ITM Platform acaba de lanzar un test de autoevaluación dirigido a todas las empresas que tienen dudas sobre la gobernanza de sus proyectos.
Bajo el título “¿De verdad tienes lo que hace falta para dirigir tu PMO?”, esta herramienta de autoevaluación está dirigida tanto a empresas que estén considerando poner en marcha una nueva oficina de gestión de proyectos, como a empresas que ya cuentan con ella, pero perciben dificultades a la hora de la definición de sus funciones.
El test analiza cuál es la situación actual de la organización en tres ejes: organización, talento y condiciones ambientales. Al cruzar la madurez en estos tres factores, identificamos el momento en el que se encuentra la organización y podemos proporcionar recomendaciones sobre cómo seguir avanzando.
El origen del proyecto nace de la buena acogida del e-book “Hoja de ruta para definir tu propia Oficina de Gestión de Proyectos”. A partir de los comentarios recibidos, el equipo de ITM Platform identificó las áreas más críticas que pueden bloquear o acelerar la gobernanza de proyectos.
Compartir y mejorar el conocimiento del sector
El test se lanza con la intención de fomentar la reflexión dentro de las organizaciones del sector. Por ese motivo, animamos a todos los participantes a que compartan el test con el resto de su organización, de manera que puedan comparar sus resultados, debatir las discrepancias y ahondar en las motivaciones y los retos de la gobernanza de proyectos.
Las respuestas de los participantes se utilizarán de forma agregada para estudiar la situación de la comunidad de directores de proyecto y proseguir en nuestra misión de democratizar la gestión de proyectos.
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La gestión de costes de proyecto es uno de los apartados más importantes del PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y busca, a partir de una estimación teórica y práctica, determinar y controlar los costes involucrados en la ejecución de un proyecto. Esta es una importante área de conocimiento ya que ningún proyecto se puede considerar sin haber apartado los recursos suficientes para su ejecución.
Para ello, el tiempo es un factor influyente, puesto que la estimación de los costos que requerirá en principio un proyecto trabaja con líneas de tiempo; es decir, se proponen metas a corto plazo para cada fase.
Hay que tener muy en cuenta que, si se toma el plazo total para la entrega de un proyecto como variable independiente, existen distintos riesgos asociados a los costes como variable dependiente. A saber: si se decide realizar el proyecto en el menor tiempo posible, se estará incurriendo en el coste máximo, lo cual exige una coordinación impecable entre todos los procesos y una exposición al riesgo muy alta en la aparición de deficiencias en la coordinación. Si, por el contrario, se decide extender el plazo, aumenta la exposición al riesgo ambiental: es más probable que las circunstancias externas afecten el presupuesto inicial.
Cómo estimar los costes de un proyecto
Las acciones que giran alrededor de este área van más allá de una mera estimación cuantitativa por parte de un gestor o equipo de gestión de proyecto, ya que se deben calcular con detenimiento aspectos internos y externos que influirán directamente en la consecución del proyecto.
Evidentemente, no se pueden estimar los costes sin contar con una recopilación exhaustiva y exacta de los requisitos. La referencia primera del gestor de proyectos, por tanto, es la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS, en inglés).
Definir el coste de cada requisito. En muchos casos, estos requisitos tendrán un coste conocido y un proveedor de confianza; en otros casos serán más difíciles de determinar y deberán estimarse de manera aproximada;
Definir la cantidad de trabajo necesaria para completar todos los requisitos y el coste por hora de cada tipo de experto involucrado. Este cálculo sirve como línea de base para el coste humano del proyecto.
A partir de las dos sumas totales, el director de proyectos deberá llevar a cabo los ajustes oportunos relacionados con las peculiaridades del proyecto y su plan, teniendo en cuenta el plazo del proyecto y cómo éste repercute sobre la organización de las tareas. Estimación de los costos. Esto implica el cómputo de diversas circunstancias y factores disponibles y previsibles durante su vigencia, como los riesgos y las subidas de precio (en caso de haber productos involucrados), alquileres, materiales, equipos, instalaciones, etc. Para esto, se crea una “Línea de Referencia” basada en el tiempo que estiman las herramientas y recursos económicos que se proporcionaran a cada actividad. A esto se conectan los aspectos que se mencionaron anteriormente.
Cuanto más acotado esté el alcance, más fiable será el presupuesto del cual se dispondrá para el proyecto. Por supuesto, el director de proyecto no debe imponer sus estimaciones, sino apoyarse en un equipo de expertos y conocedores del área, que deberán evaluar las tareas que componen el plan, especialmente en lo que respecta a las más novedosas, y realizar estas evaluaciones. De la utopía a los hechos
El área de conocimiento de los costes de un proyecto no es exclusivamente financiera, sino que exige técnicas, análisis especializados y conocimientos que permitan estar al tanto de todos los factores que pueden modificar un proyecto. Entre ellos, los calendarios de ejecución, la evaluación de posibles riesgos, la coordinación de reuniones con los interesados, en las que quizá sea necesario atender sugerencias que afecten al alcance o al modo de entrega, el respeto a las políticas internas de una empresa, la atención a las condiciones del mercado, la experiencia en proyectos pasados similares, etc. Entre los aspectos más estrictamente financieros se encuentra el control cambiario y los aspectos fiscales, que pueden ser especialmente complejos en proyectos internacionales, la inflación, y la estructura corporativa de control financiero.
Asimismo, convertir la información en conocimiento requiere de herramientas que faciliten una aproximación a los hechos
Unidades de medida: Donde dependiendo del objeto que se quiera monitorizar, se estimará si puede ser medido con unidades de tiempo (horas hombre, días, semanas, meses), unidades métricas (metros, centímetros, milímetros, toneladas, litros), y aún en unidades de pago (mensual, quincenal, pago único, etc.).
Exactitud: Varía según el alcance del proyecto, se redondean cifras en torno a cada aspecto o fase que otorgue certidumbre de los costes que se requerirán para cada uno.
Límites del costo: Es esencial determinar este importe para que, en cada revisión de costes, exista de antemano un condicionamiento de lo que se va a requerir en cada caso. Con esta herramienta se pretende mantener la inversión dentro de los parámetros premeditados y, en caso contrario, hacer las acciones correctivas correspondientes.
Medición del esfuerzo otorgado: Son indicadores de ejecución que se desgranan en los costos.
Administración de la información acerca de la gestión de costo: Los interesados deben estar plena y regularmente informados de la gestión que se está llevando a cabo, bien sea de manera periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual) y mediante la provisión de informes o cualquier otra vía ordinaria de comunicación.
Determinación del presupuesto
Tomando como punto de partida los costes relacionados con cada actividad, se procede a sumar cada uno de los estimados por parte individual o en conjunto, para estabilizar la línea de referencia o coste, con el fin único de determinar el presupuesto de un proyecto, lo que influirá en los fondos adjudicados al mismo.
Control de costos
Es necesario monitorizar el consumo de los costes en cualquier situación del proyecto y actualizarlos, de ser necesario, según el ajuste sobre línea base de costo que se creó. Cualquier aumento que se estime pertinente en los costes del proyecto, debe ser revisado bajo una perspectiva integrada de los cambios. No obstante, su efectividad reside en la gestión de la línea base, que mantiene el desempeño de los costes y estima las desviaciones ocurridas.
Lo antes mencionado construye el camino hacia una efectiva estimación de los costes del proyecto desde su inicio. Presupuestar de forma acertada no es tan importante como recoger las notificaciones de actividades de forma precisa. A partir del control exhaustivo de las desviaciones, es posible asignar los recursos necesarios para compensar la infracobertura no prevista.
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Como todas las ciencias y disciplinas, la gestión de proyectos y la gestión del cambio tienen un lenguaje particular. De esta manera, se consigue una mejor comprensión de los profesionales de este campo, que se puede comunicar sin generar ambigüedades. Sin embargo, para los recién iniciados en estos ámbitos, la terminología puede resultar compleja y confusa. A continuación, definiremos algunas de las principales expresiones y conceptos relativos a gestión de proyectos y gestión del cambio para facilitar su comprensión.
En un mundo y en un mercado dinámicos, se asume que cualquier empresa o negocio debe estar en cambio constante para adaptarse a las necesidades concretas que puedan presentar los clientes en cada momento.
Este cambio constante es el que hace necesario que exista una política activa de gestión del cambio por parte de la empresa.
Tradicionalmente, se ha entendido la gestión del cambio como la transición desde un estado original, en el que se encuentra la empresa antes del cambio, a un estado definitivo, en el que se encuentra la empresa después del cambio. La finalidad de la gestión del cambio es realizar el cambio con agilidad, adaptándose a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo de la manera más suave y sencilla para los trabajadores, para evitar alterar su actitud ante el trabajo y optimizar su adaptación.
Actualmente, existe un nuevo concepto de gestión del cambio, más dinámico, que implica una modificación gradual, transicional de un sistema de trabajo a otro de manera permanente. Se asume que nunca se llegará a una adecuación perfecta entre las metodologías de trabajo y las necesidades del mercado, por lo que se hace necesario estar en cambio permanente.
Según este segundo concepto, más moderno, la gestión del cambio de la empresa tiene como finalidad detectar las direcciones del mercado y dirigir las metodologías de trabajo hacia ellas.
Estrategia de comunicación
La comunicación es el vehículo que permite poner en contacto a personas y empresas. Es necesario una buena comunicación para conseguir implementar con éxito cualquier estrategia de trabajo.
En el caso de la gestión del cambio, asegurar unos canales de comunicación eficientes entre los diferentes servicios, departamentos y personal implicado, es una condición esencial para que el cambio se puede instaurar de manera eficaz.
Por eso, además de clarificar adecuadamente la gestión del cambio, es necesario decidir los sistemas de comunicación que permitirán que se aplique adecuadamente.
Cultura de empresa
Una empresa es como un ser vivo formado a partir de la suma de todas las personas que la constituyen. Por tanto, tiene su propia personalidad, su propia cultura interna, y está formada por las actitudes de los empleados, los valores, las normas de comportamiento y la ilusión y esperanza de futuro que todos ellos tienen.
Es conveniente desarrollar una cultura de empresa dado que contribuye a generar sentimiento de pertenencia y de implicación y, por tanto, a mejorar la productividad y la interacción entre los trabajadores.
ROI (Return of Investment)
Probablemente se trata del indicador más útil para medir el éxito que está teniendo el cambio en una empresa. Se puede traducir como un retorno de la inversión. En la práctica significa cuánto resultado se está sacando a partir del esfuerzo y el dinero que se está invirtiendo inicialmente. Por tanto, es una medida directa del rendimiento del esfuerzo y del trabajo de la empresa. Sistemas y metodologías de trabajo y de gestión más eficientes permitirán obtener un rendimiento mayor con una inversión menor, es decir, aumentarán el ROI.
Por eso, cuantificar el ROI antes y después de implementar una nueva metodología de trabajo permite estudiar el impacto real que ha tenido esta sobre la empresa y su productividad.
Análisis del personal implicado (stakeholder analysis)
Significa exactamente lo que dice la palabra, analizar todas las personas en la compañía que pueden ser afectadas por una iniciativa de cambio, tanto si son ellos los que tienen que ponerlo como si son los beneficiarios o destinatarios de este cambio.
Para poder analizar el personal implicado, el primer paso es realizar las preguntas correctas que permitan identificar a cada uno, comprender sus necesidades concretas, lo que esperan de los cambios que se van a introducir y cuál es el lugar más correcto para cada uno de ellos en la compañía, teniendo en cuenta las tareas que desempeñan, su formación, su lugar en la jerarquía y su actitud hacia los cambios.
Mitigación de riesgos
La introducción de cualquier cambio en la empresa implica la aparición de un riesgo. Una de las funciones de la gestión de proyectos es la gestión de los riesgos.
Previamente a la ejecución de cualquier proyecto, es necesario realizar un análisis unificado de los riesgos que pueden aparecer y las actitudes que se deben tomar para evitarlos o, al menos, disminuir el impacto que producen sobre el conjunto del proyecto.
En el caso de la gestión del cambio, su propia esencia implica un riesgo, dado que produce un impacto sobre la empresa y su funcionamiento, aunque en principio se espera que sea positivo.
No obstante, el riesgo debe encontrarse constantemente monitorizado para potenciar el impacto positivo que el cambio puede suponer y evitar o minimizar los posibles impactos negativos.
Resistencia al cambio y entrenamiento
Todos los cambios implican la aparición de unas existencias iniciales por parte de los trabajadores, habituados a unas metodologías de trabajo. Para disminuir estas resistencias y facilitar la adopción de cambios, la mejor herramienta es la formación. Un trabajador concienciado, motivado y formado, que sabe las aportaciones y ventajas que implican los nuevos sistemas de trabajo, es una empleado dispuesto a cambiar y a mejorar progresivamente.
Conclusión
La gestión de proyectos y la gestión del cambio cuentan con un glosario propio. Conocer la terminología ayudará a comprender los conceptos y, por tanto, a aplicarlos de manera adecuada.
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Este artículo ha sido escrito por nuestra autora invitada, Elizabeth Harrin. Elizabeth ha publicado recientemente una reseña de ITM Platform en su blog.
Por supuesto, cuando estoy de vacaciones lo que quiero es estar de vacaciones de verdad. Disfrutar de mi tiempo libre, relajarme con un cóctel junto a la barbacoa y jugar a la pelota con mis hijos. Lo que no quiero es tener que comprobar mi email continuamente, atender las llamadas del patrocinador del proyecto o seguir cocinando informes de proyecto desde la cabaña del bosque porque no hay nadie más que pueda prepararlos cuando no estoy en la oficina.
Ya sé que nuestra función como directores de proyecto es importante, pero el proyecto no se puede detener cuando nos marchamos. No es bueno que dediques a trabajar el tiempo en el que deberías estar relajándote y cargando las pilas. Te mereces un descanso.
Es fácil decirlo, claro. Pero es menos fácil llevarlo a la práctica porque gran parte de nuestras competencias como directores de proyecto no se pueden delegar inmediatamente a nadie y a menudo ni siquiera tenemos candidatos a los que considerar para entregar esas responsabilidades. Ese ejemplo de preparar informes de proyecto durante mis vacaciones… ocurrió de verdad. Pero el informe no fue gran cosa porque no podía juntarme con el equipo para tener una idea adecuada de lo que estaba ocurriendo.
Entonces, ¿cómo puedes tomarte un descanso sin que el proyecto se caiga en pedazos sin ti? Estos son cinco consejos anti-stress para que pongas en práctica antes de irte de vacaciones. Podrás marcharte y disfrutar sin preocupaciones.
1. No dejes ningún cabo suelto en el calendario
Es mucho más fácil escaparse de la oficina si dejas la programación del proyecto en buen estado. Que la programación esté al día significa que todo el mundo sabe en qué tareas deben trabajar mientras tú no estás. Sinceramente, lo más seguro es que ya tengan una idea de lo que deberían estar haciendo, pero marcarlo con precisión en el calendario significa que no tendrán excusas.
Si aún quedan tareas a las que no hayas asignado personas, haz responsable a alguien para que lo pueda tener en cuanta mientras no estás en la oficina. Si es necesario, tómate tu tiempo antes de irte para explicar la tarea y qué es lo que esperas que se haga en tu ausencia. Usa esa conversación para confirmar las fechas de entrega con ellos y para comprobar que tu estimación es realista.
2. Delega las cosas importantes a otra persona que tome el relevo
Con algo de suerte, no pasará nada importante mientras te ausentas. Eres un director de proyectos, así que probablemente hayas planeado tus vacaciones durante una época que vaya a tener un impacto mínimo en el proyecto.
No como yo, que me tomé la baja de maternidad justo antes del lanzamiento de un proyecto de desarrollo de software de dos años (ahí sí que hubo un relevo)
En cualquier caso, si cualquier cosa puede representar un problema o es suficientemente importante para que se sepa en la oficina, instruye a alguien al respecto. Es posible que tengas varias personas con las que poder hablar: el relevo no tiene por qué ser a una sola persona. El patrocinador del proyecto, por ejemplo, podría encargarse de parte de la gestión de problemas, un líder de flujo de trabajo puede dedicarse a identificar cuáles son las tareas prioritarias y el coordinador del proyecto podría recibir instrucciones para que controle el registro de actividades.
Deja todo lo que puedas por escrito al preparar tu relevo, porque la gente tiende a olvidarse de las cosas. Incluye los detalles de las personas clave a las que pueden consultar para ayudarles, para que tengan un recurso antes de empezar a llamarte con tus problemas.
También puedes avisarles de qué aspectos pueden dejar de lado. Por ejemplo, alguien podría completar alguna tarea que no esté en la ruta crítica, pero en realidad eso es un trabajo que puede esperar hasta que vuelvas. Intenta establecer pautas claras sobre las áreas en las que hay que actuar y aquellas que pueden esperar. Te aseguro que muchas cosas estarán en la segunda categoría.
3. Configura tu mensaje de Out of Office
Genera expectativas claras desde el inicio sobre tu ausencia de la oficina. Cambia tu mensaje en el buzón de voz para que quien te llama sepa que no estarás disponibles. Añade un mensaje automático a tu correo electrónico para avisar a quien te escriba. Todo esto ayuda a que tus colegas sepan qué pueden esperar de ti, de manera que no se frustren cuando se demore tu respuesta (sobre todo, si normalmente respondes en seguida). Esto te dará oxígeno, porque sabrás que todo el mundo sabe dónde estás y cuándo podrán recibir una respuesta.
Si tienes un segundo de a bordo que te ayude a manejar la mayor parte de tus tareas o consultas urgentes, inclúyelos en tus mensajes automáticos, pero asegúrate de hablarlo con ellos antes. Personalmente, prefiero no reenviar automáticamente todos mis mensajes, pero si esa es la cultura de tu organización, créalo y ponlo en marcha antes de tu último día.
A tu vuelta, acuérdate de desactivar tu aviso de Out of Office y de volver a cambiar tu buzón de voz. Puedes apuntarlo en tu agenda para acordarte de hacerlo en tu primer día después de las vacaciones, de manera que nadie te deje mensajes voz diciéndote que tu buzón está anticuado.
4. Habla con tu patrocinador
Aunque no haya ninguna entrega al patrocinador, haz tiempo en tu agenda para reunirte con ellos y discutir tu plan de relevo. Avísales de cuáles son las fechas de tus vacaciones y a quién pueden dirigirse en caso de emergencia.
Si no te importa que te escriban o te llamen mientras estás fuera, díselo. Y dales tus datos de contacto para que puedan hacerlo.
El objetivo es que te puedas marchar sabiendo que el patrocinador confía en que todo está bajo control a pesar de que no vayas a estar dominando físicamente el proyecto durante un par de semanas. Insisto: lo fundamental es crear las expectativas justas.
5. Planifica tu regreso
Resérvate la mañana del primer día tras tu regreso. Apúntatelo en la agenda para que nadie intente incluirte en una reunión inesperada.
Este es el momento para ponerte al día. Revisa todos los emails, cógele de nuevo el pulso al trabajo, accede a tu software de gestión de proyectos para comprobar los avances del equipo. Este espacio de descompresión en tu primer día es importantísimo para aliviar el estrés post-vacacional. Aunque te pases la primera hora hablando con sistemas para recuperar la contraseña de tu equipo, que por supuesto te has olvidado.
Con todas estas medidas en marcha, podrás marcharte y pasar unas vacaciones sin sobresaltos. Aunque pueda parecer que el proyecto se detendrá mientras no estés allí, probablemente no ocurra. Las posibilidades de que te encuentres con un desastre tras haber librado durante quince días son remotas, especialmente si has puesto en práctica estos consejos para que haya una transición suave a tu salida y a tu regreso.
No cabe duda de que el equipo estará contento de que te reincorpores y esperará que leas todos los emails de tu bandeja, apruebes las facturas y cumplas con tus responsabilidades. Pero, por lo menos, tu previsión habrá conseguido que pases unas vacaciones libres de estrés, disfrutes de tu tiempo y cargues las pilas antes de tu regreso a la gestión diaria de tu proyecto.
Elizabeth Harrin lleva el blog GirlsGuideToPM.com, en el que escribe guías prácticas para directores de proyectos, comparte recursos gratuitos y publica entrevistas a expertos. Es la autora de tres libros sobre gestión de proyectos, entre los que se encuentra Collaboration Tools for Project Managers.
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El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.
Por ejemplo, el método de la Descomposición de la Estructura de Trabajo, o DET (WBS en inglés), fue diseñado por el Departamento de Defensa e implantado por vez primera en la Marina de Estados Unidos en 1957 en el seno de un programa balístico. Además, una de las carreras más habituales para miembros del ejército y veteranos retirados es, precisamente, la de dirigir proyectos. Los asuntos militares asumen la máxima exigencia en la entrega a tiempo y la calidad de los resultados.
Por otra parte, el hecho de que el Pentágono tenga acceso a unos presupuestos descomunales para otros estados entraña un riesgo muy importante de desaprovechamiento y despilfarro.
No se puede vivir de la gloria: en entornos complejos con múltiples proyectos y donde es prácticamente imposible tener siempre una visión de conjunto de todo el trabajo, es muy fácil que se produzcan problemas de ineficiencia. Eso explica que la vigilancia de proyectos sea una misión fundamental en la gestión de cualquier portafolio.
Radiografía del Pentágono
En enero del año 2015, un informe interno del Departamento de Defensa desveló un dato escalofriante: en los próximos 5 años se podrían ahorrar un total de 125 billones de dólares. Y para esto bastarían unos ajustes en el aspecto administrativo y burocrático.
Aproximadamente la cuarta parte del presupuesto del Pentágono se destina a gastos administrativos, de gestión y de mantenimiento, no pudiéndose destinar a la misión del organismo.
Entonces, ¿a qué se destinan todos estos recursos? En gran parte, al mantenimiento de una compleja estructura de procesos de gestión en la que están empleadas un total de un millón de personas, un número cuarenta veces superior a los empleados del propio pentágono y prácticamente idéntico al de los efectivos que se encuentran en operaciones militares. Los seis grandes procesos administrativos son Recursos Humanos, Gestión Sanitaria, Gestión Financiera, Logística, Adquisición y Proveedores, y Gestión Inmobiliaria.
En la imagen se puede observar un ejemplo de la intrincada telaraña burocrática en la que están involucrados, de una manera u otra, todos estos trabajadores de “back office”. El título de la imagen describe su contenido: Sistema integrado del Departamento de Defensa para la adquisición, desarrollo de tecnología y suministro de logística.
Es decir, en la imagen se recoge el complejo proceso por el cual se decide contratar (o no) un determinado servicio, desarrollar (o no) una investigación, manufacturar (o no) un arma u otro tipo de dispositivo, desplazarlo (o no) hasta el frente de batalla y mantener (o no) armas, vehículos o cualquier otro tipo de tecnología.
La ineficiencia que puede llegar a tener este proceso es proverbial, como en el caso del desarrollo del vehículo Bradley en los años ochenta, cuyo desarrollo total costó 15.000 millones de dólares.
La solución: una gestión eficiente
En otra documentación de uso interno se señalan algunas de las medidas que se pueden adoptar para mejorar la gestión de estos proyectos, haciéndola mucho más eficiente en la administración de todos los recursos financieros. A modo ilustrativo, en 5 años se podrían contratar, según sus cálculos, 4.325 soldados más.
Entre las soluciones más interesantes para otras organizaciones están las siguientes:
Establecimiento de equipos transversales para cada proceso que puedan establecer reglas y metodologías comunes para todos
Priorización de los contratos
Revisión de los contratos para excluir y descontar todos los elementos que no se correspondan a requisitos reales
Formación de los equipos transversales para mejorar la productividad
Desarrollo de iniciativas internas en procesos y actividades prioritarias
Curiosamente, las soluciones del pentágono pasan por la creación de una cartera de proyectos internos de optimización e innovación operativa que estarían supervisados y apoyados por los directores de programas.
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La gestión de costes de proyecto es uno de los apartados más importantes del PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y busca, a partir de una estimación teórica y práctica, determinar y controlar los costes involucrados en la ejecución de un proyecto. Esta es una importante área de conocimiento ya que ningún proyecto se puede considerar sin haber apartado los recursos suficientes para su ejecución.
Como todas las ciencias y disciplinas, la gestión de proyectos y la gestión del cambio tienen un lenguaje particular. De esta manera, se consigue una mejor comprensión de los profesionales de este campo, que se puede comunicar sin generar ambigüedades. Sin embargo, para los recién iniciados en estos ámbitos, la terminología puede resultar compleja y confusa. A continuación, definiremos algunas de las principales expresiones y conceptos relativos a gestión de proyectos y gestión del cambio para facilitar su comprensión.
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El Pentágono no solamente es el símbolo de la potencia militar más poderosa del globo, sino el órgano supremo de dirección del ejército americano: la organización pública que más ha contribuido a la consolidación de la gestión de proyectos como disciplina. El desarrollo tecnológico que experimentó la industria armamentística y la expansión de las operaciones logísticas soportaron el desarrollo de numerosas metodologías y de una abundante clase de ingenieros.