PMO - ITM Platform | Projectos, Programas e Portfólio

Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.

O problema:

Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.

No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.

O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.

Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.

A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.

A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.

O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.

A abordagem:

No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.

A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.

A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.

Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:

Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)

Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).

Gestão estratégica das carteiras de projetos

Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.

O processo

Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.

Processo 1: Priorização dos objetivos

Responsável: Diretoria

Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.

Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?

Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.

Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)

Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.

Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.

É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.

Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:

Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.

Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.

Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.

Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos

As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.

Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.

Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.

Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.

Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.

Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:

Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.

Fronteira Eficiente:

E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).

Se você estiver interessado em entender como o esquema de cálculo é feito, baixe o guia em:

Seleção de projetos em cenários

Conclusão:

É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.

O principal:

Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.

Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:

Conectar a direção da organização com a dos projetos.
Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
Gestão ágil do portfólio de projetos.

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O ponto de partida de cada fator é diferente, mas podemos concordar que é necessária uma base estável para construir qualquer estrutura, e o seu framework PMO não é um excepção. Deve ser claro e partilhado por toda a organização.

Nós o guiaremos através dos processos de planejamento, implantação e disseminação do seu PMO. Se você está familiarizado com o ITM Platform ou não, os exemplos acima permanecerão válidos. Estas diretrizes de design o ajudarão a identificar situações que você pode encontrar ao longo do caminho e serão aplicáveis na maioria dos casos.

Vamos dar uma olhada nos 6 elementos essenciais que você deve levar em conta ao lançar seu PMO.

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1. Tipos de projeto

Os tipos de projeto representam a classificação principal e o comportamento da vida do projeto. A definição (ou reformulação) do PMO é um bom momento para reflectir sobre os diferentes tipos de projetos que a organização gere e, quiçá, tomar o tempo adequado para os replanear.

Os critérios de classificação costumam ser dados quando se tratam de projetos externos para clientes. No entanto, a tipologia de projetos internos pode estar mais estandardizada através de diferentes sectores.

Um PMO também pode administrar processos de operações, sempre que sejam compostos por tarefas específicas possíveis de ser atribuidas a uma equipa de trabalho. Fará sentido considerar operações e projetos em conjunto, quando os recursos entre ambos forem compartilhados ou os clientes forem os mesmos.

Por exemplo, será este o caso em projetos de TI, ou projetos para clientes que requerem posteriormente a manutenção do trabalho, executado pelas mesmas pessoas que desenvolveram o projeto. Os projetos com metodologias Kanban são especialmente úteis neste contexto, pois oferecem uma estrutura ordenada de tarefas por processo / estado que se gere através da capacidade máxima dos recursos (WIP, Work In Progress).

A ITM Platform também incorpora o conceito de serviço: entidades especificamente orientadas a coordenar a gestão de operações.

2. Fluxo de estados (Workflow)

O workflow permite desenhar o fluxo de estados possíveis pelos quais um projeto pode passar. A sua relevância está relacionada com os processos do negócio, pelo que não deve ser considerado de forma isolada.

O fluxo de trabalho define-se através dos componentes principais:

1. O primeiro são os estados pelos quais um projeto pode passar. Por exemplo, podemos definir que os projetos cujo estado seja “rascunho” só podem passar aos estados “iniciado” ou “descartado”.

2. O segundo componente de um fluxo de estados são as condições segundo as quais um determinado estado requer autorização para mudar, e quem tem que dar essa mesma autorização. Desenhe as regras e normas o mais simples possível; poderá sempre, mais tarde, tornar o sistema mais complexo, e na prática um sistema complexo nem sempre é necessário.

Um conselho: não substitua a definição de um procedimento organizativo e a disciplina por um workflow: os fluxos de trabalho devem apenas ser uma correia de transmissão, e não apenas um mecanismo de controle.

3. Prioridades

Configurar os diferentes graus de prioridade é muito simples, mas o trabalho de um PMO começa muito antes: há que concordar no que significa cada um destes graus de prioridade. Para todos os envolvidos, deve ser perfeitamente claro o que realmente significa “prioridade alta” ou “prioridade média”. Uma destas prioridades é mais urgente que a outra, mas quer isto dizer que até que não se termine um destes pontos, não se começa outro? Que temos que colocar o dobro de recursos na prioridade alta, em comparação com a primeira?
O PMO deve deixar muito claro qual o sentido e que ações estão asociadas a cada uma das prioridades, para que a organização saiba como se comportar e o faça de forma homogênea.

4. Riscos

Um gestor de projetos é, essencialmente, um gestor dos seus riscos. Um PMO deve assegurar que esta função é executada de uma forma homogênea através das decisões que tomam os diversos administradores e diretores. Uma organização deve ter ao seu dispor um conjunto de critérios padrão aprovados com a gestão através dos seus gestores de projeto. Esta é a única forma de tomar decisões consis tentes, independentes da personalidade de cada um.
A fórmula impacto x probabilidade = nível de exposição bem como os vários valores que resultam da aplicação desta fórmula só são verdadeiramente úteis se conduzirem a decisões consistentes entre os vários gestores de projeto.

A identificação e classificação de riscos está sujeita a alguma subjetividade. Um PMO deve estandardizar a sua gestão através de critérios e ferramentas.

5. Metodologia predictiva (em cascata) ou ágil

A ITM Platform posibilita a integração de diferentes projetos com ambas as metodologias, num portfólio integrado. O PMO deve estabelecer os critérios segundo os quais será possível escolher uma metodologia ou outra, em função de cada projeto. Algumas organizações tomam decisões de natureza política (“tudo ágil” ou “tudo predictivo”), o que gera um elevado risco de inconsistência.

Ambas as metodologias podem coexistir, desde que num contexto em que os projetos encontrem benefícios claros ao optar por uma ou outra. O PMO pode oferecer directrizes para que se determine se um projeto deve ser gerido com um dado tipo de metodologia, fazendo as seguintes perguntas:

• Há muita incerteza no resultado esperado ou, pelo contrário, sabemos razoavelmente bem o que queremos atingir?
• Estamos falando de um projeto sujeito a prazos de entrega, no qual prever as entregas é relevante ou temos apenas uma visão a curto prazo das tarefas imediatas?
• Os investidores e clientes estão dispostos a participar num processo contínuo sem uma ideia pré-concebida do resultado, ou esperam ter apenas que dar o seu input de uma forma pontual?

Se a sua organização apostou em metodologias ágeis e ao mesmo tempo lhe pede datas de entrega a médio e longo prazo, é bem provável que não tenham baseado a sua escolha em critérios sólidos.

6. Janelas de projetos

Capitalizar o conhecimento é um dos grandes projetos de um PMO, que deverá munir-se dos mecanismos necessários que permitem recuperar lições aprendidas no decorrer do projeto, com vista a que estas não desapareçam no final do projeto. Este é um dos motivos para criar módulos de projeto com conteúdos para projetos futuros. Outro grande benefício de utilizar janelas de projetos é a re-aproveitação de estruturas que se repetem com frequência, variando unicamente as datas introduzidas, a planificação necessária e a realização de pequenas variações para que o novo projeto responda às novas necessidades

Uma bom PMO zela para que o conhecimento pertença à organização, e não só aos indivíduos.

Esta autoavaliação do PMO o ajudará a fazer uma análise objetiva de sua organização.

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Quando você tem visibilidade limitada, recursos limitados e compartilhados, ou sente falta de uma metodologia consistente, você geralmente começa a construir um PMO. No entanto, é necessário perguntar-se quais questões irão assegurar o seu sucesso e cumprir os objetivos. De fato, apenas 40% dos projetos atingiram as metas de cronograma, orçamento e qualidade. Neste artigo, vamos ver quais são as principais características dos 40% e as questões importantes para você ter certeza de que está indo na direção certa.

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O que é um bom PMO

Independentemente da natureza ou do tipo concreto do PMO, existem quatro fatores universais indicativos da qualidade, em cuja excelência reside a qualidade do escritório de projetos:

Fornece clareza: proporciona informação e não esconde dados. É fonte de transparência e de análise inteligente.
Facilita a tomada de decisão: elabora informação e molda todos os processos dirigidos à prática.
Incluí as pessoas da organização: ativa positivamente todos os implicados directos nos projetos até à conclusão dos objetivos e benefícios dos projetos: formando, dirigindo e animando as pessoas.
Os seus objetivos e os benefícios esperados são normalmente públicos e partilhados. A maior dificuldade que os PMO’s enfrenta é a aceitação por parte da organização. Compartilhar a visão é sempre um bom começo.

Estas quatro perguntas podem ajudar a visualizar o futuro da nosso PMO.

Que projetos devemos seguir? Ou seja, quais são os projetos que nos levam de uma maneira mais eficaz aos nossos objetivos como organização?
Que projetos devemos começar? De todas as propostas de projeto prontas para ser iniciadas, quais devemos começar num dado momento, por via das dependências estabelecidas com outros projetos e a relação dos recursos utilizados e comprometidos?
Que projetos devemos continuar? Dos projetos já iniciados, quais estão a cumprir com o que previsto, de acordo com os indicadores estabelecidos? Quais, dos que não estão a cumprir, merecem continuar?
Que projetos deve mos terminar? De acordo com a consideração anterior, que projetos não vale a pena continuar porque os recursos podem ser melhor utilizados de outra maneira para alcançar os nossos objetivos?

Para responder as estas perguntas, o PMO conecta a estratégia da organização com metodologias de gestão de portfólio de projetos (PPM), que oferece informação em tempo real sobre os projetos em curso.

Benefícios gerados por um PMO

As seguintes são as áreas para as quais um PMO contribui:

Administração
Organização
Planificação
Gestão de custos
Gestão de benefícios
Gestão de riscos
Registos
Qualidade
Controle de mudança
Gestão de recursos
Gestão da comunicação
Gestão de compras e aprovisionamento
Gestão da documentação

Em função do tipo de PMO a implementar, teremos que colocar mais ênfase em alguns pontos que outros. Por exemplo, um PMO estratégico colocará mais foco nas áreas de Administração, Organização e Planificação. Outra mais orientada para os processos poderá colocar maior atenção na Documentação, Controle de Mudança ou Gestão da Qualidade. Ao desenhar um PMO, é imprescindível entender que modelo será mais rentável para o negócio e para os seus clientes. O roteiro O processo de desenho e implementação de um PMO deve considerar um dado tempo que assegure que não estará adiantado à maturidade da própria organização, abordando todas as fases ao mesmo tempo. Planifique uma implementação temporal que se construa sobre objetivos previamente consolidados. Para criar um roteiro consistente, é necessário considerar:

A maturidade atual da organização.
A situação à qual o comité de gestão quer chegar.
Os meios disponíveis
Os fatores ambientais com efeitos positivos ou negativos.

Com estes parâmetros, sabemos de onde partimos, onde queremos chegar, de que dispomos e qual a velocidade de cruzeiro que nos podemos permitir.

Desde 2008, a taxa de falha na implementação do PMO é superior a 50%. Portanto, é crucial descobrir qual tipo de PMO é mais adequado para sua organização. Na verdade, não existe uma solução "tamanho único".

Um PMO eficaz é aquele que atende às demandas de hoje e se adapta às que podem surgir amanhã.

Para definir a missão e a função do nosso PMO, devemos considerar os modelos padrão oferecidos e avaliá-los com base nas necessidades exclusivas de nossos negócios. Dessa forma, podemos determinar que tipo de PMO é mais adequado à nossa realidade.

Porque não há duas organizações iguais, o processo de desenho de um escritório de projetos (PMO) não dará duas vezes o mesmo resultado.

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2 tipos de PMO

No eBook “Roteiro para definir o seu próprio escritório de projetos” descrevem-se os tipos-padrão de PMOs comumente aceites: “estação meteorológica”, “torre de controle”, “fonte de recursos”. Neste documento não faremos referência a estes diferentes tipos, mas antes à generalização que determina o seu carácter estratégico ou tático.

Um PMO estratégico é capaz de determinar como habilita cada projeto com a estratégia corporativa.
Um PMO operacional ou um PMO tático coloca mais foco no êxito individual das suas responsabilidades.

Existem variáveis que ajudam a determinar a conveniência de optar por um tipo ou outro: a maturidade da organização, a natureza do negócio e o modelo de gestão.

3 variáveis para ajudá-lo a determinar qual tipo selecionar

1. A maturidade da organização

Uma organização madura dispõe de processos claros e bem assentes, executados por pessoas com formação relevante e sujeitos a um ciclo de melhoria contínua.
Um elevado grau de maturidade favorecerá a implementação bem-sucedida de um PMO estratégico, enquanto que uma organização de baixa maturidade será beneficiada por um PMO operacional ou tático.

2. A natureza do negócio

Na prática, todas as organizações gerem projetos, quer o façam conscientemente ou não. A natureza do negócio faz com que estas sejam mais ou menos sensíveis à eficiência da gestão o seu portfólio de projetos. Quanto maior seja o impacto directo dos projetos no resultado do negócio, mais sentido fará desenhar um PMO estratégico.
Por exemplo, uma organização que tenha decidido abordar o seu crescimento através de projetos de transformação multi-departamentais, obterá mais benefícios de um PMO estratégico, do que outra cujas iniciativas sejam mais estanque.

3. O modelo de gestão

Se o modelo de gestão é por projetos em vez de – ou em combinação com – outros modelos como a gestão
por objetivos, fará sentido que o PMO seja estratégico, uma vez que no modelo de gestão está implícita a relevância extremamente elevada dos projetos.
Definitivamente, se a alta gestão está próxima da definição e follow-up dos projetos, constitui em si mesmo uma habilitação estratégica do escritório de projetos. Pelo contrário, um maior distanciamento do portfólio dos projetos implica um menor reconhecimento da sua importância, motivo pelo qual o PMO operacional ou tático será mais adequado.

O PMO tem o poder de "matar" projetos?

Em um PMO estratégico

Si o PMO pode fazer este tipo de recomendações aos diretores da empresa, então terá carácter estratégico.
Significará que o PMO

Compreende o sentido do negócio
É consciente dos recursos que está a consumir
Compreende o valor associado a cada projeto.

Em suma, tem toda a informação para tomar decisões autorizadas.

Em um PMO operacional

Se não é esse o caso, então o PMO tem que ser operacional (gere diretamente os programas, reportando e apontando os chefes de projeto) ou tático (implementa os instrumentos desenhados na gestão de projetos, como metodologias ou recursos).

Os diferentes tipos de PMO não são incrementais, e um não é necessariamente mais complexo que outro. Simplesmente respondem a necessidades bem diferentes.

Quando pensamos no Project Management Office, um software de gerenciamento de projetos é praticamente uma necessidade. No entanto, existem muitas outras soluções que podem facilitar a vida de um gerente de projetos em várias facetas, da produtividade à comunicação.

1. Airtable

Combine Excel, Pinterest, Trello e um banco de dados e você obtem Airtable.

Airtable é uma solução extremamente poderosa que permite visualizar os mesmos dados de várias maneiras: Tabela, Kanban, Blocos (estilo Pinterest), calendário e formulários. É tão poderoso que pode ser usado para praticamente qualquer atividade que exija um banco de dados.

Prós

Airtable é poderoso e flexível. Ele permite que você gerencie em um único local os dados que você provavelmente teria separado em diferentes áreas. Por exemplo, você pode usá-lo para gerenciamento de demanda em conjunto com ITM Platform. Você pode criar um formulário interno para propostas de projeto de funcionários, uma visão de tabela para gerentes de projeto para gerenciar as propostas e uma visão de blocos acessível a toda a organização para informar sobre os projetos selecionados.

Airtable também é personalizável com "blocos", um recurso premium que permite aos usuários adicionar novas funcionalidades às tabelas.

Contras

Embora ótimo para o gerenciamento, o Airtable é muito ruim no que diz respeito à comunicação. Embora exista a possibilidade de comentar em cada linha da tabela, é uma improvisação de seus recursos de comunicação, pois não há sistema de bate-papo.

2.Visio

Se você já precisou projetar um fluxograma ou um diagrama, provavelmente vai adorar este. O Microsoft Visio é um aplicativo de diagramação e gráficos vetoriais usado para criar gráficos de maneira rápida e fácil.

Prós

Além de ser fácil de usar, o Visio faz parte da família de soluções Microsoft Office, o que significa que está perfeitamente integrado a outras soluções comuns, como o Word ou o Excel.

Ele também permite criar diagramas de mapa 3D de ótima qualidade e extrair informações de fontes externas que também podem ser atualizadas automaticamente.

Contras

O principal problema do Visio é sua compatibilidade, pois só funciona no Windows. Além disso, não permite colaboração em tempo real, sem mencionar o preço elevado (considerando que é improvável que um software seja usado todos os dias).

3. PMO Value Ring

O PMO Value Ring é o software perfeito para usar em conjunto com um software de gerenciamento de projetos. O software é projetado por PMOs para PMOs e visa fornecer uma estrutura consistente para gerenciar o PMO em diferentes estágios de seu ciclo de vida.

Prós

A ferramenta obriga o usuário a ser consistente na definição do PMO e de todos os seus elementos, como funções, papéis, partes interessadas etc. Também é dito que abrange todos os pontos das áreas de conhecimento no PMBOK.

Todos os dados podem ser acessados em uma visão de painel consolidada que pontua vários aspectos diferentes, como ROI ou maturidade.

Contras

A desvantagem do PMO Value Ring é que ele não está integrado a nenhuma outra solução, o que significa que todos os dados devem ser inseridos manualmente. Além disso, o software aprimora e facilita o gerenciamento do PMO, mas é separado da atividade real de gerenciamento de projetos do escritório.

4. ClicData

Clicdata é um poderoso software de visualização de dados e BI. Ele permite que os usuários criem e compartilhem painéis atualizados automaticamente a partir da fonte de dados.

Prós

O Clicdata é integrado com quase tudo, pelo menos com todos os principais aplicativos usados para negócios. Isso é ótimo, pois permite criar painéis que podem ser compartilhados com qualquer pessoa, por exemplo, um diretor de CxO, que precisa ter acesso a dados ativos.

Outro ponto forte do Clicdata é que ele permite a junção de conjuntos de dados de diferentes fontes, permitindo a avaliação cruzada de dados ou o surgimento automático de bancos de dados.

Contras

A interface é arrastar e soltar, mas isso não significa que seja fácil de usar: a lógica por trás da interface nem sempre é a mais intuitiva e o usuário precisa ter uma compreensão clara da estrutura dos dados importados, o que nem sempre é obvio ao importar dados diretamente de uma fonte exterior. Além disso, painéis mais complexos exigem algum tempo para configurar, portanto, garanta tempo suficiente ao implementar clicdata.

5.Sharepoint

Muitos de vocês já estão provavelmente familiarizados com o SharePoint. Para aqueles que não sabem, é uma plataforma colaborativa web-based que é vendida principalmente como um sistema de gerenciamento e armazenamento de documentos. Mas o produto é altamente flexível e o uso varia substancialmente entre as organizações. (Fonte: Wikipedia)

Sharepoint é comum em organizações maiores, onde o gerenciamento de documentos é complexo e engloba vários departamentos.

Prós

A principal vantagem do SharePoint está em seus recursos de gerenciamento de documentos: devido à sua capacidade de configuração, você pode criar vários conjuntos de sites, limitar seu acesso e detalhar seu conteúdo a partir de uma única interface clara.

Contras

As principais desvantagens do SharePoint estão vinculadas à sua principal força. Como consequência de ser altamente configurável, o Sharepoint é bastante complexo para ser gerenciado em sua capacidade total, o que significa que você frequentemente precisará dedicar recursos humanos ou contratar um consultor.

6.Risk asessement matrix

Um bom planejamento é essencial para que os gerentes de projeto e a empresa como um todo saibam como reagir ao surgimento de riscos. A ferramenta da ITM Platform, que avalia riscos dependendo do seu impacto e probabilidade, permite que você veja o nível de exposição de cada um. Graças a essa informação, você pode priorizar o gerenciamento de riscos e reduzir a exposição!

Prós

Essa matriz permite registrar, quantificar e compartilhar riscos. Você também pode salvar conjuntos diferentes de riscos, como os de um projeto, negócio, processo, etc. Você também pode compartilhá-los de maneira colaborativa.

Contras

A ferramenta só pode ser acessada on-line e abrange apenas a parte de gerenciamento de risco de uma rotina de trabalho do gerente de projetos. No entanto, se você precisar de um aplicativo mais integrado, experimente o ITM Platform, onde a funcionalidade de gerenciamento de riscos é integrada a um conjunto inteiro de recursos…

O que você acha dessas 6 ferramentas? Existem ferramentas que você gostaria de ver cobertas que não estão nessa lista? Fale conosco!

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O gerenciamento de custos (gerenciamento de custos do projeto ou PCM) é o processo de estimar, atribuir e controlar os custos de um projeto. Ele permite que as empresas conheçam as despesas antecipadamente e, assim, reduzam as chances de exceder o orçamento inicial.

Por tanto, a gestão de custos do projeto abrange todo o seu ciclo de vida, desde o planejamento inicial até a sua entrega, passando pelas diferentes análises intermediárias que são realizadas.

Normalmente, e seguindo as informações reunidas no PMBOK, no gerenciamento de custos do projeto existem quatro etapas:

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1.- Planejamento de custos do projeto

Em primeiro lugar, é necessário saber quais atividades serão realizadas. Depois que essas decisões forem tomadas, você deve procurar informações sobre os recursos necessários para executar essas ações. Para isso, é necessário recorrer a informações históricas de projetos semelhantes realizados por nós ou por outras empresas.

O ideal seria poder recorrer a informações em primeira mão, seja porque envolve processos realizados por nós mesmos ou porque recorremos diretamente à empresa que os fabricou. Caso isso não seja possível, você pode recorrer a informações tornadas públicas pelas empresas que executaram esses projetos.

2.- Estimativa dos custos do projeto

Depois de conhecer as atividades que serão executadas e os recursos necessários, é hora de transferir esses recursos para unidades monetárias e temporárias.

Para isso, existem vários métodos de estimativa de acordo com as informações disponíveis. Uma maneira simples de estimar os custos de um projeto é estabelecer analogias com projetos similares que foram realizados recentemente. Se estes não existirem, um projeto mais antigo deve ser tomado e uma correção feita com base nas mudanças econômicas que podem ter ocorrido: oscilações na troca de moeda, reavaliação ou depreciação de matérias-primas ...

Se você tiver mais informações, poderá usar modelos paramétricos nos quais os custos do projeto são representados matematicamente.

Independentemente do sistema escolhido, é essencial ter métodos de monitoramento de custos ao longo do projeto. Esta informação permitirá um ajuste constante e, portanto, estimar o orçamento final com maior precisão e em tempo real.

Na estimativa dos custos de um projeto, a possível ocorrência de riscos também deve ser levada em conta, as repercussões que podem ter no projeto como um todo e a frequência com que podem ser apresentados sobre o assunto.

3.- Estimativa de orçamentos

O orçamento inclui a soma dos custos estimados, calculados na etapa anterior, com o cronograma estimado para a realização do projeto. Assim, o orçamento dá uma imagem dos custos totais econômicos e temporários de todo o projeto.

A estimativa de custos é mais completa se as seções são definidas para cada tarefa ou atividade específica, levando em conta também o tempo em que elas devem ser desenvolvidas.

Como resultado deste estágio, é criada uma linha de referência que é usada como ponto de partida para estabelecer a necessidade e a adequação das ferramentas de controle de custos que serão explicadas abaixo.

4.- Controle de custos

O controle de custos é realizado assim que o projeto é lançado. Consiste em monitorar diariamente, semanalmente ou nos pontos de controle que foram estabelecidos, quais são os custos naquele momento e comparar com a linha de base plotada, verificando se eles se ajustam ou não ao planejado. Essa medida permite prever os custos gerais do projeto e se continuará funcionando da maneira que foi feita até o momento.

Dado que o monitoramento é feito em tempo real ou permanentemente, a detecção de desvios na linha de base estabelecida é feita precocemente, o que permite que medidas corretivas sejam tomadas para evitar maiores desvios nos orçamentos finais ou até mesmo para se aproximar do estabelecido pela linha de base.

O uso de ferramentas computacionais específicas para realizar essas tarefas em sua empresa pode facilitar muito o seu trabalho.

Por exemplo, na ITM Platform, uma solução computacional especializada no gerenciamento de projetos na nuvem, temos funções que permitem estimar o custo do projeto em tempo real. Eles também mostram diferentes cenários, dependendo das medidas corretivas aplicadas: total, se você deseja que o projeto termine com os custos inicialmente planejados; ou parcial, em que você evita o aparecimento de novos cancelamentos, mas mantém aquele que já foi adquirido até aquele momento.

Se você quiser saber mais sobre soluções computacionais simples e funcionais que permitem melhorar o gerenciamento de seus projetos, recomendamos que você veja o seguinte vídeo ou assistir ao seguite webinar.

Neles, além de conhecer mais sobre a metodologia explicada, você verá como ela é desenvolvida de maneira simples usando ITM Platform.

Como no hay mejor manera de conocer algo que probarlo por uno mismo, te invitamos a testar nossa solução. Temos certeza que você marcará um antes e um depois na gestão dos projetos da sua empresa.

Juan Delgado-Blogger ITM Platform