Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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Representación jerárquica. jefe, director de proyectos, y los demás

Además de la “estación meteorológica” y la “torre de control”, Casey y Peck distinguen un tercer tipo de Oficina de Gestión de Proyectos: la “fuente de recursos”. A menudo, este tipo de PMO  se nombra más sencillamente por su capacidad directiva.

En efecto, la diferencia fundamental con los anteriores tipos de PMO son sus rasgos directivos, ya que se dedica a coordinar proyectos, componentes y programas de una organización.

 

 

Por lo que respecta a sus atribuciones, la dirección puede tener dos alcances distintos:

  • El más ambicioso es aquel que se extiende a todos los proyectos de una organización.
  • Sin embargo, también puede ser más dirigido, y ocuparse únicamente de los proyectos transversales que impliquen a varios departamentos, dejando proyectos más rutinarios o restringidos en manos de un project manager específico.

Cómo se organiza la estructura de una PMO directora

En una PMO directora, los project managers trabajan directamente para la PMO: ella es la que asigna los proyectos, a la que tienen que dirigir los informes y la que supervisa sus acciones. Por tanto, la PMO directora es la que más necesita diversificar y jerarquizar su equipo de directores de proyecto: quienes trabajan para la PMO tendrán un perfil más marcado como supervisores y directivos, mientras que los subalternos estarán más cerca de la ejecución diaria.

Por otra parte, los trabajadores de la empresa pueden organizarse de dos maneras:

  • Una posibilidad es que formen parte de la propia PMO. Este sistema es válido en los casos en los que todos o casi todos los trabajos que realiza la empresa adopten la forma de proyectos.
  • La otra posibilidad es que sean trabajadores formalmente no imputados a proyectos, aunque su trabajo contribuya a alguno. Esta aproximación es la que se utiliza en empresas con un perfil más operativo y una menor proporción del trabajo dedicado a los proyectos.

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Funciones de la PMO directora

Las funciones más características tienen que ver con la coordinación del talento:

  • Desarrollar y mantener una plantilla de project managers suficiente y correctamente formada para gestionar todos los proyectos de la empresa.
  • Organizar las aportaciones de trabajadores independientes.
  • Asignar los recursos humanos necesarios a cada proyecto, priorizando en caso de conflicto según criterios de negocio.

Aunque estas son las funciones más definitorias, la PMO directora comparte funciones con otros tipos de PMO más sencillas. Entre ellas se encuentran:

  • Reducir los costes mediante la centralización de los servicios.
  • Asegurar la adecuada comunicación entre los miembros del equipo y la organización de la gestión de proyectos mediante la emisión regular de informes estructurados y completos.
  • Fomentar la adopción de metodologías, estándares, procesos y herramientas que permitan la gestión de proyectos de manera eficiente.

Cómo controlar la eficiencia de la PMO directora

Dado que la PMO directora es la encargada de gestionar todos los proyectos, es difícil evaluar que este trabajo se está realizando adecuadamente. Si es la propia PMO la que tiene que evaluar su rendimiento, es posible que aparezcan sesgos en esta valoración y, aunque no sea el caso, siempre puede existir la duda sobre la existencia de conflictos de intereses.

Hay algunas soluciones que se pueden adoptar en estos casos.

  • Contratar los servicios de una auditoría externa. De esta manera se garantiza la obtención de informes exentos sesgos en los que se evalúen tanto los aspectos positivos de la gestión de proyectos como los negativos.
  • Generar una auditoría independiente dentro de la propia organización. Para ello, se debe constituir un grupo de gestores de proyectos ajenos a los proyectos activos que se dediquen a evaluar su eficiencia en la gestión.
  • Desarrollar un sistema rotatorio para los directores de proyectos. Se trata de una metodología muy utilizada en las empresas que han adoptado los estándares de calidad ISO 9000. Cuando un director no se encarga de la gestión de un determinado proyecto, se le puede asignar a la evaluación de los proyectos activos. Se trata de una opción muy completa, puesto que la rotación de project managers asegura que mantienen constantemente los dos puntos de vista: tanto el del evaluador como el de quien es evaluado.

¿Debería incorporar a mi empresa una PMO directora?

Existe división de opiniones entre los expertos a la hora de recomendar este tipo de PMO.

Por un lado, algunos defienden que se trata de la mejor solución para la gestión de una empresa, dado que garantiza la máxima eficiencia en todos los departamentos y proyectos. En caso de que ya existan otros sistemas, se sugiere una evolución paulatina hacia una PMO directora, pues se trata del método de gestión más completo.

Por otro lado, la PMO directiva corre el riesgo de ser invasiva con los sistemas de trabajo existentes y aparecer como una estructura que busca apropiarse de todos los departamentos o aspectos de gestión de una empresa sin dejar cabida a sistemas externos, independientes, o que no se adapten a los marcos establecidos por ella.

Por ello, previamente a la implantación de una PMO directora en una empresa, deberá valorarse si su perfil y el de sus trabajadores permite una adecuada introducción. En caso contrario, una solución es adoptar otros tipos de PMO menos exigentes y progresivamente ir evolucionando hacia este tipo de PMO.

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diferentes profesiones empresario empresaria en habitación cuadrada ranuras de pared. Secretario, Gerente, contable, etc.Cada vez son más las empresas que, indistintamente de su tamaño, están aplicando estrategias destinadas a optimizar la gestión de su portafolio.

Esta macrounidad fragmentada acoge en su seno al conjunto de proyectos, programas u operaciones abiertas por la compañía para dar respuesta a su demanda empresarial.

Tales elementos pueden presentar una interrelación los unos con los otros o no hacerlo, pero en todo caso requieren de la asignación de recursos para llevarse a cabo.

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Para empezar, es importante que acotemos el alcance de cada uno de estos segmentos en los que aglutinamos nuestras iniciativas creativas o comerciales. Si un proyecto es un esfuerzo limitado temporalmente para lograr un resultado único, un programa sería un conjunto de estos, pudiendo perseguir un fin común o no hacerlo. Incluso aunque no exista una relación funcional entre los proyectos que están bajo un mismo “paraguas”, el uso compartido de estrategias, componentes y estructuras empresariales implica la gestión de recursos a un nivel superior. Estas competencias están bajo el control de la PMO (Proyect Management Office), un departamento que ha ganado especial importancia en los últimos años por las innumerables ventajas que aporta a la empresa que lo maneja correctamente. Una de las más destacadas es la perspectiva aérea que aporta a los directivos cuando se trata de evaluar la eficiencia de sus procesos de negocio debido a la estrecha conexión existente entre el gobierno corporativo y la administración del portafolio.

Gestión Centralizada del Portafolio

Una gestión unitaria del portafolio permite a la organización identificar las desviaciones que tienen lugar dentro de sus programas y corregirlas mediante la reasignación del talento humano, los recursos tecnológicos o las prioridades. La evaluación constante de las operaciones en curso es la base de la optimización de proyectos, sobre todo si estos están relacionados y persiguen un fin específico. Algunas responsabilidades en manos de la PMO son:

  • El establecimiento de una metodología general que respalde las prácticas de gestión de portafolio.
  • La creación de una estructura en la que llevar a cabo esta metodología.
  • Asesoramiento en la asignación de recursos y prioridades con objeto de mantener la orientación corporativa.
  • Selección de los componentes de la estructura organizativa que darán cabida a los recursos y aprovisionamiento de  las herramientas adecuadas a cada posición.
  • Dotación de protocolos internos para evaluar, medir y monitorizar el reparto de competencias.
  • Reasignación de recursos, análisis de prioridades constante y optimización de las decisiones.
  • Análisis del valor del portafolio mediante el uso de indicadores económicos diseñados para medir el éxito de nuestras iniciativas tales como el ROI, VAN o PP.

Asignación de Recursos Humanos a nivel de portafolio

La plantilla de empleados que dan vida a nuestros proyectos debe gestionarse como un portafolio de inversiones, es decir, como un grupo de activos de alto valor que tienen un peso específico en la empresa. Para ello es fundamental comenzar por una perspectiva holística de la asignación de recursos, que funcione a estos efectos como una oficina centralizada de gestión de proyectos. Veamos ahora un ejemplo con la vista de planificación del área de gestión de recursos de ITM Platform. Si quieres saber mejor cómo funciona la vista de recursos de ITM Platform, puedes consultar nuestro tutorial íntegro o probarlo tú mismo: Prueba ITM Platform gratuitamente

Esta vista muestra, en un mismo lugar, los datos agregados de la demanda y de la oferta de recursos.

En la parte superior de la vista, por cada proyecto se puede comprobar:

  •  La demanda total de horas para dicho proyecto
  • El total de horas asignadas
  • La desviación entre ambas

Vista agregada de la demanda de recursos

Asimismo, estos tres factores se ven desglosados periódicamente.Por ejemplo, se pueden ver los tramos semanales de demanda, asignación y desviación a lo largo del próximo trimestre y actuar sobre ellos:

  • Identificar problemas de sobreasignación
  • Desglosar el detalle de las asignaciones hasta encontrar las categorías profesionales sobreasignadas
  • Identificar desviaciones por defecto y asignar nuevos recursos

En la parte inferior de la vista, la entrada de proyectos se sustituye por las categorías de recursos. Típicamente aquí se encontrarán los analistas, divididos, por ejemplo, entre externos e internos.

Vista agregada de la capacidad de los recursos

De forma análoga a la parte superior, por cada categoría profesional se muestran la capacidad total, las horas asignadas y las disponibles.

Esta vista permite:

  • Visualizar cuándo un recurso está sobreasignado o infrautilizado.
  • Resolver las divergencias entre capacidad y asignaciones.

¿Qué se consigue al controlar oferta y demanda?

Desde esta importancia central de la oficina de control en su función de comprobar la adecuación entre oferta y demanda de recursos, se pueden sumar más capas de gestión.

Otras dos importantes actuaciones que se pueden encuadrar dentro de la administración de recursos humanos a nivel de portafolio serían:

  • Diversificación del talento para eliminar los riesgos de una política de contratación basada en perfiles poco flexibles.
  • Realizar acciones de integración que aumenten el valor de un conjunto de empleados que por sí solos serían menos eficaces. Fomentar la sinergia y redistribuirla es vital para encontrar la combinación de recursos humanos que mejor se adapte a las necesidades de cada proyecto y, en suma, a las metas de un determinado programa o estrategia general de negocio.

Cabe destacar que no todos los activos poseen el mismo valor y cada uno de ellos tiene una calificación otorgada por la importancia de su aportación al fin común. Esta calificación no debería tener un carácter permanente, sino más bien ser un indicador de la evolución del rendimiento del empleado y desde la gestión de portafolios se ha de contar con ello. La administración de los recursos profesionales ha de establecer un protocolo basado en un profundo análisis de los resultados de cada individuo o grupo de ellos y aplicar medidas correctoras que incluyan el reclutamiento interno, la promoción de empleados o su entrenamiento para mejorar su aporte a la fracción del proyecto en la que trabajan.

No todos los empleados son iguales

La administración del portafolio ha de ser capaz de identificar aquellos recursos, individuales o agrupados en forma de equipo, que por su especial talento han de ocupar un lugar clave dentro un proyecto. Existen técnicas que permiten a los managers hacer un seguimiento fiable de sus futuros gerentes.

Entre ellas destacamos:

  • Centro de evaluación: Se selecciona un grupo asequible de participantes y se les pone en situaciones de gerencia que implican una toma de decisiones ágil.
  • Comité de Revisión de la Fuerza de Trabajo: Es una especie de mesa redonda celebrada al más alto nivel corporativo que tiene en cuenta informes de rendimiento y evaluaciones de toda clase para definir la carrera profesional de sus futuros gerentes.

Para terminar, resaltamos la importancia de contar con herramientas de gestión de portafolios que aporten una visión cenital de los procesos abiertos por la compañía y permitan actuar, de forma precisa, sobre cada recurso asignado.

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