El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los gerentes de proyectos para asegurar las probabilidades de que los proyectos se completen a tiempo y en presupuesto? En este artículo desarrollamos las 5 claves principales del éxito.

 

 

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Claves del éxito a la hora de montar una PMO

Un buen diseño sólo es útil en la medida en que pueda ser implementado en la práctica, para lo que se requiere contar con los medios necesarios y con unas condiciones ambientales favorables. Antes de empezar, conviene cerciorarse de que disponernos de:

1. Contar con las personas adecuadas con las capacidades necesarias.

Si no tenemos el equipo o las capacidades disponibles, es preferible reducir el alcance hasta que sea suficientemente modesto como para poder ser abordado con garantías. Una PMO fundada sin el talento necesario se desmoronará ante el menor viento desfavorable.

2. Empezar con proyectos de alta visibilidad e impacto.

Una PMO debe demostrar su valor al igual que cualquier otra unidad de negocio. Esto no siempre es fácil debido a su corte trasversal –y según sus detractores, prescindible naturaleza- Sea inteligente y aborde primero los problemas más universalmente reconocidos.

3. Identificar claramente las necesidades que tiene el negocio.

Explícita o implícitamente, la organización y el negocio tienen unas necesidades que han de ser identificadas de manera inequívoca desde el principio. Partir de ellas es garantía de iniciar el camino con el paso correcto, y una herramienta de enorme potencia a la hora de defender decisiones en el futuro.

4. Disponer de un marco de trabajo que permite la comunicación con el negocio.

Una PMO “llanero solitario” está condenada. Asegure que existen canales fluidos de comunicación que garanticen que se está trabajando en la dirección adecuada. Haga sus deberes.

5. Tener claros los indicadores clave.

La abundancia de informes no es sinónimo de información. Asegúrese de disponer de las herramientas, pero sobre todo de los criterios de qué es realmente importante.

Qué considerar para una hoja de ruta consistente

Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:

  • La madurez organizativa actual.
  • La situación a la que el comité.
  • Los medios disponibles.
  • Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.

Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.

Ejemplo de hoja de ruta

Tomemos como ejemplo Booksy360, una editorial de mediano tamaño. Su hoja de ruta se dividide en cuatro periodos que siguen una senda hacia la dirección estratégica por proyectos, empezando desde una base de madurez baja.

Periodo 1

Booksy360’s El comité ha decidido comenzar con una base rudimentaria de comunicación en la que se acuerda un diccionario común y se establecen flujos básicos de comunicación formal. Se acuerda planificar únicamente en base a fechas de proyecto y entregables. Se crean las plantillas básicas de documentación por tipo de proyecto y establecen dos informes de seguimiento obligatorios, uno a nivel directivo, otro de proyecto.

 

Periodo 2

Se establecen todos los canales de comunicación formal e informal, haciendo hincapié en la colaboración entre unidades funcionales y transversales, orquestadas por la PMO. Se añaden las compras y adquisidores como elementos a planificar y controlar. Se inicia una planificación de recursos basada en perfiles y categorías profesionales.

 

Periodo 3

Se inicia una gestión de riesgos formal y consensuada entre direcciones. Se inician las gestiones de cambio y calidad que, si bien pudieron iniciarse de forma aislada en fases anteriores, en esta se convierte en eje de gestión.

 

Periodo 4

Se inicia la fase de aportación estratégica. El comité de proyectos de Booksy360 solo anticipa que incluirá planificación estratégica, gestión de beneficios y gobernanza.

 

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La metodología está bien diseñada, los directivos están de acuerdo en la necesidad de contar con la información sobre los proyectos para tomar decisiones de calado y toda la estructura corporativa está a punto para lanzarse a la gestión de portafolio más ambiciosa. Pero a los pocos meses se detecta que los empleados que deberían alimentar el sistema con datos sobre su trabajo no están cumpliendo con sus obligaciones.

Este problema se ha repetido una y otra vez en cientos de empresas grandes y medianas. Pero hay tantas tácticas para enfrentarse al problema como formas de resistencia.

En este artículo anticipamos el contenido de nuestra guía para PMO sobre cómo fomentar el uso de una herramienta PPM.

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Ventajas de las herramientas PPM

Las herramientas de software PPM, o software de gestión de portafolio de proyectos, responden a una necesidad básica de cualquier entorno corporativo: la coordinación, el seguimiento y el control de todos sus proyectos para obtener el mejor aprovechamiento posible de los limitados recursos disponibles.

Los proyectos que controla una herramienta PPM pueden ser internos o externos; puede tratarse de proyectos de innovación, de TI y sistemas, pero también de estrategia, marketing, o ventas, así como proyectos transversales y de transformación.

En todos estos casos, el software PPM ofrece grandes beneficios para cualquier negocio. Entre otros, se pueden destacar los siguientes:

  1. Un solo lugar para el trabajo colaborativo entre departamentos y equipos
  2. Información agregada para la toma de decisiones
  3. Reducción de los proyectos no estratégicos
  4. Disminución de los tiempos de entrega de los proyectos
  5. Ahorro de tiempo administrativo, gracias a la automatización en la recogida de datos

Flujo de datos en PPM

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Las mejores herramientas de gestión de portafolio de proyectos incluyen la gestión integral de proyectos como una de sus principales características funcionales. Cualquier tipo de proyecto se beneficia del flujo de datos de PPM: tanto proyectos de ingeniería, como de IT y sistemas de información, proyectos de construcción, proyectos de logística, proyectos estratégicos o de innovación.

  • Planificación de los project manager

De acuerdo con esta capacidad, los project managers son quienes crean la línea de base de la planificación, indicando cómo se debería desarrollar el proyecto.

  • Datos en tiempo real de la ejecución

A continuación, los miembros del equipo alimentan el sistema con los datos de la ejecución. Según reportan el tiempo que han dedicado a cada tarea, el sistema almacena sus esfuerzos y realiza varios cálculos automáticos. Para empezar, se compara el tiempo planificado con el real reportado. El sistema también calcula el costo total de las horas trabajadas a partir del coste de cada hora hombre, distinguiendo según las distintas tarifas horarias de los trabajadores.

En ITM Platform, el sistema se actualiza inmediatamente cada vez que un team member reporta sus horas, por lo que el project manager puede ver cómo avanza la ejecución y cómo se va consumiendo el presupuesto en tiempo real.

  • Análisis de datos, evaluación y toma de decisiones:

En un tercer momento, los datos planificados y de ejecución se reportan, analizan y evalúan de acuerdo con los procesos que tenga determinados la organización. En este proceso suelen estar involucrados tanto los gestores de proyecto como la oficina de proyectos. Y, por supuesto, los directivos o gerentes que están encargados de dirigir toda la compañía.

Los riesgos que pueden explicar la resistencia a la adopción de un software PPM

Del flujo de datos anterior surge una pirámide en cuya base están los equipos de proyecto y en cuya cima se encuentran los directivos asistidos por la PMO. Para que la pirámide funcione, hay que garantizar que la sala de máquinas, es decir, el primer piso, donde se encuentran posiciones tan importantes como analistas, programadores, ingenieros, consultores externos y otros expertos. Sin gestionar a estos recursos adecuadamente, el éxito del proyecto es imposible.

pirámide. ejecución, planificación, control, de proveedores a clientes

La tecnología PPM es un ingrediente necesario para competir contra los mejores. A ningún área corporativa de transformación digital le falta – y todas se enfrentan a los mismos riesgos: la indefinición organizativa y la resistencia de las personas.

Por eso es necesario gestionar el cambio con dos elementos fundamentales:

  • un marco de dirección del portafolio de proyectos bien integrado en el diseño de la organización
  • un plan de adopción que se anticipe a las reacciones de los empleados y las sepa encauzar en la dirección deseada

Ahora bien: la resistencia a adoptar una herramienta PPM, como cualquier otra herramienta corporativa, toma muchas formas dependiendo de las personas, su función en el organigrama y su peso político. Por eso, el plan de adopción debe tener en cuenta esos componentes no técnicos para actuar con una combinación de poder duro y poder blando.

Por ejemplo: en algunos casos la resistencia se debe a problemas objetivos en las operaciones diarias. En ese caso, es importante escuchar las objeciones del ingeniero y procurar darles respuesta.

En otras ocasiones, la resistencia es política y se debe a las malas relaciones con las personas que está proponiendo la adopción de la nueva herramienta.

Sigue leyendo nuestro e-book para descubrir todas las formas de resistencia y cómo enfrentarte a ellas con éxito.

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Planificación de los recursos empresariales (ERP) módulo de flujo de construcción icono arte diseño vectorialLos ERP, o sistemas de Enterprise Resource Planning, son la categoría más amplia y compleja de software empresarial. Al estar volcados a la administración de todo tipo de recursos, deben convivir con otras soluciones empresariales más volcadas hacia el negocio, como los sistemas de PPM. En este artículo damos las claves sobre cuáles deben ser los límites de cada herramienta y cuáles son las claves para una integración sana.

En ITM Platform a menudo recibimos peticiones de integración con los ERP de nuestros clientes. En el ejemplo que sigue a continuación explicamos cuáles son las reglas de convivencia entre un software de gestión de portafolio de proyectos y un ERP.

 

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Por qué ERP y PPM deben convivir: una historia habitual

Una gran agencia de ticketing contrata a un business controller para que realice una evaluación de los procesos internos de la compañía. Su misión es proponer mejoras orientadas a solventar los problemas de discrepancia de datos que existen actualmente entre el departamento financiero y las divisiones comerciales, que están teniendo importantes repercusiones políticas porque afectan a cuestiones tan delicadas como el cálculo de bonus a final de año.

El experto sospecha desde el primer momento que el problema está en el software empresarial que está utilizando la compañía. O, mejor dicho, en la descoordinación entre las distintas herramientas de gestión que se han adoptado en distintas áreas de la compañía, en la cual no existe la figura del CIO.

Un ERP con información duplicada es un mal ERP

Nuestro business controller descubre que nadie se ha molestado en definir flujos de información entre el ERP (una versión un tanto asilvestrada de SAP) y el sistema de gestión de portafolio de proyectos (PPM) de la compañía. La compañía está duplicando los datos que introduce en sus herramientas de gestión empresarial. La consecuencia es que existen procesos paralelos con resultados discrepantes cuyo origen es difícil de detectar. En esencia, el ERP no consigue capturar la complejidad de la estructura de costes de un proyecto, donde existen estimaciones de gasto, facturas reales, costes de horas externas e internas calculadas, reportadas y aceptadas…

A partir de ese momento, se toma la decisión de que el sistema de PPM, que está orientado a la generación de negocio, sea el punto de entrada para toda la información referente a los proyectos de la organización, de manera que los datos financieros de proyecto del PPM “manden” sobre el ERP y se eliminen las discrepancias.

Este ejemplo es un caso típico de integración entre ERP y software de gestión de proyectos: por lo general es recomendable que se dé autonomía al sistema de PPM para apoyar la solvencia de la actividad de proyectos.

 

5 Claves para la integración exitosa de un ERP y un sistema PPM

 

Aunque cada empresa tendrá distintos casos de uso y necesidades específicas, hay algunas recomendaciones claras para integrar con éxito tu ERP con un sistema de PPM.

1. Deja que cada sistema haga su trabajo

La integración de datos debe limitarse a lo que resulte estrictamente operativo. No es aconsejable diseñar una integración que resulte en una complejidad aún mayor. Por el contrario, guíate por tres objetivos básicos: evitar la duplicación del trabajo, evitar discrepancias de datos y promover la transparencia.

2. Comparte la información necesaria

En un entorno corporativo no puede haber cajas negras. Pero ten cuidado con cuánta información se comparte: cuando la transparencia es completa, el ruido informativo puede ser muy elevado, con un coste de productividad igualmente alto. Por eso, se suele recomendar no enviar al ERP más datos del proyecto de los estrictamente necesarios para realizar las tareas de administración y control financiero.

3. Escoge un PPM flexible.

Algunos sistemas de PPM solo envían información agregada sobre los costes de un proyecto, impidiendo imputar costes de proyecto a distintas partidas. ITM Platform, por el contrario, puede enviar información con la granularidad que se desee gracias a las llamadas a su API (ver documentación).

4. No esclavices a tus directores de proyectos, obligándolos a adoptar el módulo de proyectos de tu ERP.

Como puedes ver a continuación la mejor manera para integrar ERP y PPM es dejar que el ERP se encargue de la administración y que el PPM haga frente a toda la complejidad y la flexibilidad que exigen los proyectos.

5. Fomenta la colaboración entorno a los proyectos y la estandarización en el ERP

Además de integrar datos, cualquier proceso de integración tecnológica debe hacer frente a componentes de gestión humana y del cambio. Los procedimientos que se diseñen deben dejar suficiente espacio de maniobra para los expertos de proyecto, aprovechando los sistemas de comunicación y colaboración de equipos que habilite la solución de PPM. Por el contrario, el ERP suele ceñirse a procedimientos mucho más rígidos y estandarizados de obligado cumplimiento.

 

¿Qué apartados de un proyecto cubre un ERP?

A la hora de analizar los sistemas de información y los flujos de datos en los que se basa un entorno empresarial, es fundamental saber de antemano cuáles son las áreas en las que existen conexiones y posibles solapamientos entre varias plataformas.

Hay cuatro puntos en los que la capa de control administrativo del ERP entra en contacto con la realidad de los proyectos:

En todas estas áreas es crítico diseñar flujos automatizados desde el sistema de gestión de portafolio hacia el ERP, especificando en cada caso la granularidad necesaria y no enviando datos que no estén validados, como por ejemplo el coste estimado de una tarea.

 

¿Qué no puede hacer un ERP?

La percepción de que un ERP es una máquina de gestión empresarial que sirve para cualquier tipo de actividad puede ser una pesada losa para la salud de los proyectos corporativos.

A modo de ejemplo, estas son cinco áreas en las que un ERP no llega a los estándares de operatividad que debe tener un software de gestión de portafolio

  • Planificación de recursos: Aunque el ERP pueda calcular y administrar los pagos de los recursos, solamente el PPM tiene la flexibilidad suficiente para programar los esfuerzos y adaptarse al trabajo entregado a medida que éste se produce.
  • Metodología de proyectos: Las herramientas de PPM están diseñadas para ser configurables a las metodologías de proyectos en prácticamente cualquier entorno. Además, su alcance funcional es, como en el caso de ITM Platform, muy ambicioso, reuniendo en un único lugar datos financieros, de esfuerzos, planificación y gestión de riesgos, objetivos empresariales, documentación, entregables, etcétera.
  • Gestión de las tareas y acceso a team members: El contenido del trabajo es difícil de gestionar desde un ERP, ya que por lo general el número de miembros de los equipos de proyecto con acceso al entorno, así como las características colaborativas del mismo, es limitado.
  • Vista de portafolio: Los sistemas de PPM contienen indicadores y métricas de proyecto y de portafolio prediseñadas que dan una imagen en tiempo real del avance de los proyectos, además de permitir trabajar con informes personalizados exportables. Conseguir una vista semejante desde un ERP implica un enorme esfuerzo de configuración y centenares de horas de consultoría, mientras que con ITM Platform es cuestión de pocas semanas.

 

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meditando empresario equilibrando el trabajo y la vida personalA la hora de evaluar distintas herramientas, a menudo se pasan por alto virtudes blandas como la capacidad de adaptación a distintas situaciones.

El concepto de resiliencia se ha popularizado desde su origen especializado en la psicología y las ciencias ambientales a múltiples usos.

Se dice que alguien es resiliente cuando consigue superar situaciones adversas. Un material resiliente recupera su forma cuando cesa la presión externa; una planta, cuando sobrevive a un período de sequía. Una organización resiliente es aquella que consigue reorientar su modelo de negocio ante las presiones en contra del mercado.

Sin embargo, rara vez se habla de la resiliencia como una característica ventajosa para aquellos productos de software que consigan tolerar situaciones de estrés. Teniendo en cuenta que el software B2B está llegando a unos grados de especialización extraordinaria, empieza a resultar extraño.

Deja que te expliquemos el modelo de de Software como Servicio de ITM Platform.

Propongo que empecemos a considerar la resiliencia como un factor prioritario a la hora de evaluar distintas alternativas de software empresarial, en particular soluciones SaaS.

El software SaaS B2B adolece de un problema generalizado: las tasas de adopción por parte de los usuarios finales. La fricción es, en este sentido, la mayor barrera para la rentabilidad de la inversión.

¿Qué caracteriza a un software resiliente? ¿Qué quiere decir que sea capaz de tolerar y sobrevivir a circunstancias adversas?

De alguna manera, la prueba de estrés se desplaza desde el usuario hacia la propia herramienta. Es decir: en las situaciones más traumáticas para una empresa, como es la adopción de un nuevo software de gestión, la herramienta cuenta con características que le permiten adaptarse y responder positivamente a usos no heterodoxos por parte de los usuarios.

Para ser aún más concretos, pondré un ejemplo desde la industria de la gestión de proyectos. Un software de gestión de proyectos, por ejemplo, será resiliente si:

  • cubre distintos estilos, metodologías y procesos organizativos, sin obligar a comportamientos específicos por parte de los usuarios que exigen un entrenamiento previo
  • asume en su seno la dicotomía de ágil contra predictivo
  • permite gestionar operaciones además de los propios proyectos
  • es capaz de coexistir con el uso intensivo de otros productos en áreas ligadas de core business
  • consigue multiplicar su valor a partir de la aparición vírica en otros entornos de software (el fenómeno de apps e integraciones)

En el caso de ITM Platform, por ejemplo, sus características resilientes incluyen por lo menos los siguientes factores:

  • ITM Platform es una herramienta muy útil para gestores de proyectos expertos, porque acoge en su seno la mayor parte de los aspectos que se deben considerar en la integración de proyectos. Sin embargo, no exige conocimientos especializados, hasta el punto de que tiene una excelente acogida en organizaciones que están dando los primeros pasos en su orientación a proyectos.
  • En lugar de cubrir un nicho muy específico, ITM Platform ofrece una combinación competitiva de prestaciones completas pero de fácil uso. No es necesario aprovechar todo lo que puede hacer la máquina para echar a andar.
  • En cuanto a la experiencia de usuario, los menús de navegación optan por la máxima visibilidad de las prestaciones, en lugar de exigir un conocimiento muy exacto de las rutas de
  • Existen múltiples vías de acceso para las funciones más esenciales

Estos puntos son tan solo un ejemplo de por qué considero que la resiliencia es un principio muy valioso para evaluar la facilidad de mantener el uso de un software cuando cambian (como seguramente cambiarán) las circunstancias, las motivaciones para utilizar el software y la convivencia con otros sistemas de información empresarial.

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vector set of customer relationship management and business negotiation icons. flat linear pictograms and infographics design elementsSi diriges una consultora de gestión de proyectos, probablemente las cosas te hayan ido bien en los últimos años: el sector se ha recuperado (en general) de la recesión global, y la gestión de proyectos ha crecido con cierta rapidez como filosofía de management para llegar más allá de sus nichos iniciales: el desarrollo de software, la construcción y las infaestructuras. De hecho, muchos de nuestros mejores clientes están en actividades tan distintas como los servicios financieros, los seguros, la salud, o la industria alimentaria.

Con todo, todavía nos sorprende que muchas consultoras medianas y pequeñas con mucho talento y servicios de alto valor añado en gestión de proyectos no estén haciéndose con una cartera diversificada y sólida de soluciones de software que puedan ofrecer a sus clientes.

Por supuesto, hay muchas organizaciones que deciden aliarse con un gigante. Así consiguen acceso a grandes cuentas y se aseguran los servicios asociados al despliegue que exige la complejidad de la solución. Si este es tu caso, creemos que hay varios motivos por los que no deberías contentarte con esa estrategia:

  1. Mejora tu cartera de soluciones

Por mucho que adores tus soluciones caras y sofisticadas, a bastantes clientes no les convencerán por distintos motivos: precio, experiencias anteriores, o necesidades específicas. Siempre es una buena idea añadir soluciones que destaquen por distintos motivos. Ya sea por estar dirigidas a actividades específicas o a ciertos perfiles profesionales, contar con ventajas metodológicas o con un precio de entrada más bajo, podrán tener atractivo para un buen número de clientes para los que tu unicornio podría no ser atractivo.

  1. Diversifica

Si lo haces correctamente, una cartera diferenciada de soluciones puede ser un mejor complemento para tus propios servicios. Las distintas soluciones de software necesitarán distintas modalidades de formación y soporte añadidos. A menos que tu estrategia esté construida alrededor de tu fabricante estrella, lo más probable es que los fabricantes menores puedan adaptarse mejor a servicios que ya ofreces por separado.

  1. Cuida el nivel de tus relaciones comerciales

Es posible que desde fuera se vea de otra manera, pero en el sector sabemos que vender servicios tecnológicos es, fundamentalmente, una cuestión de confianza. Y la confianza no solo lleva tiempo, sino que se vuelve más laboriosa cuanto mayor es el tamaño de la entidad con la que quieres relacionarte.

Lo que quiero decir es que la escalera de las relaciones comerciales puede ser muy larga si decides asociarte con un gigante, mientras que en el caso de una empresa más pequeña o de nicho puede asegurarse con una estrategia clara, reuniones periódicas y algunas ventas.

  1. Aumenta tu reputación como asesor independiente

Cuanto más diverso sea tu portafolio de soluciones, más probable será que te perciban como un experto capaz de proporcionar asesoramiento fiable e independiente, incluyendo la naturaleza de las soluciones más adecuadas en una determinada circunstancia. Una cartera monoplaza es incompatible con esa reputación.
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El ejemplo de la red de partners de ITM Platform

Durante los últimos tres años, ITM Platform ha construido una red de partners para vender nuestra solución de PPM en todo el mundo.

Un partner recién agregado en México obtuvo un encargo por valor de 250.000 dólares después de que les recomendáramos a una empresa que había reconocido la necesidad de reorganizar sus procesos en base a proyectos a partir de la compra de licencias de ITM Platform.

En España, el responsable de la creación de una nueva planta de procesamiento de alimentos y antiguo usuario de ITM Platform decidió quedarse con la solución que ya conocía. Nuestros partners locales van a proporcionar la formación y la capacitación necesarias para la puesta en marcha de la planta durante el primer año.

En ambos casos, los ingresos por las licencias vendidas han sido muy inferiores a los ingresos de los servicios proporcionados por nuestros partners.

No es ningún problema. “Nuestro modelo de negocio consiste en proporcionar una solución y generar ingresos recurrentes como pago por satisfacer a nuestros clientes. Pedir a nuestros partners que compartan lo que ellos ganan con servicios asociados nos distraería”, dice nuestro CEO, Daniel Piret.

“Creemos que podemos ser especialmente interesantes para empresas que quieran dar el salto desde el modelo tradicional de servicios al jugoso mundo del software como servicio”, apunta Daniel.

Como nuestra misión para 2017 consiste en convertir nuestra red de partners en nuestro principal canal de ventas, hemos diseñado nuevas políticas “partner-friendly”.

En otras palabras: nuestra estrategia de crecimiento consiste en ayudar a que nuestros partners consigan atraer hacia sí grandes cuentas.

Qué consiguen nuestros partners:

  • Una solución de PPM que, añadida a su cartera, compite en prestaciones con los gigantes del sector, pero tiene una relación calidad-precio mucho más atractiva.
  • Nuestros partners tienen prioridad para vender. Para evitar que nuestros clientes no se dirijan a nosotros después de haber estado en contacto con un partner, el precio de venta para partners es más bajo que nuestro precio oficial.
  • Leads de nuestras campañas de márketing
  • Comisión recurrente
  • ¡Y mucho más!

Para solicitar el programa, registra nuestra página de partners, o descárgate el folleto aquí.

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