Scrum é uma metodologia ágil que se pode utilizar para a gestão de qualquer tipo de projeto. Tradicionalmente foi utilizado especialmente no setor de software, mas se pode aplicar a outros âmbitos.

É especialmente útil em processos com mudanças rápidas ou requerimentos emergentes. Parte da premissa de que o cliente pode não ter claro qual é exatamente o objetivo final no momento em que decide começar um projeto. Da mesma maneira, entende que o mercado, os fornecedores, as matérias primas, os clientes, o quadro econômico… a sociedade e o entorno em seu conjunto, estão em uma constante mudança. O sistema utilizado para a gestão de projetos deve ser capaz de adaptar-se a estas mudanças com a suficiente velocidade como para satisfazer as necessidades dos clientes em qualquer momento.

Para isto, a metodologia de trabalho scrum realiza uma série de interações constantes. Fazendo uso da cultura popular, scrum usa o ditado “divide e vencerás”. Em vez de propor realizar obras faraônicas, divide um projeto complexo em etapas de uma duração breve, entre uma e quatro semanas, às que se costuma chamar sprints.

No início de cada um destes sprints se produz uma reunião na qual se estabelecem os objetivos a cumprir durante esse sprint. Nesta reunião existem três figuras principais:

• Product Owner. É o encarregado de representar a voz do cliente ou Stakeholder. Deve colocar aquelas tarefas a realizar em uma lista de objetivos priorizada, à que se conhece como product backlog.

• Scrum Master (facilitador). Sua tarefa é facilitar que os membros da equipe consigam chegar ao objetivo estabelecido. Para isto deve eliminar obstáculos que possam impedir cumprir as tarefas e coordenar as equipes. É importante destacar que não se trata do líder de nenhuma das equipes, dado que cada um deles se auto-organiza sem necessidade de ter um chefe externo.

• Equipo de desarrollo. São os encarregados de executar as tarefas. Regem-se por uma organização horizontal e colaborativa.

Ao final de cada um destes sprints se produz uma nova reunião chamada retrospectiva do sprint ou sprint retrospective na qual se analisa o grau de cumprimento dos objetivos fixados, as mudanças que foram realizadas durante a execução do trabalho e se analisa todo o processo em um intento de aplicar o princípio de melhora constante (kaizen).

Assim se consegue uma retroalimentação do processo, analisando as dificuldades encontradas, melhorando a execução de futuros processos e conseguindo que a equipe cada dia trabalhe um pouco melhor.

Este princípio de revisão e de melhora constante se aplica também dentro de cada sprint. O método scrum se baseia em reuniões diárias entre os membros de cada uma das equipes. Estas reuniões devem ser o mais breve possível, para roubar o mínimo tempo e energia à execução das tarefas. O ideal é que não se prolonguem durante mais de 15 minutos. Nelas se revisa brevemente o trabalho realizado no dia anterior e se estabelece uma lista de objetivos prioritários a realizar durante o presente dia, para que cada membro da equipe saiba em todo momento o que tem que fazer. Por sua parte, a análise retrospectiva das atividades realizadas no dia anterior deve conduzir a uma retroalimentação positiva analisando as debilidades e as fortalezas.

Com isto voltamos de novo ao ditado “divide e vencerás”, pois de novo dividimos a tarefa de cada um dos sprints em micro-tarefas a realizar cada dia por cada um dos membros de cada equipe.

Esta metodologia ágil não é excludente. Pode-se (e deve) apoiar em outras, como por exemplo, Kanban, e no uso de ferramentas, que farão a vida mais fácil a todos os trabalhadores e rentabilizarão o esforço realizado.

Os projetos no âmbito do desenvolvimento têm como objetivo final obter resultados concretos que permitam impulsar o desenvolvimento socioeconômico de uma comunidade, região ou país.

O gerenciamento orientado a resultados assume uma especial relevância nos projetos de desenvolvimento e se baseia em uma série de enfoques e ferramentas de amplo reconhecimento como a planificação estratégica e o alinhamento dos programas com os objetivos, o gerenciamento de riscos e a avaliação e seguimento dos resultados.

Uma destas ferramentas, a planificação estratégica vai permitir ordenar as relações causa-efeito existentes entre os objetivos ou metas a alcançar e os programas que se implementarão para alcançá-los. É importante que possamos analisar em diferentes cenários a relação entre os projetos e os objetivos que queremos alcançar, podendo priorizar os diferentes objetivos e tendo um quadro de análise o suficientemente consistente e flexível, que permita estabelecer as relações entre cada projeto e cada objetivo. Deste modo, a planificação estratégica permite realizar uma seleção dos projetos que assegure sua contribuição aos objetivos estratégicos dos países e as entidades promotoras e que os resultados esperados se definam a partir de uma priorização adequada. A planificação estratégica é uma das ferramentas que permite conseguir maior efetividade no desenvolvimento e são usadas pelas organizações executoras dos projetos e receptoras do financiamento para justificar as medidas tomadas orientadas ao desenvolvimento e para cumprir com os requerimentos estabelecidos pelos promotores.

A relevância do gerenciamento por resultados se deve a que o gerenciamento dos projetos de desenvolvimento não se deve limitar a entregar o alcance de um projeto dentro do tempo e do orçamento acordado, mas que pretende alcançar o cumprimento dos objetivos finais, neste caso um impacto socioeconômico esperado.

Os projetos de desenvolvimento estão orientados a cumprir objetivos em longo prazo, já que a maioria deles está enfocada a conseguir mudanças socioeconômicas ou ambientais, que normalmente não mostram resultados imediatos ao terminar o projeto, mas que se manifestam com prazos mais amplos, por isso é necessário realizar uma avaliação ex post uma vez finalizado o projeto. Neste sentido é o gerenciamento exitoso dos projetos o que vai permitir alcançar uns resultados intermediários que gradualmente possibilitam alcançar uns resultados sustentáveis em longo prazo.

Uma das particularidades dos projetos de desenvolvimento é a diversidade de interessados (stakeholders), que têm distintas necessidades, expectativas, demandas, áreas de influência e interesse no projeto e é necessária uma estreita comunicação para conseguir acordos nos âmbitos econômicos, sociais, ambientais, de gênero, etc. Dado que os projetos de desenvolvimento têm lugar em entornos complexos nos quais há diversos interessados (stakeholders), limitações de acesso a determinados recursos ou tecnologias, é necessário considerar estes aspectos ao criar o projeto e poder adaptar-se às condições em mudança do entorno complexo sem afetar à consecução dos resultados esperados.

Da mesma foram que qualquer outro projeto que se execute, os projetos de desenvolvimento estão sujeitos a uma restrição tripla: o alcance, o tempo e o custo. O sucesso de um projeto dependerá da capacidade para alcançar os objetivos considerando estas restrições e executar as medidas necessárias para mantê-las em equilíbrio já não pode alterar uma das restrições, sem que se veja modificada nenhuma das outras. Por exemplo, uma mudança que aumente o alcance do projeto pode significar um incremento dos custos, do cronograma, ou de ambos.

Há que alcançar os objetivos que justificam o projeto dentro das restrições de orçamento, tempo e alcance, mas também se devem satisfazer as necessidades e expectativas dos interessados (stakeholders), que são os que em última instância vão avaliar a qualidade do projeto. O gerenciamento destes elementos vai requerer uma planificação meticulosa, uma análise dos indicadores do projeto durante todo o tempo de execução e acordar as prioridades para os interessados. A organização executora, a entidade promotora ou financiadora e os beneficiários finais podem ter diferentes prioridades e deve haver um gerenciamento eficiente das comunicações para assegurar que as necessidades e expectativas de cada interessado se conhecem e são consideradas.

Neste sentido é importante entender a planificação como um processo participativo, donde se negociem os resultados a alcançar e que recolha os interesses dos interessados (stakeholders) do projeto e, em particular, dos beneficiários já que se os resultados esperados não satisfazem as necessidades e expectativas dos beneficiários finais, o projeto dificilmente terá sucesso mesmo que se haja cumprido o planificado em termos de custo, tempo e alcance.

Neste sentido o gerenciamento das comunicações tem um papel central para garantir que a geração, distribuição, armazenamento e disposição da informação do projeto sejam adequados. Os diretores do projeto estarão em contato constante com os membros da equipe e outros interessados no projeto e um gerenciamento adequado e eficiente das comunicações entre os interessados permitirá conectar as diferentes perspectivas e interesses acerca dos resultados de desenvolvimento assim como poder informar dos desempenhos realizados.

Gerenciar adequadamente as comunicações permite manejar as expectativas dos interessados e abordar suas inquietudes, de modo que permite aumentar a probabilidade de sucesso do projeto na medida em que se assegura que haja um acordo entre os interessados no momento de entender os recursos implicados, as metas que orientam o projeto e os benefícios esperados.

A utilização de ferramentas de gerenciamento integral de projetos como ITM Platform permitem incorporar metodologias de sucesso reconhecido e asseguram que os interessados disponham de ferramentas para gerenciar as comunicações e realizar a planificação estratégica, entre outras questões, que como vimos são centrais no gerenciamento dos projetos de desenvolvimento.

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Artigo  escrito por Alberto Martín, Responsável de Soporte e Treinamento na ITM Platform

Na execução de um projeto, por melhor que seja o plano e por muito capaz e motivada que seja a equipe que tem que executá-lo, em algum momento é possível que alguma tarefa não possa ser terminada no período previsto para isso.

Se ocorre um atraso na execução de projetos, o diretor deve realizar uma série de ações que se esquematizam na seguinte figura.

Em primeiro lugar, deve avaliar se o fato de que essa tarefa tenha sua execução atrasada supôs um impacto no conjunto do projeto. No caso de que haja existido, deve analisar as causas que levaram a que não se haja podido executar a tarefa no tempo previsto. A continuação deve passar à ação e decidir aquelas medidas que se devem tomar para poder executar a tarefa e evitar atrasos em futuros trabalhos. Da mesma forma, deve informar aos diretores da empresa do atraso que aconteceu e das medidas que foram tomadas para solucioná-lo. De agora em adiante, deverá garantir cuidadosamente que as medidas tomadas se apliquem e que, por tanto, não se produzam novos atrasos e se respeitem os prazos.

Avaliar o impacto de uma tarefa atrasada

O primeiro passo quando se identifica que foi atrasada a execução de uma tarefa é estudar a influência que esta tarefa e seu atraso têm sobre o conjunto do projeto. É possível que algumas das tarefas planificadas não sejam essenciais para a execução global do projeto ou simplesmente que seu atraso não afete ao prazo de entrega do conjunto do projeto. Nestes casos, a tarefa pode anular-se ou ser deixada para mais tarde.

Os casos nos quais é importante corrigir o atraso de uma tarefa são:

• Quando o atraso da tarefa significa um risco para o conjunto do projeto. Se o atraso de uma tarefa em particular diminui a probabilidade de terminar um projeto ou de fazê-lo em um prazo determinado, a tarefa deve ser revisada e se deve recuperar o atraso.

• Se o atraso em uma tarefa pode afetar a outras áreas do mesmo projeto. Não corrigir um atraso na entrega de uma tarefa afetará a outras tarefas por efeito dominó e significará um atraso no conjunto do projeto.

Analisar as causas do atraso de uma tarefa

O diretor do projeto deve reunir-se com os encarregados da execução da tarefa e analisar as causas pelas quais não foi possível executá-la no tempo previsto. O diretor do projeto deve ter uma atitude aberta e buscar as causas do atraso, não culpados. É provável que o atraso não se deva a um erro dos trabalhadores, mas a outros fatores:

• Atraso por multitarefa: Os trabalhadores estão ocupados em outras tarefas do projeto e não podem dedicar seu tempo e sua atenção à tarefa que está atrasada.

• Falta de produtividade: Se estiverem utilizando ferramentas ou métodos inadequados, o que diminui a produtividade e, por tanto, torna necessário mais tempo para realizar uma menor tarefa.

• Começar a tarefa depois de tempo: É possível que o fato de que uma tarefa se atrase não se deva a um problema intrínseco a esta tarefa, mas a um atraso em tarefas anteriores que, de maneira acumulativa, afetaram também à tarefa que se analisa neste momento.

Definir as ações corretoras

Estas serão diferentes em função das causas do atraso. Nos exemplos postos anteriormente, algumas possíveis soluções, poderiam ser a seguintes:

• Retraso por multitarefa. Estabelecer prioridades e eliminar ou atrasar aquelas tarefas que não sejam necessárias ou, ao menos, que não o sejam no momento atual.

• Falta de produtividade. Revisar as ferramentas e os procedimentos utilizados e cambiar aqueles que sejam pouco produtivos.

• Começar a tarefa depois de tempo. Al não tratar-se de um problema intrínseco à tarefa que nos ocupa, mas de ser a consequência de um problema anterior, não se pode solucionar o problema em esta tarefa. Pero se se pode evitar que se produzam novos atrasos em as tarefas que se estão executando em estes momentos.

Informar sobre o atraso e as ações corretoras empreendidas

Os responsáveis da empresa ou do projeto devem estar informados tanto dos atrasos que foram produzidos como das medidas que foram empreendidas para resolvê-los. Obviamente, também se deve informar àqueles trabalhadores envolvidos no projeto, tanto os diretamente afetados pelo atraso na tarefa como todos aqueles cujas tarefas se relacionem com a que está atrasada.

Realizar um seguimento das tarefas

Vigiar de cerca todas as tarefas que se estão realizando permitirá evitar novos atrasos. Da mesma forma, devemos estudar o impacto das ações corretoras empreendidas para aprender para futuras situações.

Artigo  escrito por Juan José Delgado, Blogger na ITM Platform.

Entre as qualidades que todo responsável de Recursos Humanos seleciona na hora de contratar um perfil profissional tipo chefe de projeto ou Project Manager, a comunicação, organização e experiência devem ser as qualidades que procure o departamento de pessoal.

Em quê consiste ser chefe de projeto?

Em qualquer empresa dedicada a implementar uma auditoria em uma empresa que necessita integrar um ERP (Enterprise Resource Planning) no sistema de planejamento de recursos empresariais, a figura do chefe de projeto é a chave. É um perfil com umas responsabilidades muito altas e, no entanto, seu cargo pode ser um executivo responsável, diretor de projeto ou gerente. Apesar de variar em cada empresa, deve contar com altas qualidades de liderança e comunicativas.

Há outras habilidades importantes que também deveria ter, como empatia, antecipação, visão de futuro, jogo de cintura e liderança. Pero, quando falamos de tarefas de gestão empresarial, o primeiro e imprescindível é ter dotes comunicativas. Trasladar corretamente as expectativas e necessidades a outras personas (como os clientes, fornecedores não companheiros de equipe) é algo imperativo. Um chefe de projeto deve rodear-se de gente que entenda suas instruções, pero que, a sua vez, saiba comunicar ordens ou responsabilidades, para que todo o grupo funcione como uma única peça.

A comunicação é algo fundamental em todo projeto que se preze.

As três áreas principais na hora de executar projetos são:

• Projeto inicial e análise funcional. Os começos são duros, porque significam reuniões com os clientes, para ver o quê necessitam e como querem as coisas. Se as reuniões são no estrangeiro, a ciosa se complica e mais, todavia, se falamos de externalizar serviços.

• A segunda etapa é a implementação, quer dizer, repartir a carga de trabalho entre todo o grupo e realizar provas para a fase final.

• Início do desenvolvimento. É a hora da verdade. Tantas horas de preparação devem dar seu fruto nesta etapa final.

Para que as fases anteriores tenham sucesso, o primeiro é estabelecer comunicação antes do projeto. O encargado da tarefa deve discutir com os fornecedores e as empresas externas todos os detalhes de logística, dados, remessas e, em geral, qualquer detalhe que nos evite problemas no futuro.

A continuação se deve priorizar as responsabilidades de forma individual. É momento de delegar na equipe e estabelecer os limites do projeto. Reuniões de todo tipo e em qualquer momento devem ser necessárias. Depois de estabelecer responsabilidades, devemos medir corretamente as expectativas, tanto de grupo como individuais. Além disso, é necessário incorporar na equipe o pessoal adequado e na direção ideal. Se se consegue integrar todo o anterior, haverá sucesso na empresa; e, se é necessário ajuda extra, uma ferramenta de software como ITM Platform facilitará as tarefas da gerência do projeto

É o período ou método de seguimento virtual periódico de ações no qual os produtos e serviços de uma empresa são contados em intervalos regulares (por exemplo: no final de cada mês).

Para um bom funcionamento do subsistema diretivo, o sistema de aprovisionamento e em concreto o de gestão de existências com o stock management virtual é uma solução chave aos problemas diários de recursos que o diretivo afrontará.

O método de gestão periódica

O método de gestão periódica permite às empresas analisar quantos períodos têm disponíveis ao começo e final da gestão de projetos. A sua vez, este ajuda a analisar e planificar os recursos (controle de inventários, nível de existências e pontos de pedido).
Dado que este seguimento da gestão se realiza somente em determinados momentos, o mencionado método virtual de gestão periódica não requer os serviços de uma empresa para a revisão de quantas medidas para o stock tem o diretivo em suas mãos, e também saber quantas vai executar no dia a dia.

Mediante a gestão periódica dos tempos de produção e fabricação, das compras da empresa, do custo dos produtos vendidos e do stock em armazém físico, não se costuma realizar uma contagem até o final do período contábil (exemplo: final de mês) que é quando o stock físico contábil foi alterado. Uma vez o stock final foi determinado, o valor pode calcular-se usando um dos métodos de validação tais como FIFO, LIFO ou Preço Médio Ponderado.

Mediante tabelas combinadas que organizam semanas, linhas de produto, outputs, inputs e cronogramas (O que é um cronograma?) e diagramas, serão comparados de forma muito visual, as conclusões de stock finais com o stock de início gravado somadas as novas aquisições.

E finalmente se automatizará o quadro das saídas de produtos ou serviços em stock com o resto de variáveis de cada projeto de forma muito rápida e simples.

Riscos e limitações (Dedique tempo a pensar nos riscos do projeto)

Desde que a gestão do stock periódico virtual permite à empresa saber o stock inicial e final, mas não realizar um seguimento de ações sobre uma base diária, existe o risco de perda de informação. Os CEOs da empresa não poderão fazer um seguimento do stock em base a cada artigo, vão necessitar fazer suposições de assunção de quais deles foram vendidos.

Este risco é mais provável sobretudo nos casos nos quais a gestão se realiza de forma antiga e tradicional sem o apoio de ferramentas para Project Managers de última geração.

Com um software online para a gestão de projetos, programas, portfolios e serviços se garante o seguro alinhamento da gestão periódica com os objetivos de negócio. ITM Platform permite administrar todas as suas tarefas. Prove-o agora grátis aqui e disfrute de uma demo de 30 minutos grátis com um de nossos profissionais.

Uma vez identificados os riscos, é mais fácil classificá-los, documentá-los e por em funcionamento medidas e ações corretoras. E sobretudo, é mais fácil o stock management, que contribuirá também a gerar sinergias com todos os outros subsistemas da organização.

Todos, desde que fazemos uso da razão, ideamos, planificamos, nos ilusionamos e lançamos projetos. Projetos para toda a vida ou projetos para o fim de semana. Projetos nos que você está sozinho ou projetos nos quais envolvemos a um companheiro ou a uma comunidade inteira.

Tudo isto surge de forma natural, não exige metodologias necessariamente e, mesmo que haja quem obtém melhores resultados que outros, em geral todos executamos projetos de forma livre e praticamente inconsciente.

Contudo, quando você sai do plano pessoal e o leva ao das organizações, a coisa muda. E é natural, uma organização requer que se proceda de forma homogênea. Imagine-se que cada um chegasse ao escritório, tivesse uma ideia e pusesse os demais a trabalhar nela, os quais, por sua vez teriam sua própria forma de fazer as coisas. Seria o caos. Maior ou menor dependendo de como sejam as pessoas que conformam dita organização, mas caos no fim das contas.

Não é surpresa nem segredo que muitas organizações de todos os países do mundo funcionam assim, não estão habituadas à gestão por projetos e aplicam seu sentido comum. “Se eu pude criar uma família, comprar uma casa e organizar o acampamento de verão, então posso me ocupar deste projeto em minha organização”. E, às vezes se obtém um resultado razoavelmente bom, apesar de que costuma ser inversamente proporcional à complexidade do projeto. Quanto maior, mais integrantes, mais riscos ou mais orçamento, maiores são as possibilidades de fracasso.

The Standish Group nos ilustra cada ano com seu Chaos Report. Sejam fiéis a suas cifras à realidade ou não, parece verosímil que a maior parte dos projetos não cumpre alguma de suas variáveis de alcance, qualidade, tempo ou custo.

Como se fosse pouco, as organizações geralmente não pensam em um só projeto. Habitualmente tem em desenvolvimento vários, que podem ir desde poucas unidades a milhares. E para piorar, existem elementos comuns a todos eles: pessoas, orçamentos, ativos, interessados, clientes, provedores… todos eles estão afetados por vários projetos ao mesmo tempo.

A complexidade não se encontra somente dentro de um projeto, mas nas relações que a carteira de projetos tem com os demais elementos dentro e fora da organização.

E aqui é donde começa a tirania da gestão de projetos. Alguém –com bom critério- pensou “aqui não podemos seguir fazendo as coisas como a cada qual lhe apeteça, temos de por ordem ou de outro modo acabaremos colapsados”. A partir de então surgem organizações internacionais, metodologias, marcos metodológicos, certificações, melhores práticas, ferramentas, congressos, departamentos especializados, consultores e um vocabulário de términos que parece não ter fim.

Todos eles são elementos necessários e positivos. Mas administrados de forma axiomática, podem fazer que uma organização se converta em escrava de seus próprios processos e ferramentas, o que em grande medida incrementará o problema em vez de facilitar as coisas.

As metodologias, especializações e ferramentas são positivas, mas aplicadas de forma axiomática, conduzem à tirania dos processos.

Um grande avance neste sentido foi a incorporação das metodologias ágeis para a gestão de determinados tipos de projetos, que não estando isentas de procedimentos (cuidado, ágil não significa democrático necessariamente) conseguiram certo desbloqueio.

Contudo, com tirania ou sem ela, geralmente uma grande organização passou por todas estas fases, conta com uma PMO (Oficina de Projetos), com uns profissionais que sabem o que se faz e com umas ferramentas capazes de converter o caos em informação estruturada.

Isso sim, o preço é “submeter” à organização fortes exigências procedimentais, o que tem um custo muito alto. Tanto que faz que a gestão profissionalizada de projetos seja inaccessível para a maioria. E é em termos de dinheiro destinado a salários, consultores e ferramentas. É custoso em esforço e em estresse organizacional, pois há que projetar procedimentos, exigir que se cumpram determinados passos e há que sincronizar os difíceis perfis executivos. E por último e, sobretudo, é caro em custo de oportunidade: todo o dinheiro e esforço que dedicado à gestão de projetos (e por cima disto a programas de projetos e à gestão do portfólio de projetos) não se está dedicando a outra coisa, os profissionais se vem forçados a deixar de realizar parte do conteúdo de seu trabalho para dedicá-lo a tarefas administrativas.

O preço de contar com uma organização muito profissionalizada em gestão de projetos está ao alcance de muito poucos.

E está bem, há organizações que executam todo o anterior com uma madureza e fluidez exemplares. Pero não são muitas. Ao menos não são muitas comparado com todas as organizações que seguem tratando de sacar seus projetos adiante sem arriscar sua existência.

E aqui é onde entra nosso conceito de democratização da gestão de projetos. É a ideia com a que nasceu ITM Platform e com a que queremos contribuir com nosso grãozinho de areia para que a gestão profissionalizada de projetos deixe de ser um privilégio ao alcance de uns poucos.

A democratização da gestão de projetos se baseia em dar acesso a todas as organizações, sejam do tamanho que sejam, a uma gestão profissional, organizada e sensata da gestão de projetos. Deve ser accessível do mesmo modo por um especialista certificado ou por alguém que nunca escutou falar do PMI, para dar um exemplo.

A democratização da gestão de projetos consiste em tornar accessível a qualquer pessoa o que antes somente podiam permitir-se os maiores.

Como nos diferenciamos dos competidores em ITM Platform?

1. Facilitamos o uso do sistema por parte dos integrantes dos projetos. A claridade, a simplicidade de uso não são incompatíveis com um sistema completo em funcionalidades. No mercado existem ferramentas muito simples e visuais, mas que são limitadas no âmbito funcional. Outras são muito completas, mas absolutamente impossíveis de manejar. Nosso esforço está em oferecer um sistema completo e amigável que se adapte a sua empresa e seu produto.
2. Oferecemos um tempo de arranque da solução em um prazo que vai desde os cinco minutos até os quatro dias. As soluções comparáveis em prestações não baixam dos seis meses ou um ano (isso sim é tirania). Conseguimos isto com um modelo baseado na nuvem de forma nativa, com um conjunto de configurações predeterminadas que facilitam o arranque e com materiais formativos amenos e fáceis de compreender.
3. Damos total liberdade para realizar um arranque sem necessidade de consultores. Ter que contratar a outra organização para que ponha em funcionamento uma ferramenta seria limitante. Os consultores/integradores somente deveriam ser necessários quando vão agregar valor metodológico, quando vão a ajudar a transformar a organização ou a transmitir conhecimentos.
4. Oferecemos todas as funcionalidades que você possa desejar, mas entregadas de forma inteligente, sem obrigar a seguir passos que não sejam naturais na organização e sem restrições que não adicionam nada ao projeto.
5. E, sobretudo, somos acessíveis em preço. Nos esforçamos muito em criar uma empresa “sem gordura”, somente com os elementos chave imprescindíveis para entregar o que nossos clientes necessitam. Desta forma conseguimos que o preço seja tão absolutamente imbatível como na verdade é: cinco vezes menos que o seguinte competidor.Isto é tornar accessível a gestão de projetos para todos.

O conceito de democratização da gestão de projetos vai mais além da ferramenta. O que está na nossa mão é tornar o ITM Platform accessível e difundir todo o conhecimento que temos e que adquirimos todos os dias através de nossas publicações e webinars.

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