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Incluso en el técnico mundo de la dirección de proyectos hay tendencias actuales y conceptos populares, a menudo recién llegados. Al otro lado, algunos problemas, competencias o áreas de la gestión de proyectos quedan relegadas a un segundo plano, si no son ignoradas por completo. Aquí están los candidatos de ITM Platform que, perteneciendo a esa segunda fila, vale la pena discutir más a menudo

1. Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos debería ser una consideración metódica y sin sesgos de tus proyectos, tanto los completados como los que están en marcha. La evaluación de los proyectos tras su conclusion, además, complete el proceso de gestión del proyecto tras su entrega, proporciona información sobre la efectividad, eficiencia, relevancia, y otros factores críticos. Simplificando un poco, se pueden identificar dos fases:

Con carácter inmediato, la evaluación procura aislar momentos de aprendizaje y transformarlos en lecciones que se pueden aplicar a proyectos futuros. Una vez aplicadas, esas lecciones se pueden considerar aprendidas.
Una revisión a largo plazo determina si, a la luz de la experiencia acumulada, se deberían realizar ajustes relacionados con elementos de largo alcance, como los procedimientos y las técnicas de gestión de la organización.

2. Gestión de la Integración de Proyectos

El objetivo de la Gestión de la Integración de Proyectos (Project Integration Management, en inglés), es coordinar los distintos componentes y fases del proyecto. Retrotrayendo desde la actividad de integración hacia la mentalidad del gestor de proyectos, es necesario que la persona sea capaz de tener en cuenta, al mismo tiempo, factores tan distintos como la calidad del proyecto, la ejecución, el control de cambios, etcétera, en aras de mantener el equilibrio necesario entre tiempo, coste y calidad.

El fruto de la integración de los proyectos es una coordinación de los distintos componentes del proyecto con los aspectos de negocio de la organización. Para ello, es importante poner en marcha sistemas de planificación y control que presidan la selección de proyectos y la coordinación de actividades en las otras ocho áreas de conocimiento. Por supuesto, la integración también debe extenderse a todos los componentes de la organización que están involucrados en el proyecto, más allá de los stakeholders más inmediatos.

3. Técnicas y herramientas de gestión

El objetivo de usar técnicas y herramientas de gestión es optimizar las actividades específicas en el desarrollo de un sistema. Aunque se pone mucha atención en la selección de herramientas de planificación, algunas áreas que se descuidan a menudo desde este punto de vista son las siguientes:

Gestión del crecimiento. Más allá de la adopción de métricas que permitan prever y medir el crecimiento de una organización, es fundamental contar con herramientas escalables que acompañen a una organización cuando atraviesa una situación de cambio de estado y de transición entre distintos momentos de madurez. Por combinar la facilidad de uso con lo completo de sus prestaciones, ITM Platform está diseñado específicamente para apoyar estos procesos.

Using Project management tools such as ITM Platform will help automate management processes and make your company more efficient.

El desarrollo del talento debería ir más allá de la medición y la remuneración por objetivos, procurando introducir un bucle de aprendizaje entre el rendimiento de los proyectos y el desempeño laboral de los miembros del equipo.

4. Orientación al usuario final

Aunque este sea el enfoque fundamental de la filosofía ágil, ponerse en el lugar del usuario final es una forma de empatía que siempre falta y sobre la que hay pocas opciones formativas. Estas son algunas de las estrategias que demuestran orientación al cliente:

Trabajar en modo startup más allá de la fase inicial de creación de una organización: la orientación del negocio es responder a lo que está buscando el cliente.
Responder con rapidez las quejas y preguntas del cliente.
Ser respetuosos con los problemas que tenga la comunidad de usuarios.

5. Creatividad

De un modo u otro, la creatividad es una competencia esencial para todo director de proyectos. En comparación con las operaciones, donde las situaciones son regulares y han sido normalizadas, cada proyecto es un mundo.

Ahora bien, la creatividad en gestión de proyectos no es un deseo explícito de ser original o de apostar por lo inédito. Se trata, sencillamente, de la capacidad de identificar lo que debería ocurrir ante una situación nueva.

Los directores de proyecto deben ser sensatos al echar mano de sus experiencias pasadas y de las experiencias de sus colegas para poder diseñar, combinando elementos de proyectos y experiencias distintas, una solución que sea aplicable al contexto actual. Eso es la gestión de proyectos creativa.

6. Formación y desarrollo

Al emplear sus competencias de coaching, los supervisores evalúan las necesidades formativas y de desarrollo profesional de los miembros del equipo con el objetivo de ofrecerles oportunidades de mejora, tales como nuevas experiencias que les permitan desarrollar nuevas competencias. Aunque la certificación en gestión de proyectos es una meta reconocida, a menudo es importante ser capaces de identificar objetivos formativos y de experiencia intermedios.

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Muchas veces no podemos iniciar todos los proyectos que nos gustaría. A menudo, esto ocurre incluso con proyectos internos: ¿cuántos CIO consiguen acometer todos los proyectos que les demandan los jefes de cada departamento? ¿Y cuántos encuentran razones sólidas para explicar qué proyectos se inician, en qué orden y por qué?

Cada vez que tengas dificultades para decidir qué proyectos deberías ejecutar, puedes basar tu decisión en la evaluación de distintos escenarios. A continuación te mostramos cómo mediante un ejemplo sencillo.

Prueba ITM Platform gratis y empieza a priorizar tus proyectos estratégicamente.

Un ejemplo de uso de escenarios

Imaginemos que hay 3 proyectos internos difíciles de comparar entre sí: la implantación de un nuevo sistema de gestión documental (DMS), el desarrollo de un nuevo producto y la formación interna de toda la fuerza de venta. Y que además, como decíamos, no tenemos la capacidad suficiente para financiarlos todos.

Estimación de coste e importancia

El primer paso para establecer los escenarios es evaluar su coste e importancia:

Número	Proyecto	Importancia	Coste estimado
1	DMS	17,73%	15.777,00 $
2	Nuevo producto	47,05%	90.091,00 $
3	Formación	35,22%	64.144,00 $

Supongamos que el presupuesto máximo que se puede destinar a estos proyectos es de 150.000 dólares, inferior al total de 170.000.

Cómo valorar proyectos

Con ITM Platform, el valor de un proyecto depende de cuánto contribuye a alcanzar un objetivo de negocio. Ese criterio permite agrupar proyectos muy distintos por programas y desarrollar escenarios más complejos que el de este ejemplo.

Prueba tú mismo cómo generar escenarios vinculados a tus objetivos con ITM Platform.

1. Contar escenarios

Lo siguiente es saber cuáles son todas las alternativas. En este caso, hay 8 escenarios o situaciones posibles teniendo en cuenta que podemos elegir (en azul) o descartar (en rojo) cada uno de los proyectos.

123	123	123	123
123	123	123	123

2. Cuantificar los escenarios

¿Cuál es la inversión necesaria para cada uno de los escenarios?

0,00	64.144,00 $	90.091,00 $	154.235,00 $
15.777,00 $	79.921,00 $	105.868,00 $	170.012,00 $

Como sabemos que el límite a la inversión es de 150.000 $, podemos descartar las dos combinaciones que lo superan.

0,00	64.144,00 $	90.091,00 $	154.235,00
15.777,00 $	79.921,00 $	105.868,00 $	170.012,00

3. Valorar los escenarios

¿Cuál es el valor que se obtiene de cada uno de ellos?

0%	35%	47%	82%
18%	53%	65%	100%

Si no tuviéramos limitaciones, por supuesto, escogeríamos lanzar todos los proyectos. Pero al aplicar las restricciones financieras, nos acercamos a la decisión.

Como se han descartado dos escenarios, sólo hace falta escoger la combinación con el valor más alto entre las restantes: el 65% de los proyectos 1 y 2.

¿Verdad que es sencillo? Cuando empieces a probaro en ITM Platform dejarás de tener dudas a la hora de seleccionar proyectos.

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Además de la “estación meteorológica” y la “torre de control”, Casey y Peck distinguen un tercer tipo de Oficina de Gestión de Proyectos: la “fuente de recursos”. A menudo, este tipo de PMO se nombra más sencillamente por su capacidad directiva.

En efecto, la diferencia fundamental con los anteriores tipos de PMO son sus rasgos directivos, ya que se dedica a coordinar proyectos, componentes y programas de una organización.

Por lo que respecta a sus atribuciones, la dirección puede tener dos alcances distintos:

El más ambicioso es aquel que se extiende a todos los proyectos de una organización.
Sin embargo, también puede ser más dirigido, y ocuparse únicamente de los proyectos transversales que impliquen a varios departamentos, dejando proyectos más rutinarios o restringidos en manos de un project manager específico.

Cómo se organiza la estructura de una PMO directora

En una PMO directora, los project managers trabajan directamente para la PMO: ella es la que asigna los proyectos, a la que tienen que dirigir los informes y la que supervisa sus acciones. Por tanto, la PMO directora es la que más necesita diversificar y jerarquizar su equipo de directores de proyecto: quienes trabajan para la PMO tendrán un perfil más marcado como supervisores y directivos, mientras que los subalternos estarán más cerca de la ejecución diaria.

Por otra parte, los trabajadores de la empresa pueden organizarse de dos maneras:

Una posibilidad es que formen parte de la propia PMO. Este sistema es válido en los casos en los que todos o casi todos los trabajos que realiza la empresa adopten la forma de proyectos.

La otra posibilidad es que sean trabajadores formalmente no imputados a proyectos, aunque su trabajo contribuya a alguno. Esta aproximación es la que se utiliza en empresas con un perfil más operativo y una menor proporción del trabajo dedicado a los proyectos.

Funciones de la PMO directora

Las funciones más características tienen que ver con la coordinación del talento:

Desarrollar y mantener una plantilla de project managers suficiente y correctamente formada para gestionar todos los proyectos de la empresa.

Organizar las aportaciones de trabajadores independientes.

Asignar los recursos humanos necesarios a cada proyecto, priorizando en caso de conflicto según criterios de negocio.

Aunque estas son las funciones más definitorias, la PMO directora comparte funciones con otros tipos de PMO más sencillas. Entre ellas se encuentran:

Reducir los costes mediante la centralización de los servicios.

Asegurar la adecuada comunicación entre los miembros del equipo y la organización de la gestión de proyectos mediante la emisión regular de informes estructurados y completos.
Fomentar la adopción de metodologías, estándares, procesos y herramientas que permitan la gestión de proyectos de manera eficiente.

Cómo controlar la eficiencia de la PMO directora

Dado que la PMO directora es la encargada de gestionar todos los proyectos, es difícil evaluar que este trabajo se está realizando adecuadamente. Si es la propia PMO la que tiene que evaluar su rendimiento, es posible que aparezcan sesgos en esta valoración y, aunque no sea el caso, siempre puede existir la duda sobre la existencia de conflictos de intereses.

Hay algunas soluciones que se pueden adoptar en estos casos.

Contratar los servicios de una auditoría externa. De esta manera se garantiza la obtención de informes exentos sesgos en los que se evalúen tanto los aspectos positivos de la gestión de proyectos como los negativos.

Generar una auditoría independiente dentro de la propia organización. Para ello, se debe constituir un grupo de gestores de proyectos ajenos a los proyectos activos que se dediquen a evaluar su eficiencia en la gestión.

Desarrollar un sistema rotatorio para los directores de proyectos. Se trata de una metodología muy utilizada en las empresas que han adoptado los estándares de calidad ISO 9000. Cuando un director no se encarga de la gestión de un determinado proyecto, se le puede asignar a la evaluación de los proyectos activos. Se trata de una opción muy completa, puesto que la rotación de project managers asegura que mantienen constantemente los dos puntos de vista: tanto el del evaluador como el de quien es evaluado.

¿Debería incorporar a mi empresa una PMO directora?

Existe división de opiniones entre los expertos a la hora de recomendar este tipo de PMO.

Por un lado, algunos defienden que se trata de la mejor solución para la gestión de una empresa, dado que garantiza la máxima eficiencia en todos los departamentos y proyectos. En caso de que ya existan otros sistemas, se sugiere una evolución paulatina hacia una PMO directora, pues se trata del método de gestión más completo.

Por otro lado, la PMO directiva corre el riesgo de ser invasiva con los sistemas de trabajo existentes y aparecer como una estructura que busca apropiarse de todos los departamentos o aspectos de gestión de una empresa sin dejar cabida a sistemas externos, independientes, o que no se adapten a los marcos establecidos por ella.

Por ello, previamente a la implantación de una PMO directora en una empresa, deberá valorarse si su perfil y el de sus trabajadores permite una adecuada introducción. En caso contrario, una solución es adoptar otros tipos de PMO menos exigentes y progresivamente ir evolucionando hacia este tipo de PMO.

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Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta un CEO es conseguir mejorar la comunicación interna. El desafío de este tipo de políticas es procedimentar la comunicación sin coartarla; o, en otras palabras, conseguir que la información que se comparte:

sea suficiente pero no genere ruido;
deje trazas que permitan recuperarla;
se distribuya de forma diferenciada, sin generar vacíos.

La importancia de las políticas de comunicación interna es proporcional a la dimensión de la organización. Ahora bien, encontrar este equilibrio puede ser especialmente difícil si no se cuenta con un equipo donde los miembros estén acostumbrados al trabajo colaborativo. Para reforzar esa interconexión es necesario comprometer a sus integrantes con estrategias que fomenten la puesta en común de sus habilidades y les permitan evolucionar como parte de un todo.

Cuando se trabaja en gestión de proyectos es vital reforzar los canales de comunicación entre los integrantes de la iniciativa. Si pensamos en nuestro equipo como un organismo coordinado, todos aportan su inventiva y talento para obtener un resultado común mediante el ensamblaje de sus distintas funciones.

Ahora bien, al diseñar políticas internas de comunicación, habrá que diseñar procedimientos y canales diferenciados para:

comunicación entre el equipo de un proyecto
comunicación entre proyectos y equipos distintos de la misma organización

Mientras que en el primer caso la comunicación suele tener una dimensión táctica, porque está orientada a mejorar la calidad del proyecto y la eficacia de la ejecución, en el caso de la comunicación entre proyectos puede tener una dimensión estratégica, orientada a generar sinergias y crear conocimientos compartidos que puedan elevar el valor de la organización y su capacidad de innovación. Es en este punto donde la administración de la comunicación interna puede pasar a necesitar de un experto que la coordine y dirija.

Quizás una línea de trabajo no es todo lo eficiente que puede ser debido a que sus recursos están desvinculados, es decir: empleados, tecnología y procesos funcionan de forma descoordinada. Una visión integrada de las tareas asignadas a los miembros del equipo, permite al gestor orientar las metas de cada uno y proponer sinergias destinadas a incentivar el aprendizaje recíproco.

Seguidamente exponemos algunos factores que debes tener en cuenta para mejorar la colaboración en tus proyectos y te presentamos la herramienta definitiva para optimizar las comunicaciones entre los miembros de tu equipo.

Sincroniza tu equipo

Un buen plan de comunicación interna permite a la empresa que lo despliega ahorrar recursos y evitar desviaciones en la planificación de costes. Esto es debido a que los errores tienen una mayor monitorización por parte de todos los colaboradores, de tal modo que las correcciones no solo llegan desde la gestión del proyecto, sino que se generan una vez son compartidos públicamente. El valor añadido que supone promover la autoayuda entre compañeros, aumenta el sentido de autoría que el empleado profesa hacia el objeto de su trabajo.

Así mismo, un responsable de proyecto que confíe en los valores de la cooperación y haga hincapié en el papel del trabajo colectivo, será capaz de proponer soluciones más ágiles, puesto que tendrá información en tiempo real de la disponibilidad específica de cada miembro, sus competencias y ámbito de especialización. También puede servirse de la creación de subgrupos que por la especial afinidad de sus integrantes, son capaces de resolver problemas que otra conjugación de empleados sería incapaz de abordar.

Misión imposible sin las herramientas adecuadas

Mejorar las relaciones entre los diferentes segmentos que componen un equipo humano puede apoyarse en un software que integre sus tareas, aportes documentales y anotaciones concretas en una sola plataforma de conversión. Confiar en este tipo de aplicaciones suele suponer para los coordinadores de proyecto una mayor capacidad de intervención sobre la marcha general, ya que disponen de una perspectiva global de todas las operaciones.

Slack es un gran ejemplo de comunicación empresarial que consigue retener al usuario, recuperar la información compartida con más facilidad que en el email, y añadir prestaciones a través de apps. Hay muchos motivos por los que deberías empezar a utilizar Slack en tu oficina.

Por ejemplo, la aplicación ITM Platform Teambot permite utilizar ITM Platform desde Slack, consultar tareas y proyectos y navegar hacia el entorno de planificación sin tener desde el chat de Slack.

Si no eres cliente de ITM Platform, ahora puedes probar Teambot con un entorno gratuito desde este trial:

Prueba ITM Platform Teambot

Poco a poco

A menudo sucede que los empleados perciben este tipo de medidas como restrictivas, ya que suponen la adaptación obligatoria de todos los afectados para ser implementadas. Sin embargo, una vez superada esa fase inicial de desconfianza en los nuevos protocolos, ellos mismos descubren las ventajas de trabajar con herramientas de gestión de proyectos.

Uno de los puntos de fricción más habituales entre los empleados y una nueva metodología de trabajo, está relacionado con los retos de aprendizaje que supone utilizar una plataforma desconocida. En este sentido, ITM Platform Teambot confía en el liderazgo de la red Slack dentro del mundo de la mensajería corporativa y aprovecha su infraestructura para ofrecer una experiencia de trabajo más intuitiva. El desplazamiento hacia un entorno donde el usuario se siente cómodo reduce el rechazo general asociado al progreso técnico.

Para contrarrestar esta tendencia probada que suscita la evolución tecnológica en equipos ya formados, es conveniente dedicar el tiempo que sea necesario a mostrar los beneficios derivados de trabajar con soluciones de vanguardia. Crear un tutorial previo para todos los colaboradores, iniciar una videoconferencia compartida de presentación o difundir un manual escrito, son iniciativas que pueden reducir el escalón e incrementar la confianza de la plantilla en la nueva metodología.

Como habéis podido comprobar, son muchos los factores que intervienen en la definición de un plan de comunicación interna. Por ello, no hay que escatimar esfuerzos a la hora de habilitar nuevos canales de interacción que aseguren la sinergia corporativa e incrementen el grado de compromiso de nuestros colaboradores o subordinados.

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1. Diseño organizativo

El diseño organizativo es una metodología que tiene en cuenta las distintas áreas de un proyecto que pueden resultar problemáticas: work-flow, estructura, sistemas, roles y responsabilidades, alineándolos de nuevo de la mejor manera posible para conseguir los objetivos del proyectos.

Hay 3 tipos básicos de estructura: funcional, de proyecto y de matriz.

2. Negociación

La negociación es el arte de conseguir el máximo beneficio de una transacción, pero dejando a todas las partes negociadoras suficientemente satisfechas como para que las relaciones sigan funcionando.

Las negociaciones ocurren constantemente. Un buen negociador no solo sabe lo que necesita, sino también cómo conseguirlo, tanto internamente como fuera de la organización. Por eso, la negociación es una competencia enormemente ventajosa para un director de proyectos.

Mientras que los tratos con proveedores suelen involucrar negociaciones formales, son mucho más frecuentes las negociaciones informales para resolver conflictos internos o para obtener más recursos. En todas ellas se dirime el futuro del proyecto y su calidad.

3. Gestión del valor

La gestión del valor es un tipo de actividad estructurada que permite encontrar el punto de equilibrio entre los beneficios, los costes y los riesgos del proyecto. Consiste en las siguientes técnicas:

La ingeniería de valor es una filosofía de gestión que guía el diseño del proyecto con el uso de técnicas probadas en las fases formativas del proyecto.
El análisis del valor consiste en la introducción de técnicas semejantes un productos, procesos u organizaciones ya existentes.

4. Relaciones Industriales

Lejos de ser un concepto de Relaciones Públicas, las Relaciones Industriales abarcan un amplio rango de funciones relacionadas con la gestión de los trabajadores. Por supuesto, exigen un conocimiento profundo y experiencia personal en el Sistema jurídico, la cultura laboral y las negociaciones con los sindicatos, por ejemplo.

Esta competencia, relacionada a menudo con la prevención de riesgos laborales, es muy recomendable en cualquier gestor de proyectos que quiera contribuir a una cultura de trabajo positiva y segura.

5. Control de variaciones

Tradicionalmente, los proyectos se han considerado procesos predictivos. Como consecuencia, las diferencias entre proyectos (las variaciones) también debían de serlo. Y eso pasa por gestionarlas científicamente.

Con el fin de incorporar la gestión de la variación, es necesario documentar los sistemas y procesos que se hayan establecido. Una vez implementados estos pasos, controlar las variaciones sobre los procedimientos se convierte en una cuestión operativa.

Esta práctica también se conoce como Control del Cambio, y pasa por considerer las variables principales del proyecto: alcance, especificación, costes y calendario.

6. Gestión de conflictos

Aunque se trate de una competencia blanda, tiene una importancia imperativa a la hora de definer el éxito de un director de proyectos.

La resolución de conflictos es un proceso por el cual se identifican y tratan diferencias que, de ser ignoradas, podrían afectar a las metas de la organización.

¡Todos sabemos lo caro que puede resultar el estallido de un conflicto! Aumenta la incertidumbre, perjudica la motivación y la harmonía a largo plazo del equipo.

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