Software - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Na ITM Platform, costumamos ouvir os profissionais de PMO dizerem: "nosso nível de maturidade é muito baixo para o PPM" ou "ainda não estamos prontos para o gerenciamento de projetos". Neste artigo, aprofundamos e exploramos o que realmente significa a maturidade do gerenciamento de projetos e como uma solução de PPM é uma ponte e não um obstáculo para aumentar seu nível de maturidade.

O gerenciamento de portfólio de projetos não é apenas para grandes corporações ou empresas com processos complexos.

Independentemente do tamanho ou maturidade de sua operação, é possível implementar um gerenciamento de portfólio de projetos simples e eficaz. Diferentes níveis de maturidade exigem prestações diferentes.

O que é "maturidade em gerenciamento de projetos"?

A maturidade do gerenciamento de projetos refere-se à preparação da sua empresa para executar uma estratégia de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Essa maturidade pode ser avaliada em um amplo espectro, variando de uma avaliação individual à aplicação de uma avaliação formal do modelo de maturidade.

Avaliação pessoal do nível de maturidade da sua empresa

Na maioria dos casos, as empresas identificam seus próprios níveis de maturidade sozinhos, sem qualquer avaliação formal. Se você já se surpreendeu ao dizer "minha empresa ainda não está nesse nível de maturidade", possivelmente sua própria experiência de trabalho o levou a essa conclusão. Alguma vez teve uma conversa semelhante a essa?

• Como os projetos são rastreados aqui?
• Perguntamos ao gerente de projeto.
• Estou a ver. E eles usam algum mecanismo formal ou padronizado?
• Bem, desta e daquela maneira, mas realmente nada formal.
• Então, como você acompanha o progresso de todo o portfólio?
• Euh ... nos concentramos nos projetos que estão causando problemas.

... chegando a este ponto, você terá concluído que sua empresa possui um baixo nível de maturidade e que um sistema PPM só gera confusão e frustração. No entanto, nem sempre é assim.
Mesmo se você determinou que o nível de maturidade é baixo, você pode ajudar sua organização a crescer na maturidade, contando com o conjunto certo de benefícios, desde que sejam aplicados no momento certo.

Aplicação de um modelo de avaliação de maturidade

Um modelo de avaliação é um conjunto específico de critérios definidos para cada nível de maturidade e classifica as empresas em seus respectivos níveis em termos de capacidade de gerenciamento de portfólio de projetos.

Alguns modelos têm seis níveis, outros quatro ou cinco. Mas o mais interessante são os eixos de análise ou dimensões que são usados para classificação.

Estes são os mais relevantes, explicados com exemplos básicos:

• Processos: considere-os como as rotas nas quais o trabalho flui. Em nossa hipotética conversa anterior, as perguntas estavam relacionadas aos processos. Outros exemplos podem ser se a empresa tiver processos formais de gerenciamento de recursos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de custos, gerenciamento de programas ou alinhamento estratégico.
Essa é a ideia. Se você é fã do PMI, conhecerá todos eles.
• Pessoas: os modelos de maturidade tendem a colocar as pessoas em primeiro lugar e avaliar questões como: A equipe entende e aceita o gerenciamento de projetos? Você conhece os processos em que está envolvido? Eles estão acostumados a trabalhar em uma organização orientada a projetos em vez de uma organização funcional?
As pessoas são vitais para qualquer organização e é importante considerar o fator de resistência humana ao avaliar o modelo de maturidade de sua organização.
• Organização: é onde os processos e as pessoas se encontram. Algumas perguntas sobre o modelo organizacional são geralmente: Sua empresa possui um PMO sólido (ou mesmo um PMO)? O departamento de recursos humanos está integrado ao gerenciamento de projetos? Considera ser uma organização é baseada em projetos?

Dependendo do modelo, você geralmente encontrará esses eixos e outros como a tecnologia ou o cenário competitivo.

O interessante é que existem modelos de avaliação que podem ajudá-lo a medir objetivamente o que você já suspeitava.

Você também pode usar esta ferramenta de auto-avaliação e organização do PMO que mede três categorias: Organização, Talento e Condições. Em troca, você receberá um conjunto de recomendações com base nos resultados obtidos.

Nossas próprias descobertas

A maioria das empresas com quem conversamos diz estar em um ponto da maturidade média-baixa / média. Em geral, eles tendem a se avaliar e concluir que sua empresa possui um nível de maturidade mais baixo do que realmente possui.

Curiosamente, isso acontece em todos os países em que operamos, embora haja claras diferenças de maturidade entre os mercados. Na maioria dos casos, isso ocorre porque as empresas são avaliadas em relação aos seus próprios mercados / países e não em todo o mundo.

Por outro lado, lidando com executivos de todo o mundo, observamos que não existe uma forte correlação entre o tamanho da empresa e sua maturidade. A suposição geral parece ser que as grandes empresas têm maior probabilidade de ter uma metodologia sólida de PPM. No entanto, a maturidade da administração está mais relacionada à natureza dos negócios do que ao seu tamanho. Quanto mais orientada para o projeto for o negócio, mais maduras essas organizações tendem a ser.

Isso é relevante para a decisão de implementar o software PPM?

As soluções de gerenciamento de portfólio de projetos devem ser flexíveis e escaláveis o suficiente para iniciar discretamente e crescer gradualmente, aumentando com o tempo.

Isso permitirá que você crie um ecossistema de gerenciamento consistente e sustentável, sem grandes investimentos iniciais para sua empresa.

O raciocínio lógico pressupõe que: "Se minha empresa tem um baixo nível de maturidade de PPM, primeiro devo aumentá-lo e depois implementar a ferramenta". Obviamente, essa é uma conclusão alcançada por aqueles que estão cientes de que existe o conceito de maturidade do PPM, que também usava sistemas PPM complexos no passado.

E é verdade que implementações de seis a doze meses e quantias significativas de dinheiro investidas são suficientes para resfriar qualquer iniciativa, especialmente se a organização não estiver pronta para isso.

Muitos argumentam (e com razão) que gastar mais em ferramentas do que o retorno que seus projetos têm é uma má idéia.

Processos e ferramentas andam de mãos dadas. Implementar um sem o outro não é realmente viável, pois a ferramenta permite o processo e o processo é transmitido através da ferramenta. A chave é encontrar a ferramenta que pode crescer e se adaptar à sua organização.

Atenção: Mudar do MS Excel e do email para o MS Project, depois para um ambiente colaborativo e daí para uma solução de PPM, não é crescer. É romper e recompor processos, pessoas e organização em todas as etapas do processo de mudança.

Como ITM Platform apoia cada um dos níveis de maturidade?

A chave é identificar a solução PPM que pode oferecer os benefícios que correspondem ao seu nível de maturidade atual. Um software que junto com você se adapta ao seu nível de maturidade à medida que sua organização cresce e permite adicionar ou dispensar funcionalidades de acordo com suas necessidades.

ITM Platform está equipado com prestações de adoção escalonáveis que crescem com sua organização a partir de qualquer nível de maturidade inicial. É intuitivo e contribui para uma curva de aprendizagem suave e sem estresse.

Acontece também que partir de um baixo nível de maturidade no gerenciamento de portfólio de projetos é um excelente ponto de partida.

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A planificação e acompanhamento de gastos e entradas responde a uma das primeiras tribulações dos quadros directivos:

“Quanto é que estamos mesmo a investir em projetos?”. Esta questão está presente mais frequentemente em projetos internos, de TI ou de transformação.

O modelo de planificação e acompanhamento deve estar aprovado e alinhado com a gestão financeira e com as unidades de negócio, de maneira a que os chefes de projeto tenham claros quais os parâmetros sobre os quais tem que actuar, e como monitorizar o consumo do orçamento.

O PMO deve emitir instruções claras sobre:

Que elementos de gasto serão controlados, especialmente no que toca a horas/esforço e compras.
Como se incorporam fornecedores externos: horas ou trabalho entregue.
Que parâmetros de medida vão ser utilizados: horas, custos, valor ganho, percentagem de progresso/ investimento, etc.
Com que frequência se vai medir cada parâmetro.
Períodos padrão de apontamentos de horas.
Medição de receitas e de margens de lucro.

Nas seções seguintes vamos analisar alguns destes aspectos com maior profundidade, intercalando a sua implementação na ITM Platform sempre que for oportuno.

Custo de horas trabalhadas

Quando se requer controle sobre as horas estimadas, as horas trabalhadas e o seu custo, é preciso definir o módulo de custos padrão e tarifas de fornecedor. Este passo deve realizar-se em colaboração com as direções financeira e de recursos humanos, conseguindo integrar a gestão económica dos projetos com a da organização.

O ITM Platform tem um módulo para estabelecer o custo padrão desde o nível de abstração mais elevado até ao custo por perfil profissional:

Geral: custo horário de qualquer trabalho. Útil na fase mais conceptual do projeto.
Interno e Externo: permite definir o custo horário em ambos os casos, sempre de uma forma geral.
Custo por perfil profissional: PerModelo de planificação e acompanhamento econômico IMPLEMENTAR UM PMO ITM Platform 21 mite definir o custo padrão de pessoal interno em cada perfil, em diferentes escalas temporais.
Tarifas de fornecedor: de uma forma semelhante, os custos com o fornecedor podem ser incluídos no sistema, podendo para além disso comparar tarifas por fornecedor e por perfil

Compras e aquisições

Normalmente, a gestão das compras é incorporada em fases de maturidade anteriores ao controle das horas de trabalho. No entanto, é importante que as compras/aquisições de projetos estejam integradas com a gestão econômica da organização, de forma a que ambas se reconheçam e se integrem.

Em concreto, o fluxo de estados de compras/aquisição é o factor mais relevante de todos já que, bem desenhado, favorece a planificação e o acompanhamento do fluxo de caixa (cash flow).

É uma boa prática associar este fluxo de estados a um procedimento acordado com as direções financeira e de compras.

Para além disso, os orçamentos que agrupam gastos (faturas) devem ser reconhecíveis pelas áreas restantes, e ser utilizadas de forma homogênea.

Receitas

Tal como com as compras/aquisições, a classificação e gestão temporal das receitas do projeto têm que estar sincronizadas com os gastos e com o sistema financeiro, de modo a que o sistema consiga gerar números.

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Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.

O problema:

Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.

No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.

O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.

Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.

A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.

A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.

O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.

A abordagem:

No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.

A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.

A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.

Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:

Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)

Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).

Gestão estratégica das carteiras de projetos

Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.

O processo

Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.

Processo 1: Priorização dos objetivos

Responsável: Diretoria

Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.

Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?

Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.

Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)

Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.

Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.

É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.

Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:

Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.

Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.

Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.

Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos

As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.

Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.

Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.

Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.

Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.

Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:

Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.

Fronteira Eficiente:

E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).

Se você estiver interessado em entender como o esquema de cálculo é feito, baixe o guia em:

Seleção de projetos em cenários

Conclusão:

É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.

O principal:

Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.

Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:

Conectar a direção da organização com a dos projetos.
Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
Gestão ágil do portfólio de projetos.

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O ponto de partida de cada fator é diferente, mas podemos concordar que é necessária uma base estável para construir qualquer estrutura, e o seu framework PMO não é um excepção. Deve ser claro e partilhado por toda a organização.

Nós o guiaremos através dos processos de planejamento, implantação e disseminação do seu PMO. Se você está familiarizado com o ITM Platform ou não, os exemplos acima permanecerão válidos. Estas diretrizes de design o ajudarão a identificar situações que você pode encontrar ao longo do caminho e serão aplicáveis na maioria dos casos.

Vamos dar uma olhada nos 6 elementos essenciais que você deve levar em conta ao lançar seu PMO.

Baixe nosso eBook: Como montar um PMO sustentável com o ITM Platform

1. Tipos de projeto

Os tipos de projeto representam a classificação principal e o comportamento da vida do projeto. A definição (ou reformulação) do PMO é um bom momento para reflectir sobre os diferentes tipos de projetos que a organização gere e, quiçá, tomar o tempo adequado para os replanear.

Os critérios de classificação costumam ser dados quando se tratam de projetos externos para clientes. No entanto, a tipologia de projetos internos pode estar mais estandardizada através de diferentes sectores.

Um PMO também pode administrar processos de operações, sempre que sejam compostos por tarefas específicas possíveis de ser atribuidas a uma equipa de trabalho. Fará sentido considerar operações e projetos em conjunto, quando os recursos entre ambos forem compartilhados ou os clientes forem os mesmos.

Por exemplo, será este o caso em projetos de TI, ou projetos para clientes que requerem posteriormente a manutenção do trabalho, executado pelas mesmas pessoas que desenvolveram o projeto. Os projetos com metodologias Kanban são especialmente úteis neste contexto, pois oferecem uma estrutura ordenada de tarefas por processo / estado que se gere através da capacidade máxima dos recursos (WIP, Work In Progress).

A ITM Platform também incorpora o conceito de serviço: entidades especificamente orientadas a coordenar a gestão de operações.

2. Fluxo de estados (Workflow)

O workflow permite desenhar o fluxo de estados possíveis pelos quais um projeto pode passar. A sua relevância está relacionada com os processos do negócio, pelo que não deve ser considerado de forma isolada.

O fluxo de trabalho define-se através dos componentes principais:

1. O primeiro são os estados pelos quais um projeto pode passar. Por exemplo, podemos definir que os projetos cujo estado seja “rascunho” só podem passar aos estados “iniciado” ou “descartado”.

2. O segundo componente de um fluxo de estados são as condições segundo as quais um determinado estado requer autorização para mudar, e quem tem que dar essa mesma autorização. Desenhe as regras e normas o mais simples possível; poderá sempre, mais tarde, tornar o sistema mais complexo, e na prática um sistema complexo nem sempre é necessário.

Um conselho: não substitua a definição de um procedimento organizativo e a disciplina por um workflow: os fluxos de trabalho devem apenas ser uma correia de transmissão, e não apenas um mecanismo de controle.

3. Prioridades

Configurar os diferentes graus de prioridade é muito simples, mas o trabalho de um PMO começa muito antes: há que concordar no que significa cada um destes graus de prioridade. Para todos os envolvidos, deve ser perfeitamente claro o que realmente significa “prioridade alta” ou “prioridade média”. Uma destas prioridades é mais urgente que a outra, mas quer isto dizer que até que não se termine um destes pontos, não se começa outro? Que temos que colocar o dobro de recursos na prioridade alta, em comparação com a primeira?
O PMO deve deixar muito claro qual o sentido e que ações estão asociadas a cada uma das prioridades, para que a organização saiba como se comportar e o faça de forma homogênea.

4. Riscos

Um gestor de projetos é, essencialmente, um gestor dos seus riscos. Um PMO deve assegurar que esta função é executada de uma forma homogênea através das decisões que tomam os diversos administradores e diretores. Uma organização deve ter ao seu dispor um conjunto de critérios padrão aprovados com a gestão através dos seus gestores de projeto. Esta é a única forma de tomar decisões consis tentes, independentes da personalidade de cada um.
A fórmula impacto x probabilidade = nível de exposição bem como os vários valores que resultam da aplicação desta fórmula só são verdadeiramente úteis se conduzirem a decisões consistentes entre os vários gestores de projeto.

A identificação e classificação de riscos está sujeita a alguma subjetividade. Um PMO deve estandardizar a sua gestão através de critérios e ferramentas.

5. Metodologia predictiva (em cascata) ou ágil

A ITM Platform posibilita a integração de diferentes projetos com ambas as metodologias, num portfólio integrado. O PMO deve estabelecer os critérios segundo os quais será possível escolher uma metodologia ou outra, em função de cada projeto. Algumas organizações tomam decisões de natureza política (“tudo ágil” ou “tudo predictivo”), o que gera um elevado risco de inconsistência.

Ambas as metodologias podem coexistir, desde que num contexto em que os projetos encontrem benefícios claros ao optar por uma ou outra. O PMO pode oferecer directrizes para que se determine se um projeto deve ser gerido com um dado tipo de metodologia, fazendo as seguintes perguntas:

• Há muita incerteza no resultado esperado ou, pelo contrário, sabemos razoavelmente bem o que queremos atingir?
• Estamos falando de um projeto sujeito a prazos de entrega, no qual prever as entregas é relevante ou temos apenas uma visão a curto prazo das tarefas imediatas?
• Os investidores e clientes estão dispostos a participar num processo contínuo sem uma ideia pré-concebida do resultado, ou esperam ter apenas que dar o seu input de uma forma pontual?

Se a sua organização apostou em metodologias ágeis e ao mesmo tempo lhe pede datas de entrega a médio e longo prazo, é bem provável que não tenham baseado a sua escolha em critérios sólidos.

6. Janelas de projetos

Capitalizar o conhecimento é um dos grandes projetos de um PMO, que deverá munir-se dos mecanismos necessários que permitem recuperar lições aprendidas no decorrer do projeto, com vista a que estas não desapareçam no final do projeto. Este é um dos motivos para criar módulos de projeto com conteúdos para projetos futuros. Outro grande benefício de utilizar janelas de projetos é a re-aproveitação de estruturas que se repetem com frequência, variando unicamente as datas introduzidas, a planificação necessária e a realização de pequenas variações para que o novo projeto responda às novas necessidades

Uma bom PMO zela para que o conhecimento pertença à organização, e não só aos indivíduos.

Esta autoavaliação do PMO o ajudará a fazer uma análise objetiva de sua organização.

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A metodologia está bem desenhada, os gestores concordam com a necessidade de ter informações sobre os projetos para tomar decisões importantes e toda a estrutura corporativa está pronta para embarcar no gerenciamento de portfólio mais ambicioso. Mas, dentro de alguns meses, é detectado que os funcionários que devem alimentar o sistema com dados sobre seu trabalho não estão cumprindo suas obrigações.

Este problema foi repetido repetidas vezes em centenas de grandes e médias empresas. Mas há tantas táticas para lidar com o problema como formas de resistência.

Neste artigo, antecipamos o conteúdo do nosso guia PMO sobre como encorajar o uso de uma ferramenta PPM.

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Vantagens das ferramentas PPM

Ferramentas de software PPM ou software de gerenciamento de portfólio de projetos, respondem a uma necessidade básica de qualquer ambiente corporativo: a coordenação, monitoramento e controle de todos os seus projetos para obter o melhor uso possível dos recursos limitados disponíveis.

Os projetos que uma ferramenta PPM controla podem ser internos ou externos; pode ser inovação, projetos de TI e sistemas, mas também estratégia, marketing ou vendas, bem como projetos transversais e de transformação.

Em todos esses casos, o software PPM oferece excelentes benefícios para qualquer empresa. Entre outros, os seguintes itens podem ser destacados:

Um lugar único para o trabalho colaborativo entre departamentos e equipes
Informações agregadas para tomada de decisão
Redução de projetos não estratégicos
Diminuição nos prazos de entrega do projeto
Economia de tempo administrativo, graças à automação na coleta de dados

Fluxo de dados de PPM

Faça o download do e-book e descubra as 7 formas de resistência à adoção e como lidar com eles

As melhores ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos incluem a gestão integral dos projetos como uma das principais características funcionais. Qualquer tipo de projeto beneficia do fluxo de dados PPM: projetos de engenharia, sistemas de TI e de informação, projetos de construção, projetos de logística, projetos estratégicos ou de inovação.

Planejamento do gerente de projeto

De acordo com esta capacidade, os gerentes de projeto são os que criam a linha de base do planejamento, indicando como o projeto deve ser desenvolvido.

Dados em tempo real da execução

Em seguida, os membros da equipe alimentam o sistema com os dados de execução. Ao relatar o tempo dedicado a cada tarefa, o sistema armazena seus esforços e executa vários cálculos automáticos. Para começar, o tempo planejado é comparado com o tempo real relatado. O sistema também calcula o custo total das horas trabalhadas a partir do custo de cada hora-hora, distinguindo-se de acordo com as diferentes taxas horárias dos trabalhadores.

Na ITM Platform, o sistema é atualizado imediatamente toda vez que um membro da equipe informa suas horas, de modo que o gerente do projeto pode ver como a execução progride e como o orçamento é consumido em tempo real.

Análise de dados, avaliação e tomada de decisão:

Em um terceiro momento, os dados planejados e de execução são relatados, analisados e avaliados de acordo com os processos que a organização determinou. Neste processo, os gerentes de projetos e o escritório do projeto geralmente estão envolvidos. E, é claro, os gerentes ou gerentes que são responsáveis pelo gerenciamento de toda a empresa.

Os riscos de um software PPM

Uma piramide emerge do fluxo de dados anterior, na base da qual são as equipes do projeto e cujo top são os gerentes atendidos pelo PMO. Para que a pirâmide funcione, é necessário garantir que a sala de máquinas, ou seja, o primeiro andar, onde existem posições importantes como analistas, programadores, engenheiros, consultores externos e outros especialistas. Sem gerenciar esses recursos adequadamente, o sucesso do projeto é impossível.

A tecnologia PPM é um ingrediente necessário para competir contra o melhor. Não existe nenhuma área de transformação digital corporativa - e todos enfrentam os mesmos riscos: incerteza organizacional e resistência das pessoas.

É por isso que é necessário administrar a mudança com dois elementos fundamentais:

um quadro de gerenciamento do portfólio de projetos bem integrado ao projeto da organização
um plano de adoção que antecipa as reações dos funcionários e sabe como canalizá-los na direção desejada

A resistência à adoção de uma ferramenta PPM, como qualquer outra ferramenta corporativa, assume diversas formas dependendo das pessoas, sua função no organograma e seu peso político. Portanto, o plano de adoção deve ter em conta esses componentes não-técnicos para atuar com uma combinação de energia rígida e soft power.

Por exemplo: em alguns casos, a resistência é devido a problemas objetivos nas operações diárias. Nesse caso, é importante ouvir as objeções do engenheiro e tentar respondê-las.

Em outras ocasiões, a resistência é política e é devido ao mau relacionamento com as pessoas que estão propondo a adoção da nova ferramenta.

Leia o nosso e-book para descobrir todas as formas de resistência e como lidar com elas com sucesso.