O contexto competitivo atual é sempre mais difícil e mais lotado: há um boom em startups inovadoras que produzem verdadeiras dores de cabeça em todos os tipos de mercados e que tornam as novas tecnologias uma fonte de vantagens competitivas: esse fenômeno faz parte do que chamamos de "Transformação digital".
Nesses mercados, as empresas precisam ser mais flexíveis para se adaptar rapidamente às mudanças - a menos que desejam enfrentar uma perda de vantagens competitivas com efeitos potencialmente desastrosos para toda a organização.
Por esta razão, muitas empresas se estão interessando pelo gerenciamento de projetos, a única estratégia que garante flexibilidade e coordenação suficientes para transformar o modelo de negócios em uma máquina competitiva.
Descubra como dirigir sua organização por projetos com o livro branco de ITM Platform
O que é a gestão por projetos?
A gestão por projetos é um conjunto de práticas que traduzem a estratégia da empresa em atividades específicas (ou, mais precisamente, em projetos), relacionadas aos objetivos de negócios e benefícios a serem alcançados.
Os projetos não são mais apenas uma ferramenta para desenvolver serviços, mas sim para que se tornem em um sistema que cria valor para a empresa.
Na gestão de projetos, o resultado de cada projeto é um objetivo da empresa, ou um fator necessário para alcançá-lo. Cit
La DOP consta de cuatro piezas:
- Uma gestão ágil do portfólio de projetos
- Um escritório de gerenciamento de projetos com funções estratégicas
- Uma extensão do planejamento dos projetos às suas conseqüências e benefícios.
- Talento que combina conhecimentos técnicos com visão de negócios.
Se você quiser saber mais sobre esses pontos, aconselho você a ler o livro branco: Gerenciamento de Organizações por projetos
Qual é o papel do gerenciamento de projetos no ambito da transformação digital?
A transformação digital de uma empresa pode facilmente se tornar um processo desordenado e caótico, uma reação a problemas comerciais ou operacionais sem liderança ou resultados. Para lidar com esse risco, é necessário um mecanismo de controle para gerenciar a mudança.
Uma empresa pode benificiar da DOP em projetos de transformação digital de várias formas:
- Alinhando unidades de negócios, departamentos e gerenciamento de informações, evitando dificuldades de integração entre plataformas e aplicativos em fases mais avançadas.
- Tornando as soluções de tecnologia mais sólidas, porque são escolhidas considerando não apenas as tendências temporárias, mas as necessidades atuais e especialmente as futuras.
- Gerenciando como projetos todos os meios necessários para garantir a integração, para que eles não bloqueiem o processo em determinadas fases. Deve ser dada especial atenção ao processamento de dados, incluindo a limpeza da informação e seu enriquecimento.
Exemplos reais
Não é difícil encontrar exemplos de empresas ou indústrias inteiras que se reorientam sob a pressão de um concorrente com traços perturbadores.
Se alguém pensa, por exemplo, no surgimento da AirBnB no mercado do turismo, é fácil imaginar o tipo de transformação a que agentes tradicionais foram forçados a continuar atraindo seus clientes.
Às vezes, é necessário repensar todo o modelo de negócios: desde canais de vendas, estratégias de preços, identidade de marca e estrutura tecnológica. A única maneira de fazê-lo de forma ordenada é gerenciando projetos.
Saiba mais :
Receba as últimas notícias da ITM Platform
A gestão dos custos do projeto é uma das seções mais importantes do PMBOK (Project Management Book of Knowledge) e procura, a partir de uma estimativa teórica e prática, determinar e controlar os custos envolvidos na execução de um projeto. Esta é uma importante área de conhecimento, uma vez que nenhum projeto pode ser considerado sem ter desviado recursos suficientes para sua execução.
Para isso, o tempo é um fator influente, uma vez que a estimativa dos custos que um projeto exigirá inicialmente funciona com cronogramas; ou seja, são propostas metas de curto prazo para cada fase.
Deve-se ter em conta que, mesmo considerando o termo total para a entrega de um projeto como uma variável independente, existem diferentes riscos associados aos custos como uma variável dependente. Ou seja: se for decidido realizar o projeto no menor tempo possível, o custo máximo será incorrido, o que requer uma coordenação impecável entre todos os processos e uma exposição de risco muito elevada na aparência de deficiências na coordenação. Se ao contrário, é decidido alargar o prazo, a exposição ao risco ambiental aumenta: as circunstâncias externas são mais susceptíveis de afectar o orçamento inicial.
Como estimar os custos de un projeto
As ações que giram em torno desta área vão além de uma mera estimativa quantitativa por um gerente ou equipe de gerenciamento de projetos, uma vez que os aspectos internos e externos que influenciam diretamente a realização do projeto devem ser cuidadosamente calculados.
Obviamente, os custos não podem ser estimados sem uma compilação exaustiva e exata dos requisitos. A primeira referência do gerente de projeto, portanto, é a Estrutura de Decomposição de Trabalho (WBS).
- Defina o custo de cada requisito. Em muitos casos, esses requisitos terão um custo conhecido e um provedor confiável; em outros casos, serão mais difíceis de determinar e devem ser estimados aproximadamente;
- Defina a quantidade de trabalho necessário para completar todos os requisitos e o custo por hora de cada tipo de especialista envolvido. Este cálculo serve de base para o custo humano do projeto.
- A partir das duas somas totais, o gerente do projeto deve realizar os ajustes adequados relacionados às peculiaridades do projeto e seu plano, levando em consideração o termo do projeto e como ele afeta a organização das tarefas. Estimativa de custos. Isso implica o cálculo de várias circunstâncias e fatores disponíveis e previsíveis durante a sua validade, tais como riscos e aumentos de preços (se houver produtos envolvidos), aluguéis, materiais, equipamentos, instalações, etc. Para isso, uma "Linha de Referência" é criada com base no tempo estimado pelas ferramentas e recursos econômicos que serão fornecidos para cada atividade. Isso está conectado aos aspectos mencionados acima.
Quanto mais estreito o escopo, mais confiável será o orçamento para o projeto. Claro, o gerente do projeto não deve impor suas estimativas, mas confiar em uma equipe de especialistas e especialistas na área, que deve avaliar as tarefas que compõem o plano, especialmente em relação aos mais inovadores, e realizar essas avaliações.
Da utopia aos fatos
A área de conhecimento dos custos de um projeto não é exclusivamente financeira, mas requer técnicas, análises e conhecimentos especializados que permitam estar conscientes de todos os fatores que podem modificar um projeto. Entre eles, os cronogramas de execução, a avaliação de possíveis riscos, a coordenação de reuniões com as partes interessadas, nas quais pode ser necessário abordar sugestões que afetem o escopo ou modo de entrega, o respeito pelas políticas internas de uma empresa, atenção às condições do mercado, experiência em projetos passados semelhantes, etc. Entre os aspectos mais estritamente financeiros estão o controle cambial e os aspectos fiscais, que podem ser especialmente complexos em projetos internacionais, inflação e estrutura corporativa de controle financeiro.
Da mesma forma, converter informações em conhecimento requer ferramentas que facilitem uma abordagem dos fatos.
- Unidades de medida: onde, dependendo do objeto a ser monitorado, será estimado se ele pode ser medido com unidades de tempo (horas, dias, semanas, meses), unidades métricas (metros, centímetros, milímetros, toneladas, litros) e até mesmo em unidades de pagamento (mensal, quinzenal, pagamento único, etc.).
- Precisão: varia de acordo com o escopo do projeto, figuras redondas em torno de cada aspecto ou fase que dê certeza dos custos que serão necessários para cada um.
- Limites de custo: é essencial determinar esse montante, de modo que, em cada revisão de custo, antecipadamente, seja condicionado o que será exigido em cada caso. Com esta ferramenta, pretendemos manter o investimento dentro dos parâmetros premeditados e, se não, tomar as ações corretivas correspondentes.
- Medição do esforço premiado: são indicadores de execução que são descascados nos custos.
- Gerenciamento de informações sobre gerenciamento de custos: as partes interessadas devem ser informadas de forma completa e regular da gestão que está sendo realizada, periodicamente (diariamente, semanalmente, quinzenas, mensalmente) e através de relatórios ou qualquer outra forma comum de comunicação.
Determinação do orçamento
Tomando como ponto de partida os custos relacionados a cada atividade, procedemos a adicionar cada uma das estimativas individualmente ou em conjunto, para estabilizar a linha ou custo de referência, com o único propósito de determinar o orçamento de um projeto, Isso influenciará os fundos que lhe são concedidos.
Controle de custos
É necessário monitorar o consumo de custos em qualquer situação do projeto e atualizá-los, se necessário, de acordo com o ajuste na linha de base de custo que foi criada. Qualquer aumento que seja considerado pertinente nos custos do projeto deve ser revisado sob uma perspectiva integrada das mudanças. No entanto, sua eficácia reside no gerenciamento da linha de base, que mantém o desempenho dos custos e estima os desvios que ocorreram.
O referido acima constrói o caminho para uma estimativa efetiva dos custos do projeto desde o início. O bom orçamento não é tão importante como a coleta de notificações de atividades com precisão. Do controle exaustivo dos desvios, é possível atribuir os recursos necessários para compensar a subforenda imprevista.
Receba as últimas notícias da ITM Platform
Onyriq representa uma nova geração de empresas que perseguem o impacto social do conhecimento
Ainhoa, Joseba e Mikel conheceram-se na Universidade do País Basco (UPV-EHU) em San Sebastian quando estudavam química na especialidade de polímeros. Alguns anos mais tarde, os três acabaram o Mestrado e todos as manhãs cumprimentam-se no Parc Científic de Barcelona.Mesmo continuando a investigar juntos todos os dias e sem perder de vista os laboratórios, as estruturas químicas nem os ensaios, já não se dedicam à docência nem sequer recebem salário da universidade.
Estes três químicos lançaram a sua própria empresa em colaboração com Oriol, um engenheiro aeroespacial instalado no Japão. Há um ano atrás, em setembro 2016, fundaram a Onyriq um startup que se dedica à investigação, desenvolvimento e inovação de polímeros. Tendo um modelo de negócio que aposta claramente na transferência do conhecimento, o objetivo é ambicioso: sustentar a empresa graças à exploração comercial da investigação própria mediante licenças e patentes.
Junte-se à Onyriq e começe já a avaliar e gerenciar seus programas com ITM Platform
O gerenciamento de projetos de investigação com ITM Platform faz parte do quotidiano de Onyriq “Trabalhamos com ITM tanto para projetos em execução como para o desenvolvimento de propostas para clientes, onde calculamos as diferenças entre a proposta e os projetos reais (orçamento, tempo e atividades) que nos permitem conhecer melhor a sua rentabilidade".
“O exemplo de Onyriq mostra como cada vez mais empresas de alto valor acrescentado necessitam aceder a ferramentas de gestão de programas e portfólio que antes estavam apenas ao alcance de grandes grupos multinacionais”
Num mercado tão vasto como o das matérias polímeras, Onyriq é capaz de transferir as tecnologias utilizadas entre setores distintos, como, por exemplo: aeroespacial, saúde, impressão 3D ou alimentação. As suas experiências previas fazem com que definam três linhas principais de investigação, centradas em distintas áreas: a síntese e modificação de polímeros e biopolimeros, o encapsulamento de compostos ativos como os medicamentos, ou a funcionalização de matérias para apresentar propriedades especificas. “Aspiramos a que empresas com diferentes core business que trabalham com polímeros possam externalizar a inovação de seus processos apoiando-se em nós e no nosso amplio know-how” diz Ainhoa.
Em relação ao portfólio de serviços, Onyriq divide-se em 3 vertentes: a transferência do conhecimento com investigação própria, a inovação por medida, e eventos de formação. Ainda que atualmente a comercialização de investigação própria tenha um peso secundário, o objetivo é que se converta na principal fonte de receitas para a empresa. Para isso, Onyriq não só deve gerenciar os seus projetos com profissionalismo, mas também avaliar de forma contínua as distintas linhas de investigação na qual se reagrupam os distintos projetos da empresa.
O exemplo de Onyriq mostra como cada vez mais empresas de alto valor acrescentado necessitam aceder a ferramentas de gerenciamento de gestão de programas e portfolios que antes apenas estavam ao alcance de grandes grupos multinacionais, mas que agora se torna possível graças à aparecimento de atores que, como ITM Platform, apostam na democratização do setor.
A gestão de programas, requisito do modelo
Apesar da sua juventude, os fundadores de Onyriq tem dirigido projetos de investigação europeus com orçamentos de milhões de euros. Ainda que um projeto de grande envergadura não tenha sido em momento algum momento uma preocupação impossível de resolver, a novidade residia na obrigação de investir com critérios de rentabilidade, difíceis de combinar com a visão a longo prazo que exige a investigação acadêmica. O laço que permite a Onyriq reconciliar a mentalidade do empreendedor com a do cientifico não é outro que que o gerenciamento de programas. Na verdade, dada a sua experiencia previa como gestores de projeto, desde o início sabiam que a peça central para que a startup pudesse construir um modelo de negócio viável era contar com uma ferramenta que compilasse objetivos: permitir à equipe adotar metodologias profissionais de gerenciamento de projetos e reagrupar as distintas linhas de investigação em programas ou grupos de projetos com objetivos semelhantes.
“O gerenciamento de programas une a mentalidade do empreendedor com a do científico.”
Foi então que, após o que Ainhoa descreve como um processo exaustivo de busca e avaliação de diferentes opções, finalmente optou por ITM Platform. Segundo ela: “ITM Platform é, de longe, a solução mais completa que podemos encontrar. E, no entanto, testamos muitas”
Além do gerenciamento unificado de linhas de investigação com programas de projetos, algumas das prestações que favoreceram a tomada de decisão foram a gestão de compras e receitas , com a qual Ornyriq gerencia os benefícios que geram as distintas contas e fornecedores associados e a liberdade para criar tanto projetos preditivos como projetos ágeis. Se os diagramas de Gantt são perfeitos para preparar projetos para clientes, os painéis Kanban séao muito utilizados para propostas e projetos mais informais nos quais se tenta dar mais visibilidade a todos os membros, de maneira que se possa progredir com um esforço de coordenação reduzido.
O fato que ITM Platform não seja excessivamente técnico e permita o uso de gestores de projeto certificados também tem sido um fator determinante para garantir o uso continuo da ferramenta. Outra característica importante é a flexibilidade: “podemos configurar a ferramenta para que se adapte ao nosso modelo de funcionamento interno”
“ITM Platform é, de longe a solução mais completa que encontramos. E testamos muitas”.
Em busca do equilíbrio do processo
Como em qualquer startup, durante os próximos anos Onyriq se dedicará a definir quais das suas hipóteses de negócio estão bem encaminhadas e quais necessitam ajustes. Os serviços de B2B de Onyriq estão tão relacionados com o core business dos clientes, e mudam de maneira importante de um para outro seja qual for a forma que tome a iniciativa esta dependerá essencialmente das relações comerciais que se consigam consolidar nesta etapa inicial. Ainda que as aplicações relacionadas com polímeros sejam muito amplas, muitas delas têm um grande potencial para se converterem em novos nichos. A equipe de Onyriq está consciente de que será o mercado que determinará o êxito de cada linha de investigação. Segundo Ainhoa, “a importância dos distintos eixos da nossa atividade acabará por ser proporcional aos pedidos que recebemos. Imaginado que por exemplo, dentro de 5 anos consigamos patentear um método de sínteses que tenha êxito para a impressão 3D de próteses, então poderíamos tentar uma especialização no setor da saúde, mas sabemos que a diversificação é a chave para não depender de ciclos. De todos os modos, está claro que um ambiente de trabalho sujeito à mudança e pouco previsível como a I&D é fundamental estar preparado e saber como estão funcionando as coisas em qualquer momento.
Essa necessidade de avaliar está na base dos processos internos Onyriq, que utiliza ITM Platform para poder atingir os seus grandes objetivos de negócio atuais: a independência financeira e o pivô continuo.
Independência financeira
Atualmente, a investigação sob contrato para empresas que externalizam a inovação dos seus processos representa aproximadamente dois terços das receitas de Onyriq. Estas receitas são utilizadas para financiar a investigação própria, cuja exploração está rodeada de incertezas e apenas pode gerar resultados a longo prazo. A partir do momento em que é avaliada a procura, a principal meta de Onyriq para os próximos anos é que a comercialização da sua investigação própria se converta na sua primeira fonte de receitas. Quando surgir esse momento, uma menor dependência financeira da investigação externalizada permitirá a Onyriq serem mais seletivos em relação aos serviços que devem aceitar nas suas prestações. Além disso, as decisões sobre que projetos de investigação próprios se executam deverão responder a critérios melhor relacionados com o interesse renovado e estratégico do seu desenvolvimento. Será esse o momento em que os longos prazos de investigação se podem ver melhor suportados pelo resto da estrutura.
Pivô continuo
Algumas das apostas na comercialização de transferência poderiam não ser viáveis, devido não somente aos riscos tecnológicos, mas também devido à implantação no mercado. Como em qualquer portfolio inovador, o importante é combinar projetos com as distintas expectativas de rentabilidade e graus de risco. Desta maneira, a viabilidade dos projetos mais conservadores deixa espaço para propostas mais arriscadas
“Num ambiente tão sujeito à mudança e tão imprevisível como a I+D é fundamental estar preparado e medir como estão funcionando as coisas a toda a hora.”
Os processos de negócio de Onyiq exigem uma avaliação continua de diferentes indicadores chave de rendimento (KPI) além das receitas e gastos para poder calcular o retorno sobre os investimentos e avaliar a composição do portfólio. Se do startup se espera que se concentre na busca de seu modelo, no caso de Onyriq esse esforço de concentração se estende à vida depois do break even. Definir que linhas de investigação e que tecnologias estão obtendo mais procura ou que setores são mais rentáveis será sempre necessário para que Onyriq mantenha a vantagem competitiva no futuro em um mercado inovador repleto de grandes atores. E nos alicerces do modelo de negócio de Onyriq se encontra a vontade de lutar contra os limites da investigação científica de ponta. Como reconhece Ainhao: “ainda que centros tecnológicos e universidades apostem na criação de conhecimento, muitas vezes esta I+D acaba por não se aplicar. O objetivo de ONYRIQ é converter o potencial da ciência de polímeros em tecnologias ou produtos inovadores com um impacto positivo na sociedade e que, por sua vez, permitam modelos de negócio rentáveis. Para isso, adaptamos nosso conhecimento às capacidades reais da indústria e à situação do mercado”
Receba as últimas notícias da ITM Platform
Não é novidade que os Chief Information Officers possam ser considerados diretores de todos os projetos tecnológicos de uma organização.
Na verdade, em meados dos anos noventa, pensava-se que os gerentes de projetos não podiam se limitar a realizar tarefas, mas tinham que ter um compromisso abrangente com a estratégia de sistemas da organização. Foi então que algo semelhante foi defendido: que os diretores do PMO têm um papel muito parecido com o do CIO.
Com a consolidação de escritórios de gerenciamento de projetos em todos os tipos de organizações e o surgimento de boas práticas de start-up e operação, os PMOs se tornaram no modelo claro para a gestão de projetos internos em grandes corporações. Portanto, vale a pena lembrar a afirmação oposta: que os CIOs dirigem um PMO de projetos de tecnologia interna
Controle sua estratégia de sistemas com ITM Platform
A falta de definição do CIO: entre estratégia e dia-a-dia
É bastante difícil definir detalhadamente o papel de um Diretor de Tecnologia (CIO). Há aqueles que dizem que ele é simplesmente um diretor de sistemas com muito dinheiro. Embora funcione como uma piada, é uma declaração muito imprecisa: qualquer CIO é o principal responsável pela estratégia, práticas e políticas dos sistemas de informação de uma organização.
Dito isto, a vida cotidiana de cada CIO é muito diferente, variando de acordo com a indústria, o país, o tamanho da empresa e a personalidade dos gerentes que estão acima.
De fato, as expectativas da alta gerência do que um CIO deve fazer são, provavelmente, o aspecto mais importante. É muito diferente para um CEO querer um CIO para materializar a visão do negócio graças a um especialista em tecnologia que confia em um gerente de sistemas para responder o mais rápido possível a todas as suas exigências. Essa é a grande diferença entre um CIO como gerente sênior e um CIO como mera pessoa responsável. Exagerando um pouco desta distinção, pode-se dizer que existem dois tipos de CIO: aqueles que não têm tempo para supervisionar as operações diárias e aqueles que não encontram tempo para deixá-las.
Mas, no final, cada CIO está entre dois mundos: a alta administração, que se concentra na visão de longo prazo e na criação de valor para os investidores; e o dia-a-dia da gestão tecnológica, que inclui aspectos como:
- Compra de tecnologia
- Limite dos danos e planejamento face a possíveis falhas
- Planejamento do pessoal, incluindo treinamento
- Criação de novos sistemas
- Integração e mantimento de sistemas existentes
Quando a organização é pequena o suficiente, o CIO pode lidar com todos esses aspectos; mas, a partir de uma certa dimensão, deve contar com um sistema de delegação, estabelecendo regras e procedimentos para que outros assumam essas responsabilidades em um quadro unificado.
A aspiração de todos os CIOs é provavelmente estabelecer esse quadro de referência para poder se dedicar ao que é interessante: direcionar a estratégia e se envolver com a gestão da empresa com a qual os seus homólogos em grandes multinacionais, como as grandes empresas farmacêuticas, contam. Nas palavras de Paul Burfitt, CIO da Astra Zeneca até 2006, o trabalho do CIO consiste em criar quadros de referência (políticas, padrões e estratégias) que permitem que cada subsidiária atue por conta própria, de forma habilitada. Enquanto isso, o CIO dedica-se a projetar prioridades, objetivos e metas, combinando, em qualquer caso, a perspectiva de negócios e a perspectiva dos sistemas de informação.
Por que o CIO possui um PMO de projetos de sistemas
Nesse difícil equilíbrio entre o dia-a-dia e a estratégia é onde a comparação do CIO com o líder de um PMO se encaixa perfeitamente.
É fácil entender se fizermos a seguinte pergunta: quais são as responsabilidades do CIO no gerenciamento de projetos?
- Equilibrar demanda com capacidade
Os pedidos de melhorias em sistemas informáticos internos, bancos de dados, módulos de gerenciamento, CRM, etc., crescem mais rapidamente do que a capacidade de gerar tais melhorias. O desenvolvimento de novos softwares e a integração de diferentes tecnologias são processos longos e caros.
Portanto, uma das primeiras responsabilidades do CIO é garantir que haja a capacidade de cobrir os projetos que vão começar e que os recursos atribuídos tenham o conhecimento técnico necessário. Daí a importância do planejamento abrangente de recursos.
- Saber dizer “Não”
Como a demanda por trabalho técnico sempre excederá a capacidade, cada CIO deve saber como dizer não às ideias, pedidos e requisitos. Para isso, é essencial ter diretrizes e políticas que permitam priorizar e levar a tecnologia da organização ao seu próximo estado.
Do mesmo modo, os PMO estratégicos oferecem instrumentos e ferramentas para a tomada de decisões, sobre quais projetos devem ser iniciados e quais não são suficientemente importantes para passar de um mero rascunho. Ocasionalmente, o PMO até tem autoridade suficiente para tomar tais decisões.
- Gerar as expectativas adequadas
Quando as políticas internas e os planos estratégicos são comunicados adequadamente, diferentes departamentos são mais propensos a saber o que esperar de seus pedidos e que tipo de ideias provavelmente serão incluídas no portfólio do projeto.
- Envolver os departamentos que solicitam a mudança
A cultura ágil mostrou que o sucesso dos projetos de tecnologia interna depende do grau de comprometimento dos patrocinadores do projeto. Para que a estratégia de tecnologia corresponda às perspectivas de crescimento, muitos CIOs garantem que cada departamento é responsável pelo sucesso das ideias que propõe. Desta forma, são evitados pedidos desnecessários e ideias cujas consequências não foram devidamente analisadas.
Um PMO tem responsabilidades muito semelhantes, como órgão de coordenação para que todas as partes envolvidas nos projetos colaborem de forma proativa e ofereçam mais contexto de negócios aos gerentes de projeto para que eles compreendam a motivação por trás de cada novo requisito.
Em suma, tanto o CIO quanto o PMO têm funções de coordenação, monitoramento, unificação, avaliação e seleção do portfólio de projetos de uma organização. A diferença fundamental entre os dois é que o PMO se baseia muito nas metodologias de gerenciamento de projetos, enquanto o CIO trata mais do que a organização exige, sua estratégia e os desafios tecnológicos. Ambos os papéis podem ser combinados de forma produtiva.
Como se isso não bastasse, as responsabilidades também se aproximam em termos de treinamento, aprendizado contínuo e transferência de conhecimento. Como tanto o CIO quanto o PMO têm uma dimensão transversal, a rotina, o conformismo e os compartimentos estanques são seus grandes inimigos.
Benefícios de tratar o trabalho do CIO a partir do PMO:
Os CIOs que decidem adotar a ideia de ter um PMO, mesmo que seja embrionário, poderão beneficiar dos seguintes elementos:
- Adoptar metodologias de portfólio para monitorar, avaliar e selecionar projetos
- Ter critérios claros para priorizar o trabalho de acordo com o valor que ele traz para o negócio. Um PMO ágil pode gerenciar a acumulação de requisitos dinamicamente, adaptando-se às circunstâncias para maximizar o valor entregue ao cliente.
- Além disso, a governança dos projetos representados pelo PMO permite ao CIO deixar o escopo do trabalho reativo para defender a importância estratégica de seu perfil, abordando o CTO. Embora isso seja para outro artigo, trata-se de imaginar o futuro e avançar para uma visão da mídia que dá o domínio da tecnologia.
Claro, a relação entre o CIO e o PMO é variável. Pode ser uma dependência direta, mas também há organizações onde o CIO aconselha o PMO: ser o proprietário da estratégia e ter um contato muito mais direto com os clientes e gerar valor, pode ajudar o PMO e os gerentes de projetos que são colocados no lugar dos clientes e tornam concreto o objetivo do projeto através da empatia.
Objetivo: Entrar no comité de direção
De acordo com um estudo Russam GMS, apenas 2% dos comitês de gestão possuem um CIO. E isso apesar de ser uma aspiração geral deste perfil com benefícios claros ao decidir o curso de um empreendimento comercial.
O isolamento do mais alto representante dos sistemas de informação em relação à alta administração é outro ponto de similaridade com os PMO: muito poucas organizações admitem o diretor do PMO no comitê, considerando tudo o que tem a ver com a gestão de projetos em um nível inferior ao executivo.
No entanto, tanto o CIO quanto o PMO implementam suas capacidades organizacionais máximas quando sua missão é projetar e manter sistemas de governança.
Quando a governança do projeto é incorporada ao comitê de direção, o desempenho dos projetos e sua contribuição para os objetivos da organização são maximizados.
Quando o CIO que se junta ao comitê não só supervisiona a governança tecnológica, mas está envolvido na governança dos projetos, a organização irá lançar as bases para atingir a máxima solidez como ator digital. Um verdadeiro quebra cabeças para a concorrência.
Receba as últimas notícias da ITM Platform
Embora todos nós tenhamos placas Kanban, muitos dos princípios que diferenciam essa metodologia são muitas vezes ignorados na prática.
Se você trabalha desenvolvendo software, em um ambiente tecnológico ou em uma inicialização, é provável que, em algum momento, você tenha usado uma placa Kanban para visualizar quais tarefas estão pendentes, quais estão sendo trabalhadas e quais foram concluídas.
É o MVP de Kanban: três colunas, três estados: a serem concluídos, em processo, concluídos.
Vincule seus projetos Kanban em um portfólio unificado com ITM Platform
O painel individual de ITM Platform resume o trabalho pendente com kanban.
Esta simplicidade tem sido, de certa forma uma benção, porque as placas se tornaram extremamente populares. Mas eles também fizeram que muitas pessoas as usassem ou criticas sem saber detalhadamente as características desse método.
Por exemplo, muitas vezes é ignorado que Kanban é muito útil quando, além de projetos, você também deseja gerenciar trabalhos que não se encaixam em nenhum projeto.
Isso faz de Kanban um excelente complemento para gerenciar um portfólio de projetos, no qual a demanda por mudanças também inclui tarefas individuais para as quais não há coordenador ou gerente do projeto.
Apesar disso, muitas poucas ferramentas de portfólio incluem Kanban entre suas características; e poucas versões do Kanban online permitem o gerenciamento de portfólio.
Se você quer ambos, a ITM Platform é um dos poucos fornecedores que podem satisfazê-lo.
Kanban vs ágil vs SCRUM
É comum no mundo do desenvolvimento de software que a SCRUM é considerada a melhor metodologia ágil, se não a única. No entanto, cada metodologia tem suas vantagens e desvantagens. Se você deseja rever suas diferenças, aqui tem um artigo útil.
SCRUM, por exemplo, é usado apenas em projetos de software. Nesta área, substitui os métodos tradicionais de design em cascata (ou cachoeira), cuja eficiência é muito melhorada.
No entanto, fora desse escopo, SCRUM é muito frágil, para não dizer inútil. Não pode ser aplicado, por exemplo, para projetar processos para novos produtos que não possuem elementos de programação.
Pelo contrário, além de ser usado de forma prolífica em desenvolvimento (muitas vezes, em combinação com metodologias SCRUM), Kanban demonstrou sua utilidade em contextos onde a maior parte do volume de trabalho está operacional. O exemplo clássico é a fabricação industrial, como as fábricas da Toyota em que o método foi elaborado. Mas também o design de novos produtos e serviços em qualquer setor pode se beneficiar de sua estrutura.
Os 3 principios de kanban
- Visualize tudo o que está acontecendo em determinado momento. Cada elemento e seu estado de progresso são vistos no contexto de todo o trabalho, seja um projeto ou as operações em andamento
- Limite a capacidade do trabalho em andamento, ou Work In Progress (WIP). É necessário colocar um máximo na quantidade de tarefas que podem ser gerenciadas ao mesmo tempo e os limites visuais do quadro ajudam a perceber fisicamente essa limitação de máximos. Por exemplo, se uma unidade de controle de qualidade pode gerenciar um máximo de 5 itens de rolamento, não pode aceitar o sexto item até que ele termine com um dos cinco anteriores.
Pode não ser muito intuitivo, mas a limitação do WIP consiste precisamente em visualizar os estrangulamentos para priorizar o trabalho nessas áreas e para poder concentrar recursos na resolução deles.
- Melhorar a continuidade do trabalho. Assim que um elemento for concluído, outra tarefa do backlog é Para isso, é essencial que o backlog seja devidamente gerenciado, priorizado e categorizado.
Quando Kanban deve ser usado?
Existem quatro situações em que o Kanban deve ser usado:
- Existem quatro situações em que é conveniente usar Kanban:
- Em ambientes operacionais cujas prioridades mudam muito frequentemente
- Quando as mudanças nos requisitos podem ser introduzidas a qualquer momento
- Quando as unidades de trabalho são tarefas independentes
- Quando a otimização incremental de um processo existente é prosseguida
Quais são as vantagens de Kanban?
- Transparência máxima
- Entrega contínua
- Igualar a capacidade da equipe com o trabalho em andamento
- Concentração na duração do ciclo (quanto tempo leva uma tarefa para ir do backlog a ser completado)
- Permite atribuir diferentes máximos WIP aos estádios sucessivos e redirecionar o trabalho para melhorar o tempo de entrega.
Com relação a este último ponto, por exemplo, em uma equipe de programação é muito normal ter quatro estados: To Do, In Progress, Code Review e Finalizado. Atribuir um máximo de 2 tarefas à Revisão de Código implica que imediatamente mais tarefas In Progress não podem ser assumidas, então os programadores terão que gastar tempo revisando o código, uma tarefa desagradável que geralmente deixam para o fim. Isso evita o gargalo de todo o código que está sendo escrito, mas sem verificar. Se você adicionar dinâmica de equipamentos e comunicação imediata ao quadro, os benefícios são muito claros.
Receive the latest blogs directly into your inbox
O desempenho da profissão de gerente de projeto geralmente pode lembrar um malabarista tentando manter 12 bolas em movimento ao mesmo tempo. A única diferença é que você deve fazer malabarismos com os prazos e, possivelmente, com seu orçamento.
Um dos maiores problemas enfrentados pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMOs) é a falta de comunicação entre seus membros e a multidão de atores envolvidos no projeto. Sem comunicação extraordinária, qualquer uma dessas bolas pode sair do seu caminho e destruir suas chances de executar o seu plano principal com sucesso.
.
Comece a gerenciar projetos para todos seus clientes com ITM Platform
Quando não há espaço para cometer erros, a única opção viável é equipar sua equipe com as melhores ferramentas para o trabalho. Garantir uma comunicação impecável é muito mais fácil ao combinar uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos com um bom software de gerenciamento de clientes (CRM). Isto é especialmente crítico para as empresas que desenvolvem projetos para clientes. A combinação de um bom software de gerenciamento de projetos e CRM garante um acompanhamento das relações com clientes em que nenhum detalhe ou solicitação é perdida. Não há ponto sem nó..
Os dois produtos podem ser integrados em um instante. Qualquer software de gerenciamento de projetos auto respeitável inclui uma API para que cada desenvolvedor possa conectar o programa com qualquer outro sistema bem avaliado com o qual eles desejem continuar trabalhando. ITM Platform possui uma API com uma ampla coleção de métodos constantemente atualizados, projetados para melhorar a produtividade da ferramenta, mantendo a simplicidade para o usuário final.
Com recursos como estes, combinar o poder de ITM Platform com um bom CRM em uma solução simples e integrada pode resolver os problemas de comunicação que você deseja evitar durante seu próximo projeto.
Mas como o CRM ajuda na comunicação? Um bom CRM oferece rastreamento automatizado de comunicação. Dessa forma, é muito difícil omitir informações relevantes, como o e-mail de duas linhas com uma pergunta de um cliente, que pode ser vital para manter um projeto saudável e uma relação construtiva com o cliente.
Além da comunicação, com ITM Platform, você também pode expandir o rastreamento para os clientes e conectar todas as suas compras, faturas, perfis de clientes e fornecedores.
Os erros humanos mais compreensíveis, como o esquecimento ou o email não lido, não afetarão os processos que você desenvolveu com esses cuidados.
Um bom CRM também permitirá uma sincronização automática dos dados. Uma vez conectado com ITM Platform, os dados serão combinados imediatamente. A equipe do projeto verá os dados baixados do CRM de ITM Platform usando qualquer dispositivo. Isso torna a informação clara e acessível a todos: os membros da equipe irão lidar com a mesma informação crítica em cada fase do projeto. Lembre-se de que ITM Platform permite que você gerencie todos os componentes financeiros do projeto: as faturas, os orçamentos estimados e as receitas serão permanentemente atualizados.
Uma das suas responsabilidades fundamentais como gerente de projeto é garantir que seu plano de projeto permita uma execução impecável. Ao armar sua equipe com uma combinação sincronizada de programas de gerenciamento de projetos e clientes, você criará as bases para uma excelente cultura colaborativa.
Se você quiser saber mais sobre como garantir o sucesso de seus projetos, solicite uma demonstração de ITM Platform e comece a melhorar a comunicação de sua equipe em um ambiente de trabalho totalmente colaborativo.
Autora: Maria Waida