de educación sigue conviviendo con las asignaturas tradicionales.

Pese a todo, la realidad es que el método cada vez se hace más popular. En España, por ejemplo, ya se halla un modelo similar al que funciona en Finlandia y se conoce como bajo un nombre parecido, el Aprendizaje por Proyectos. Concretamente, lo emplean los colegios de jesuitas de Cataluña -en estos colegios estudian más de 13.000 alumnos- que durante los últimos años han eliminado asignaturas, exámenes y horarios, transformando asimismo sus aulas en unos espacios de trabajo donde los niños adquieren los conocimientos a través de gestión de proyectos. Además, su modelo pedagógico se titula “Horizonte 2020”, cosa que implica que este y similares modelos no son solo una tendencia en educación, sino su futuro.

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Ruedas, miembros del equipo, idea, clic Ésta es una de las maneras utilizadas para asignar una determinada tarea a un trabajador. Lamentablemente, es de las más frecuentes, pero de los menos eficaces.

Imaginemos que sucediera algo parecido en un hospital. Acude a puerta de urgencias un paciente que ha sufrido un accidente y se ha fracturado una pierna. ¿Quién debería ocuparse de su atención? ¿Un médico cualquiera, que en ese momento se encuentre libre de trabajo? ¿O sería mejor que se ocupara del paciente un médico especialista en traumatismos y fracturas, que es lo que este paciente presenta?

En este ejemplo, la respuesta resulta evidente. Sin embargo, no es la misma que damos habitualmente a la hora de asignar recursos y trabajadores en los proyectos de la empresa.

Asignación de los recursos: clave para la eficiencia

Realizar un reparto de tareas adecuado garantizará que cada trabajador esté ocupado en los proyectos para las que está más capacitado o tiene más experiencia. De esta manera, se consigue mejorar la eficiencia de la empresa, consiguiendo mejores resultados en menor tiempo. El resultado es la obtención de mayores beneficios para la empresa y para los trabajadores a todos los niveles.

Beneficios económicos. La calidad de los resultados será mayor, dado que el proyecto ha sido ejecutado por un especialista. En el ejemplo expuesto anteriormente, probablemente existirá mejor supervivencia del paciente y presentará unos mejores resultados funcionales (menor dolor, una reincorporación más rápida a sus actividades habituales…) si el encargado de su intervención es un cirujano especialista.

Incremento de la confianza. La obtención de buenos resultados es en sí misma un valor destacado para la obtención de nuevos clientes. Volviendo al ejemplo, si el paciente queda satisfecho es probable que recomiende nuestra clínica a otros pacientes que presentan los mismos problemas, los cuales, si tienen posibilidad de ello, escogerán la opción que consideren mejor. Del mismo modo, si una empresa satisface a sus clientes, estos mismos se convertirán en una fuente de publicidad dentro de su sector profesional.

Beneficios temporales. Es posible que un especialista y un lego en la materia consigan finalmente alcanzar el mismo resultado, pero probablemente al lego le llevará más tiempo. Este tiempo adicional implica un gasto en forma de coste de oportunidad: el tiempo adicional dedicado a la tarea por parte del trabajador lego se podría haber utilizado a realizar otro trabajo, con la consiguiente penalización tanto en tiempo como en dinero que esto supone. Además, el hecho de que un trabajador no ha experimentado se dedique a realizar una determinada tarea incrementa el riesgo de que no consiga finalizar la a tiempo. Esta es otra razón por la que, en la medida de lo posible, se debe asignar a cada tarea un trabajador correctamente cualificado.

Beneficios para los trabajadores. Ocuparse en aquellas tareas para las que se tiene una preparación adecuada, permite obtener resultados satisfactorios para uno mismo, lo cual permite la autorrealización personal y disminuye los niveles de estrés.

Asignación de tareas: aspectos a considerar

¿Qué aspectos se deberían considerar a la hora de asignar una tarea a un determinado trabajador?

Son lo más importante. ¿La persona a la que vamos a asignar de realización de esta tarea posee las habilidades necesarias para poder ejecutar el proyecto completamente y con éxito? Si la respuesta es afirmativa, no hay duda, ésta es la persona indicada para esa tarea.

¿Ha realizado la persona a la que vamos a asignar el proyecto otras tareas similares anteriormente? Si la respuesta es afirmativa, contará con una experiencia muy valiosa que podrá utilizar en la realización de este nuevo proyecto. Además, presentará menos incertidumbre y más confianza, puesto que se maneja en un ámbito que le resulta conocido, por lo que requerirá de menos soporte por parte de la dirección y de los compañeros. No obstante, la experiencia es más importante que las habilidades. Si un trabajador se encuentra capacitado para realizar una tarea, necesitará recibir un cierto apoyo durante sus primeros pasos, para posteriormente poder manejarse por sí mismo.

Interés. Difícil de medir pero muy necesario para el éxito de una tarea. Un trabajador puede tener cualificación en un determinado ámbito y además tener experiencia, pero eso no significa que se encuentre motivado. La motivación es fundamental para poder realizar una tarea adecuadamente y poder dar respuesta a los nuevos problemas que se presenten durante la ejecución de un proyecto. Por ello, se debe hablar con los trabajadores previamente a asignarles un proyecto, no solamente para valorar su capacitación y experiencia, sino también para tener en cuenta su motivación.

Utilizar trabajadores sobrecualificados para realizar tareas relativamente sencillas es realizar un mal uso de los recursos e implica un gasto innecesario. Volviendo al ejemplo del inicio del artículo, sería como ocupar al cirujano especialista en organizar la citación de las consultas o la programación del quirófano. Son tareas administrativas que pueden ser realizadas por el cirujano, pero es preferible que se ocupe de ellas el equipo de administración. Probablemente, al tratarse de personal con una cualificación menos especializada, su salario será más bajo y por tanto implicará un coste menor.

Ubicación geográfica. En un mundo globalizado cada vez es un factor menos importante, pero todavía hay que tenerlo en cuenta. Cada vez son más las tareas que se pueden realizar de manera remota, lo cual permite contratar al personal más cualificado o con más experiencia para realizarla, independientemente de su localización geográfica y sin tener que sufragar costes de transporte. Sin embargo, existen tareas que requieren todavía la presencia física de los trabajadores. Por ello, se debe poner en la balanza el coste económico, temporal y personal que supone trasladar a un trabajador a un determinado lugar para realizar un proyecto, o bien seleccionar a otro quizá menos cualificado pero que ya se encuentra en ese lugar.

Aunque habitualmente, como ya hemos referido anteriormente, es lo primero que se considera, debería ser el último factor a tener en cuenta. Evidentemente, para asignarle una tarea un determinado trabajador, éste debe encontrarse disponible. Sin embargo, el hecho de que se encuentre disponible no implica necesariamente que se le tenga que asignar la primera tarea que se presente. Comprobar la disponibilidad de los trabajadores debe garantizar que se asigna nuevas tareas de manera equitativa, evitando que la fuerza laboral de alguno de ellos se encuentre infrautilizada y que otros presenten sobrecarga de trabajo.

Para poder hacer seguimiento del grado de utilización del talento de una empresa o de un proyecto, es fundamental contar con mecanismos eficientes de recogida de información y reporte. El módulo de gestión de recursos de ITM Platform te permite comprobar la utilización desde una visión de portafolio, de manera que puedas detectar los solapamientos en la utilización de recursos por parte de distintos gestores de proyecto.

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Juan Delgado

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