Cuando una organización deja de tener visibilidad sobre sus proyectos, la planificación de recursos se convierte en ineficiente o cuando los resultados denuncian una falta de metodología, es un buen momento para plantearse la necesidad de una oficina de proyectos (PMO). Sin embargo, sólo el 40% de los proyectos cumplen con el “triángulo de acero”: calendario, presupuesto y calidad. En este artículo vamos a repasar las características clave de ese 40% y el diagnóstico previo que le pondrá en la buena dirección.
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Qué es una buena PMO
Independientemente de la naturaleza o el tipo concreto de PMO, existen cuatro factores universales indicativos de la calidad, en cuya excelencia reside la calidad de la oficina de proyectos:
- Provee claridad: proporciona información, no arroja datos. Es fuente de transparencia y de análisis inteligente.
- Facilita la toma de decisiones: elabora información y moldea procesos dirigidos a la práctica.
- Implica a las personas de la organización: activa positivamente a todos los implicados en proyectos hacia la consecución de los objetivos y los beneficios de los proyectos: formando, dirigiendo e ilusionando a las personas.
- Sus objetivos y los beneficios esperados son públicos y compartidos. La mayor dificultad a la que se enfrentan generalmente las PMO es la aceptación por parte de la organización. Compartir la visión es siempre un buen comienzo
Cuatro preguntas para imaginar el futuro de nuestra PMO
- ¿Qué proyectos debemos perseguir? Es decir, ¿cuáles son los proyectos que nos llevan de la manera más eficaz a nuestros objetivos como organización?
- ¿Qué proyectos debemos empezar? De todas las propuestas de proyecto listas para ser iniciadas, ¿cuáles conviene empezar en un momento determinado por el tipo de dependencias que establecen con otros proyectos y la relación de los recursos que utilizan con los recursos actualmente comprometidos?
- ¿Qué proyectos debemos continuar? De los proyectos ya iniciados, ¿cuáles están cumpliendo con lo pronosticado, de acuerdo con los indicadores establecidos? ¿Cuáles de los que no están cumpliendo merecen continuar?
- ¿Qué proyectos debemos desechar? De acuerdo con la consideración anterior, ¿qué proyectos no vale la pena continuar porque los recursos pueden verse mejor utilizados de otra manera para alcanzar nuestros objetivos? Para responder a estas preguntas, la PMO conecta la estrategia de la organización con metodologías de gestión de portfolio de proyectos (PPM) que ofrece información en tiempo real sobre los proyectos en marcha.
Diseñar los beneficios que debe aportar la PMO
Las siguientes son las áreas de aportación de valor de una PMO:
- Gobierno
- Organización
- Planificación
- Gestión de costes
- Gestión de beneficios
- Gestión de riesgos
- Informes
- Calidad
- Control de cambios
- Gestión de recursos
- Gestión de la comunicación
- Gestión de las compras y aprovisionamiento
- Gestión de la documentación
En función del tipo de PMO vayamos a implantar, habrá que poner más o menos acento en un punto u otro. Por ejemplo, una PMO estratégica pondrá más foco en las áreas de Gobierno, Organización y Planificación. Otra más orientada a procesos, probablemente podrá mayor atención en la Documentación, Control de cambios o Gestión de la calidad.
Al diseñar una PMO resulta imprescindible entender qué modelo aportará más al negocio y a sus clientes.
La hoja de ruta El proceso de diseño e implementación de una PMO debe considerar un tempo que asegure que no se va a adelantar a la madurez de la propia organización, abordando todas las fases al mismo tiempo.
Planifique un despliegue temporal que construya sobre la base de capas previamente consolidadas.
Para crear una hoja de ruta consistente, es preciso considerar:
- La madurez organizativa actual.
- La situación a la que el comité de dirección quiere llegar.
- Los medios disponibles.
- Los factores ambientales que afecten positiva o negativamente.
Con estos grandes parámetros, sabemos de dónde partimos, dónde queremos llegar, de qué disponemos y cuál es la velocidad de crucero que nos podemos permitir.
