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Como gerenciar a qualidade de um projeto e por que isso é importante? Contamos tudo neste artigo através dos projetos de uma companhia de seguros.

A quinta área de conhecimento reconhecida pelo PMBOK refere-se a todas as atividades e processos relacionados a responsabilidades, políticas e objetivos de qualidade. A qualidade é um pilar decisivo no gerenciamento de projetos.

O que significa a qualidade de um projeto? Simplificando, a qualidade indica que o resultado fornecido pelo projeto atende às expectativas geradas por ele.

De acordo com o próprio PMBOK, a qualidade é:

"O grau em que um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos".

Assim, o gerenciamento de qualidade é o conjunto de práticas cujo objetivo é garantir que o resultado do projeto seja suficiente para cobrir o objetivo, objetivo ou propósito que estabelecemos.

Certifique-se de cumprir a qualidade de seus projetos com ITM Platform

Infelizmente, esta premissa muitas vezes não é atendida. É muito comum se aventurar em grandes projetos que não atendem às necessidades daqueles que os propuseram. Isso pode acontecer por vários motivos, aos quais podemos nos referir como os três grandes inimigos da qualidade.

La falta de comunicação entre o patrocinador e a equipe associada ao projeto é uma das formas mais comuns de destruir a qualidade do projeto. Não há ocasiões em que a equipe se apropria do projeto com base na compilação dos requisitos, mas a entrega final do resultado não é um meio adequado para atingir os objetivos perseguidos pelo patrocinador. Pelo contrário, pode acontecer que o patrocinador tenha uma idéia muito vaga de como alcançar seu objetivo, então ele não pode dar instruções exatas sobre os requisitos.
O intangível da qualidade. A qualidade tem muito a ver com a percepção, de modo que o cliente terá uma noção diferente da do gerente do projeto ou do analista que é responsável por tornar realidade os detalhes técnicos mais complexos. Para que esse personagem subjetivo não se torne um obstáculo, é conveniente alcançar compromissos e acordos claros sobre o que a qualidade significa no resultado esperado. No caso de metodologias ágeis, esses acordos se tornam o princípio orientador das iterações do projeto, coagulados sob a noção de história do usuário: um requisito discreto, o mínimo que pode ser administrado funcionalmente.
O conformismo com o planejado. Ou, o que é o mesmo, pensar que os requisitos se tornarão um produto redondo e acabado assim que todo o trabalho planejado estiver concluído. Se o progresso não for medido continuamente, avaliando as necessidades de integração adicional entre requisitos, adicionando novas tarefas e resolvendo incidentes de forma proativa, o resultado pode não ter a qualidade esperada, mas será, na melhor das hipóteses, um produto alfa no qual uma segunda fase de trabalho deve ser adicionada.

Para conhecer melhor os grandes inimigos da qualidade, daremos um exemplo. Imaginemos que o projeto em questão é um sistema de gerenciamento de documentos com versão de cópias, solicitada pela administração comercial de uma companhia de seguros. A razão pela qual o sistema de gerenciamento de documentos é solicitado nesta seguradora é que os gerentes de negócios da área precisam ter visibilidade sobre todas as ofertas de seguros que foram feitas aos seus clientes para encontrar diretrizes nas negociações e projetar novas promoções e políticas. dos preços.

Em suma, trata-se de projetos de melhoria interna: os mais comuns nas companhias de seguros, bem como nas finanças, ou em qualquer empresa cuja atividade principal não consista em projetos. Os projetos, neste caso, tendem a ser a transformação digital.

O que acontece neste projeto quando os três inimigos de qualidade intervêm?

Falta de comunicação: o endereço comercial da seguradora comunica o produto que você imaginou que irá resolver seus problemas. No entanto, não explica em detalhes sua necessidade de negócios, evitando idéias alternativas que possam servir melhor esse resultado, como um módulo de CRM com análise da evolução da oferta e informações agregadas. A equipe de sistemas é baseada nas características solicitadas do modelo de gerenciamento de documentos, cortando alguns recursos cuja implementação seria muito dispendiosa.
A qualidade intangível: quando o produto é entregue, a equipe técnica e o gerente do projeto estão satisfeitos e estimam a qualidade do resultado em 90%. As características mais ambiciosas estão faltando, mas podem ser adicionadas em uma fase posterior. O gerenciador de documentos funciona, é melhor que o que foi anteriormente e os prazos e orçamentos foram respeitados. Quando o diretor comercial anuncia o novo sistema para sua equipe, ele descobre que ninguém sabe como usá-lo para o que ele estava pensando. Compreender a dinâmica das negociações e extrair dados é um processo longo e caro. Embora os documentos possam ser bem gerenciados e a produtividade seja melhorada um pouco, novas políticas de preços não serão divulgadas
O conformismo com o planejado. Ao longo do caminho, existem traços que poderiam ter salvado o projeto, como a conexão com o sistema de pagamento e gerenciamento de fornecedores, e um problema técnico aparentemente menor impediu o novo sistema de gerenciamento de documentos de realçar as mudanças da versão mais recente. com os anteriores, facilitando o trabalho.

O resultado? Em vez de ajudar a vender mais políticas para nossa seguradora, a melhoria entregue nunca será adotada.

O que é necessário, então, para gerenciar a qualidade?

Comunicação constante para o exterior. É necessário compreender os motivos e motivações dos patrocinadores e dos clientes para internalizar quais são os melhores requisitos que garantem qualidade.
Negociação e acordos para definir a qualidade dos resultados
Proatividade na resolução de problemas
Adoção de boas práticas. Para ajudar neste aspecto, examinamos as boas práticas que, de acordo com o PMBOK, o diretor do projeto deve seguir em colaboração com os membros de sua equipe para gerenciar a qualidade do projeto.

Gerenciamento da Qualidade das Fases do Projeto

1. Planificación de la calidad

O planejamento de qualidade é feito na primeira fase do projeto. O plano de qualidade pode ser um documento independente, embora seja melhor que faça parte do plano total de gerenciamento de projetos que preparamos, é uma maneira de unificar as normas e critérios que regem a qualidade de nossos produtos ou serviços. Nela, devem ser estabelecidas as normas, variáveis e fatores que regem os processos, tarefas, atividades e projetos da organização.

O plano de qualidade do projeto estabelece os padrões que irão governá-lo. Esses padrões podem ser padrões da própria empresa ou do cliente, se, por exemplo, possui um ISO de sua própria qualidade e marca seus próprios mínimos. As contribuições feitas pelo nosso cliente nos permitirão estabelecer os objetivos de qualidade do próprio plano.

O plano de qualidade permite estabelecer os prazos e os procedimentos para os controles de qualidade do próprio projeto, de modo que atenda aos requisitos estabelecidos e aos objetivos estabelecidos.

2. Garantia de qualidade

A garantia de qualidade pode ser medida através de uma avaliação independente dos processos envolvidos no projeto. Trata-se de supervisionar para verificar se o plano se ajusta ao propósito que estabelecemos, e para isso devemos controlar que todas as tarefas e atividades atendam aos requisitos estabelecidos.

Recomendamos que você nomeie uma equipe de controle de projeto para assumir as responsabilidades de garantia de qualidade. Não se trata apenas de medir o resultado final, mas de controlar e supervisionar as diferentes fases, tarefas, atividades e dependências.

Também é importante fazer relatórios que melhorem a perspectiva, justifiquem as mudanças e corrijam erros ou apontem as melhorias durante o gerenciamento do projeto.

3. Controle de qualidade

O controle de qualidade é semelhante à garantia de qualidade. A diferença entre ambos os conceitos é que o controle de qualidade é realizado pela equipe que trabalha nessa fase, processo, tarefa ou atividade. Em contrapartida, a garantia de qualidade é supervisionada por um grupo externo ao grupo que atua nessa fase.

As auditorias de qualidade são realizadas permanentemente em cada processo de gerenciamento de projetos. Desta forma, a equipe garante que o resultado esteja em conformidade com os padrões estabelecidos no plano de qualidade inicial.

Esses tipos de auditorias ou controles podem ser realizados através de inspeções, revisões e testes. Graças à integração do controle de qualidade de forma sistemática no processo, temos margem e capacidade de reação, bem como a possibilidade de corrigir qualquer falha ou erro. É importante que você faça e atualize um registro dos testes, um histórico que sente as bases da aprendizagem para evitar futuros erros nesse projeto ou em outro da sua empresa.

4. Melhora continua

Controles de qualidade e garantia de qualidade são implementados com base no plano de qualidade. O objetivo é corrigir erros e garantir que o resultado esteja em conformidade com o objetivo ou ponto final marcado e atenda aos padrões estabelecidos. É conveniente envolver todas as partes interessadas nos controles de qualidade para poder corrigir e fazer desvios em relação ao planejamento inicial, se a satisfação com o progresso for baixa. Nos projetos, a transparência é muitas vezes a mãe da qualidade.

O gerenciamento de qualidade do projeto nos permite melhorar continuamente, avançar e crescer nossa empresa. O gerente do projeto deve ser documentado na fase inicial sobre o gerenciamento de qualidade de outros planos, o que lhe permitirá melhorar a eficiência e evitar a repetição de erros. Daí a importância dos registos dos controlos e das garantias de qualidade, bem como os relatórios, uma vez que não só permitem realizar o projecto actual, mas também prever e alertar sobre o futuro.

Toda a equipe envolvida pode colaborar contribuindo idéias para melhoria contínua. A satisfação compartilhada contribui para o comprometimento e envolvimento. E tudo isso tem um impacto positivo na empresa, em seus serviços, produtos e projetos que você deseja realizar. As fases iniciais em que as bases e a organização são estabelecidas são fundamentais para o desenvolvimento futuro.

Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento do PMBOK. Visite os artigos já publicados:

As 10 áreas de conhecimento. 1: Gerenciamento de integração de projetos

As 10 áreas de conhecimento. 2: Gerenciamento do escopo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 3: Gerenciamento do tempo do projeto

As 10 áreas de conhecimento. 4: Gerenciamento dos custos do projeto

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O valor de projeto mudou muito nas últimas décadas. Na geração de nossos pais, a idéia de um projeto foi vinculada a dois perfis profissionais: arquitetos e engenheiros. Onde o arquiteto combinou criatividade artística e praticidade, e o engenheiro devido à sua capacidade de impor sua visão à natureza, conectando longas distâncias através de pontes, estradas, oleodutos e grandes conquistas como o avião e a televisão.

Projetos em um mundo de transformação

Atualmente, a transformação digital é o primeiro desafio das empresas.

Como consequência desses avanços, hoje, o projeto pela antonomásia é tecnológico. O especialista em projetos está normalmente relacionado, de uma forma ou de outra, com o mundo digital.

Descubra como aproveitar ao máximo seus projetos para o seu negócio

Essa mudança quebrou a definição clássica de sucesso de um projeto. Em outras palavras, o projeto foi transformado em uma ferramenta de gerenciamento de negócios. Não é mais uma questão de técnicos e gerentes de projetos: há grandes gerentes com o título de Diretor de Estratégia de Direção (CSO) ou Diretor de Estratégia cujos projetos favoritos são projetos de transformação.

No modelo clássico, um projeto foi bem sucedido se fosse entregue a tempo, dentro do orçamento e qualidade esperados. Os projetos de construção continuam seguindo de acordo com este modelo

No entanto, hoje em dia é muito comum que os projetos que atendam a esses critérios acabem por falhar. Por exemplo, um aplicativo comercial que não decola entre os usuários.

Mas, como é possível que um projeto eficaz e eficiente com qualidade suficiente não atenda as expectativas?

A resposta está na situação atual. Há cinquenta anos, o mundo era relativamente estável. O projeto não precisava surpreender para ser bem sucedido: era suficiente para chegar em casa ao porto. Mas, quando a realidade está em constante mudança, essa porta não pode ser alcançada com uma trajetória linear.

Uma nova definição de sucesso

Nos dias de hoje, as coisas mudaram e a nova definição de sucesso inclui um novo vértice: inovação

No final, os projetos do século XXI apenas asseguram o sucesso se permitirem mudar as coisas e começar a trabalhar de outra forma. A inovação não precisa ser algo de longo alcance: é suficiente com a adição de pequenos aumentos de valor para qualificar a organização em sua estratégia de mudança.

A grande análise de dados para a descoberta de oportunidades de negócios é um campo em que muitas etapas incrementais desse tipo podem ser feitas para um modelo organizacional que ainda não existe. Não é fácil encontrar rapidamente a verdade por trás dos dados: a estratégia Big Data incluirá projetos de transformação muito diferentes, entre os quais há análise preliminar, design de algoritmos, design de novos produtos com base em nichos de mercado identificáveis e a integração desses dados com os existentes. CRM. Todos esses projetos estão orientados para a geração de novas oportunidades.

Para uma agência de design gráfico, outro bom exemplo seria a criação de um projeto para um cliente com uma tecnologia que nunca antes tinha sido utilizada. Este é também um projeto transformador, pois cria uma capacidade e competência completamente novas.

Essa idéia equivale a reconhecer que o gerenciamento de mudanças deve ser absorvido como uma missão corporativa por qualquer empresa que queira manter a competitividade no mercado.

Com a nova definição de sucesso, também é possível definir com precisão o que entendemos como um projeto na era da transformação digital:

“O projeto é um conjunto de fatores que produzem valor agregado, cuja entrega para a organização está agendada a tempo para sua realização”

Há também outra consequência desta definição. O projeto tem um fim no tempo, mas quando a saída é entregue, esse trabalho inovador apenas começou: você precisa explorar as vantagens.

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Este artigo foi escrito pelo autor convidado Mats Malmstrom, quem apresentará o próximo webinar em gerenciamento de valor.

Mats é um consultor de gerenciamento multi-talentoso com mais de 25 anos de experiência como sponsor executivo, gerente de programas e projetos, bem como o patrão da LYM Innovation Consulting, uma empresa de treinamento de organizações à arte e ciência do Gerenciamento de Projetos na America do Norte e Latina.

Introdução ao gerenciamento tradicional de valor

Tradicionalmente, o valor em projetos sempre foi expresso com a seguinte fórmula:

Valor (resultado) = Escopo / Custo.

Teoricamente, existem duas opções para aumentar o valor do projeto: aumentar o escopo mais do que se aumenta o custo, ou diminuir o custo mais do que o escopo. Matematicamente, não há nenhuma objeção possível contra estas duas possibilidades, que são habilitadas pela fórmula inicial.

Mas é aqui que o problema começa. Como todos sabemos, o gerenciamento de projetos é a arte e a ciência de produzir resultados nunca alcançados antes (o que é bastante surpreendente, se você pensar nisso). Infelizmente, a simplicidade da fórmula de valor não captura bem a complexidade e a dinâmica do projeto. É um pouco como tentar prever o clima usando as leis da termodinâmica.

Por outras palavras: explorar oportunidades para aumentar o escopo sozinho não garantirá um valor aumentado; nem uma diminuição no custo, sem olhar com muito cuidado para o impacto no escopo que é entregue.

O sucesso de um projeto é medido consoante a maneira de como ele consegue entregar o resultado/ganho desejado em um tempo e custo de entrega previstos. Esses termos são expressos sob a forma de objetivos do projeto. Todos os projetos têm prioridades diferentes estabelecidas entre essas restrições, e os requisitos do projeto são classificados de forma a concentrar o projeto em "fazer as coisas certas".

(Fonte: GPMM® GreenlightPM Project Management Model)

Embora a abordagem tradicional ofereça uma boa linha de base para o gerenciamento de valores em termos de configuração de parâmetros amplos de criação de valor, seguir as "táticas matemáticas" de cega pode resultar num valor crítico que esteja sendo esquecido ou perdido.

O valor do projeto ultrapassa os parâmetros usuais de gerenciamento de projetos

Historicamente, definimos e monitoramos o sucesso e o desempenho do projeto em termos de Escopo (requisitos implementados), Tempo (resultado do projeto entregue a tempo e horas), Custo (custo do projeto versus orçamento inicial) e Qualidade (KPI de Qualidade cumpridos). Os projetos que atendem a esses objetivos são considerados bem-sucedidos e, assim, geram o valor esperado para a organização e seus negócios.

Embora estes parâmetros deem uma boa indicação do desempenho do projeto, eles geralmente não conseguem mostrar a imagem completa do valor esperado ou criado por um projeto.

É por isso que é cada vez mais importante falar sobre o valor em seus próprios termos, ao invés de tratá-lo como um subproduto dos parâmetros listados acima.

O PMI reconheceu esta realidade para muitas edições. Tomemos, por exemplo, a definição de valor comercial no glossário da 5ª edição do PMBOK, onde é notado que o conceito é único para cada organização e inclui elementos tangíveis e não tangíveis.

Quando começamos considerando o valor como o motivo para fazer o que fazemos, o gerenciamento de valor torna-se um processo central que impulsiona o sucesso comercial. No relatório mais recente do Pulse of Profession do PMI (r), as organizações que aplicam o gerenciamento de realização de benefícios (Gerenciamento de valor) estão alcançando melhores resultados nos seus projetos.

Além disso, a definição de objetivos do projeto em torno desses termos tem um impacto sobre como o projeto é organizado, gerenciado e como a governança do projeto é implementada na organização.

Alguns exemplos de má gestão de valor

Declaração do problema:

O gerente do projeto não pôde informar sobre os novos KPI financeiros necessários para um acompanhamento financeiro mais completo do projeto devido à forma como a organização estruturou a coleta de custos no sistema ERP. Isso gerou um custo adicional para o projeto, pois a informação de custo teve que ser coletada manualmente e sintetizada desde organização do projeto.

Diagnóstico:

Houve um desalinhamento na organização da matriz, tornando muito difícil medir o valor do projeto com precisão.

Declaração do problema:

O gerente de projeto priorizou o desempenho da entrega (Time) sem entender quais as necessidades mais urgentes do cliente. O projeto mostrou um excelente progresso enquanto as reclamações dos clientes aumentaram.

Diagnóstico:

Nesse caso, o rastreamento de valor não incluiu alguns dos valores esperados para serem entregues pelo projeto.

Declaração do problema:

O relatório padrão do projeto não atendeu às necessidades da organização /partes interessadas para informações comerciais, adicionando trabalho extra para a equipe do projeto.

Diagnóstico:

Esta é uma situação típica que ocorre quando não existe um procedimento padrão para monitorar o valor do projeto em toda a organização.

Declaração do problema:

Outro projeto iniciou uma série de atividades para cumprir o prazo sem considerar como o grande fluxo de caixa negativo impactou o desempenho financeiro da empresa.

Diagnóstico:

Esta poderia ter sido uma estratégia de execução de projeto aprovada desde o início, mas e se não fosse? Empresas sólidas se esforçam para tornar as operações financeiras tão efetivas, ou seja, aumentar a liquidez para reduzir o custo do capital, e assim ter dinheiro disponível para cobrir despesas e investir em novos empreendimentos.

Estruturação de Gestão de Valor

Talvez você se pergunte sobre o que essas situações têm em comum e o que elas têm a ver com o gerenciamento de valor. Em todos esses casos, um processo estruturado de gerenciamento de valores em toda a operação, o End-to-End ajudaria os projetos a evitar a situação ou, pelo menos, minimizaria o impacto do projeto.

Embora não haja um erro em todos os exemplos, uma abordagem mais holística para entender o valor do projeto no início seu inicio e uma maior consistência no gerenciamento da geração de valor durante o seu ciclo de vida pode ajudar a identificar desalinhamentos com as partes interessadas , e entre os interesses de produtividade do gerente do projeto e os da organização.

Porque falamos em “valor comercial”?

Saiba mais no webinar: Como otimizar o valor de seus projetos?

Voltemos a essa importante noção. Já vimos que, para que possamos entender o valor comercial de um projeto, temos que colocá-lo no contexto da organização: sua missão, visão, estratégia e objetivos. Devemos entender o ambiente em que opera: clientes, concorrentes, considerações legais e regulamentares. Como a organização faz as coisas, ou seja, quais são os processos e ferramentas utilizados? Quais os recursos e competências da organização? Como a organização é estruturada e governada?

O valor comercial esperado é expresso exclusivamente para cada projeto em objetivos tangíveis e intangíveis em várias dimensões relacionadas à estratégia da empresa, objetivos de negócios, clientes, disponibilidade de recursos, melhorias operacionais, desenvolvimento de competências, para citar alguns.

Obviamente, os aspectos financeiros são cruciais, embora não sejam suficientes por si só. O desempenho financeiro do projeto deve servir para medir o sucesso, e métricas financeiras rigorosas devem ser usadas para medir o valor do projeto (e sua viabilidade) ao longo do ciclo de vida do projeto. Por isso, é vital para o gerente do projeto ter uma boa compreensão de como o desempenho do projeto está impactando as finanças da empresa em geral e as finanças do projeto para liderar e tomar ações corretivas quando necessário.

A criação de valor de negócios bem sucedida começa com um planejamento estratégico abrangente e propositado a nível da empresa e, em seguida, é dividida em um portfólio de iniciativas críticas de negócios que são realizados executando programas ou projetos.

Capturar o valor comercial para o projeto é um trabalho bastante complexo de coleta e compreensão do seu contexto completo. Infelizmente, muitas vezes, os gerentes de projeto não são auto-suficientes neste tipo de atividade, pois não podem ter acesso a informações relevantes, quer porque não tenham sido comunicadas adequadamente devido a problemas organizacionais ou no pior cenário, por serem informações protegidas às quais os seus níveis de autoridade não permitem ter acesso.

Para o gerente do projeto liderar o projeto efetivamente, muitas vezes significa perceber o que ele não é incapaz de conhecer tudo sobre o projeto e tentar desvendar muitas incógnitas desconhecidas. Claro, esta é uma tarefa assustadora sem políticas adequadas de compartilhamento de informações que obrigam a uma cultura de colaboração e interação com as partes interessadas que ajudem a liderar os recursos na direção certa.

Em conclusão: Você pode não ter uma estrutura organizacional e processos no local para acompanhar ou garantir a criação de valor no projeto. No entanto, existem algumas coisas relativamente fáceis que você poderia fazer dentro do limite do seu nível de autoridade.

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Este artigo pertence a uma série sobre as 10 áreas de conhecimento. Visite os dois artigos já publicados sobre a integração do projeto:

As 10 áreas de conhecimento. 1: Gerenciamento de integração de projetos
As 10 áreas de conhecimento. 2: Gerenciamento do escopo do projeto

A gestão do tempo não é algo aleatório

Teste ITM Platform para começar a controlar o tempo de todos os seus projetos.

O guia PMBOK inclui o gerenciamento do tempo do projeto como a terceira área do conhecimento.

A variável de tempo tem um valor fundamental na gestão de projetos para atender aos prazos e gerenciar corretamente os recursos. A programação é o eixo a partir do qual o tempo é gerenciado com o objetivo de executar o plano de ação. Para fazer isso, é necessário estimar a duração das atividades de acordo com os recursos disponíveis para cada uma delas. Exceder os limites estabelecidos sempre supõe um custo extra.

Um erro muito freqüente ao dirigir projetos é que é suficiente para fazer um excelente plano para alcançar um bom gerenciamento do tempo. Este erro geralmente é corrigido com a experiência, quando você aprende que obter as estimativas corretas e saber em detalhes o tempo necessário para cada tarefa é apenas o início do trabalho.

Em geral, alguns atrasos é sempre algo inevitável, sendo que o mais importante não é tentar impedi-los com estimativas precisas.

Não, a coisa fundamental no gerenciamento do tempo é ir além do planejamento, não pensar que uma estimativa realista seja o sucesso final: se sair, basicamente, isso acontecerá por acaso e devido à falta de concordância das circunstâncias adversas previstas em o plano de risco. É muito mais importante acompanhar constantemente, ouvir a equipe, medir os desvios e manter clientes e patrocinadores de projetos informados sobre o curso das coisas.

A metáfora do tradutor

Imagine um projeto linear e simples, consistindo em uma única tarefa e um único recurso. Por exemplo, a tradução de um livro. Um tradutor confronta cada livro com um projeto diferente com um resultado único. Cada livro é irrepetível. Mas todos os projetos são muito parecidos um com o outro.

Ao avaliar o tempo necessário para completar cada tradução, o tradutor faz um cálculo simples: traduz uma página de teste, após a qual multiplica o tempo decorrido pelo número de páginas e por um fator de 1,5. Esse fator permite que você apresente as fases de revisão e documentação, sem as quais o projeto não teria a qualidade necessária.

Até agora, o cálculo permitiu que o tradutor sempre entregasse a tempo.

No entanto, um dia ele concorda em coordenar a tradução de um volume de botânica composto por diferentes autores em diferentes idiomas. Embora ele tenha que traduzir a maior parte do conteúdo, outros tradutores irão lidar com diferentes artigos.

O tradutor aplica seu método para estimar o tempo aproximado que a tradução dos artigos levará, pedindo a cada colaborador que faça o mesmo. Se ele estivesse contente com essa primeira estimativa, o sucesso do projeto no tempo seria pura chance. Pelo contrário, nosso tradutor estabelece entregas quinzenais para ver a porcentagem de progresso do projeto. Quando você identifica atrasos, fale com o colaborador para descobrir o que é devido e agir em conformidade, como a adição de um leitor de revisão ou especialista em terminologia no projeto; ou a dilatação do tempo de entrega.

Este exemplo simples mostra a importância que o planejamento tem para poder atuar quando os padrões são alcançados.

Pasos para gerenciar o tempo de seu projeto

1. Definir as atividades

O primeiro passo centra-se na definição de tarefas, marcos e na estipulação de todas as atividades que estão previstas para completar o projeto.

Nesse momento, as tarefas podem ser incluídas em um cronograma de Gantt, o que permite um esboço simples e rápido de todo o plano. É mais importante concentrar-se na definição do tempo que será necessário para cada tarefa, sem estabelecer datas específicas.

2. Sequencia das atividades

Quando as tarefas já foram definidas, elas devem ser organizadas. As datas ainda não são importantes neste momento, agora devemos nos concentrar em ordenar as atividades dando-lhes significado e lógica, para que o projeto mantenha o mesmo espírito. As subtarefas podem ser criadas quando consideradas necessárias para melhorar o gerenciamento do tempo.

Uma vez que as atividades estão em ordem, adicione dependências entre as tarefas, especificando se eles são dependências start-start, start-end ou end-end. Por exemplo, se o projeto consiste em construir uma moradia, antes de começar a projetar, será necessário selecionar a terra em que será construída, pois tem muitas servidões com características construtivas. Se a seleção do terreno for adiada, todo o projeto será automaticamente atrasado.

3. Prever os recursos disponíveis para cada atividade

Nesta etapa, devemos avaliar a demanda por recursos humanos e compará-lo com a oferta existente para isso. Uma vez desenvolvido, será obtida uma perspectiva de se os recursos estimados são suficientes para o desenvolvimento no tempo estabelecido para cada tarefa. A falta de certas habilidades (ou seu alto preço) pode causar atrasos no plano

Depois de ter atribuído recursos às diferentes atividades, é conveniente revisar as dependências de cada tarefa e seus recursos. Uma vez que toda a informação é quebrada, será possível verificar se há atividades que se sobrepõem e, portanto, requerem recursos adicionais.

4. Desenvolver e controlar o programa

É importante rever o gráfico de Gantt com toda a equipe que participa para garantir que haja um buy-in completo antes de começar. Nesta reunião, é importante:

Transfira quaisquer dúvidas que possam permanecer depois de ter feito o planejamento
Colecione sugestões e comentários de participantes que possam ajudar a gerenciar o tempo, como a existência de dificuldades técnicas ou a experiência com projetos similares.
Certifique-se de que todos os participantes ou membros da equipe compreendam seu papel no projeto e se comprometam a realizar atividades ou tarefas designadas.

Como dissemos, a fase de controle do calendário é mais complicada do que a fase de planejamento, pois envolve o esforço de superação de eventos inesperados e a entropia natural do projeto. Portanto, o gerenciamento do tempo implica uma dedicação quase obsessiva à supervisão e verificação em que é essencial ter metodologias, processos e sistemas tecnológicos que suportem essa atividade de controle.

Realizar um planejamento de tempo correto seguindo as etapas indicadas resultará na consecução dos objetivos da empresa, a criação de confiança, a melhoria da competitividade e a rentabilidade. Se é estimado que recursos suficientes não estão disponíveis para executar uma tarefa ou atividade específica, e não há como obter mais recursos, há uma margem de reação que permitirá que a tarefa seja modificada com base nos recursos disponíveis na organização.

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Os especialistas são um grupo muito desejado pelos gerentes de projetos e, em geral, por todas as equipes de projetos, porque podem fornecer conhecimento especializado e aplicá-los na resolução de um problema ou na análise de uma tecnologia complexa.

Muitas vezes, o conhecimento especializado transforma os especialistas em consultores de primeira classe. Sua especialização pode ser direcionada para uma área de conhecimento, um processo, um sistema, um software ou uma equipe. A perspectiva do especialista é insubstituível e pode informar o conteúdo do projeto ou alterar a mesma execução.

Como encontrar o equilíbrio de um especialista

Qualquer especialista consultado para um projeto com certeza passou muito tempo especializando-se, no entanto podem existir perfis diferentes, nem todos eles acadêmicos. É possível que eles tenham trabalhado o tempo suficiente para dominar seu campo na prática, ou que tenham estudado uma área com grande profundidade. Se eles são funcionários da sua empresa, podem ser programadores de software, técnicos ou engenheiros, mas também contabilistas ou advogados. Fora de sua organização, eles podem ser representantes públicos, ambientais ou acadêmicos.

Integre especialistas no seu ambiente de ITM Platform

Qual o valor que um especialista pode trazer?

As contribuições e os comentários de um especialista, se chegarem a tempo, podem mudar a direção e o escopo de um projeto. Talvez a sua compreensão dos sistemas e processos afetem a abordagem de equipe, ou podem explicar as limitações do projeto em relação às condicionantes ambientais cujas implicações não eram conhecidas. Na verdade, sem o conhecimento e a experiência dos especialistas, é difícil saber com o que você está trabalhando.

Quando os especialistas podem ser um risco?

Como mencionado, os especialistas passaram muito tempo (estamos falando de dezenas de milhares de horas) para treinar e especializar-se, assim é possível que tenham opiniões e posições muito fortes que não estão dispostos a discutir. Ou que eles não tenham muito a ver com o próprio projeto.

Por exemplo, o especialista poderia dominar os detalhes de um sistema técnico usado na sua organização, mas ignora como ele interage com a maioria dos softwares modernos, tais como aplicações e API de redes sociais, ou como pode ser integrado para fornecer uma experiência de usuário unificada.

Por outro lado, o especialista pode saber muito sobre um produto e pouco sobre o público que você quer atingir. Isso envolve riscos ao tomar decisões ou debater questões que afetam aspectos do comportamento demográfico.

A moral é que cada vez que você trabalha com um especialista, deve levar em conta seus possíveis vieses e comparar o valor que o conhecimento trará. É uma situação de busca de equilíbrio: não tome tudo ele disser como valor nominal, mas lembre-se de que ele poderá ter contribuições únicas para seu projeto.

Táticas para enfrentar o viés dos especialistas

Aqui estão algumas coisas a ter em mente se você estiver trabalhando com especialistas:

Evite todo o viés

Tenha em mente que as opiniões de um especialista podem não levar em consideração a posição relativa deste tipo de conhecimento no contexto do seu projeto. O seu conhecimento e todos os resultados da pesquisa devem servir de complemento ao conhecimento e ao know-how da equipe.

Além disso, os preconceitos de especialistas também podem causar que o objetivo do projeto seja distorcido. Não deixe que os resultados e a finalidade do projeto sejam distorcidos!

Teste a investigação antes de validá-la

Por mais tentador que seja, envolver o especialista desde o início do projeto para que ele exerça sua liderança e ajudar a orientá-lo, é conveniente que eles não participem nas fases de execução. Isso permitirá que outra pessoa retome suas contribuições e pesquisas, levando os aspectos que valem a pena e eliminando (ou polindo) os desvios.

Tenha um grupo de especialistas diversos

Outra boa ideia é ter vários especialistas para trabalhar juntos. A ideia é ainda melhor se, além de ter opiniões diferentes, seus perfis são diferentes. Isso fará com que as contribuições sejam equilibradas e as chances de um viés individual exceder menores.

Embora não seja fácil (ou barato) encontrar dois ou três especialistas, tente fazer com que seu especialista, pelo menos, trabalhe em estreita colaboração com sua equipe para entender as motivações do projeto e aplicar seu conhecimento e experiência de forma construtiva.

O gerenciamento de especialistas e partes interessadas absorve a maior parte do tempo de um gerente de projeto. Muitas vezes, de fato, os aspectos mais difíceis e cruciais de um projeto estão relacionados à liderança das pessoas, à comunicação e à integração de diferentes pontos de vista.

Este artigo foi escrito pela Southern Cross University em colaboração com a ITM Platform.