Um dos maiores desafios de um PMO é conseguir que as experiencias criadas por um projeto cheguem ao resto da organização e não se perdem ao se dissolver a equipe atribuída a um projeto. Mesmo dentro cada projeto, atingir uma linha de base de conhecimento compartilhado explicitamente por todos os membros chave da equipe pode ser complicado.

Este processo de transferência de conhecimento é especifico nas organizações baseadas em projetos e que se encontram com obstáculos diferentes aos que caracterizam a transferência e aplicação do conhecimento no âmbito da I+D+i, por exemplo.

Infelizmente, os Escritórios de Gerenciamento de projetos podem deixar as funções de transferência de conhecimento para segundo plano ou, quando reconhecem a sua importância, habitualmente não vão para além de um enfoque genuíno. Para tratar o problema na sua complexidade, recomendados partir do reconhecimento dos principais obstáculos que impedem uma função lineal do conhecimento

Segundo B.H. Reich, existem 9 obstáculos para a transferência de conhecimento entre projetos:

1. Lições não aprendidas

As dificuldades que têm as organizações para gerenciar o seu quotidiano baseado em projetos começam e terminam com esta ameaça. Mesmo que muito para além dos registos de experiencias anteriores e as diretivas para o projeto em questão, se trabalha a cada vez de uma maneira e irrepetível difícil de prever, mas as lições aprendidas permitem à equipe comparar e analisar os possíveis cenários, assim como aprender de situações anteriores que dificultaram a obtenção de resultados.

Infelizmente, o caractere irrepetível dos projetos complica cognitivamente a aplicação dessas lições, que habitualmente se transferem a partir da experiencia pessoal de um membro da equipe. Para conseguir levar a aprendizagem mais para além das componentes pessoais, é recomendável:

• Trabalhar sobre arquivos documentais que permitam identificar similitudes anteriores de forma proativa
• Compartilhar lições mais relevantes de projetos com características que se possam repetir, seja por pertencer à mesma linha de negócio, ter o mesmo cliente, ou desenvolver a atividade em mercados ou circunstâncias semelhantes

2. Seleção de equipe defeituosa

Ainda que a equipe de um projeto possa contar, em teoria, com todas as competências necessárias para entregar um resultado de qualidade suficiente, é possível que existam requisitos de competências de difícil identificação, especialmente pelo que diz respeito a aspetos relacionados com a experiencia acumulada, o conhecimento do know how da empresa e em caso de projetos no estrangeiro, a dimensão multicultural. A isto se pode acrescentar o feito que quem leva a cabo a planificação nunca será um especialista em todos os aspetos técnicos que devem ser cobertos, podendo mesmo falhar ao adicionar os requerimentos com a capacidade técnica da equipe. Neste caso, incluir a transferência de conhecimento internamente no projeto pode falhar gravemente.

3. Volatilidade da equipe de gerenciamento

Neste caso, trata-se de um problema relacionado com o gerenciamento do projeto. A perda de um membro da estrutura de gerenciamento que tenha influência direta na orientação dos recursos e as estratégias corporativas (patrocínio executivo ou direção do projeto por exemplo) compromete seriamente os níveis de conhecimentos e estabilidade dentro dos departamentos da empresa baseada em projeto.

4. Falta de reconhecimento das funções

O gerenciamento do projeto é assegurado tanto pela direção como pelos patrocinadores dos projetos que devem receber a informação adequada para monitorizar com mais critério. A dificuldade consiste em incorporar a alta direção no gerenciamento do conhecimento sem que ela perda a autoridade. O perigo é que a direção tome decisões erradas devido à pressão dos patrocinadores que por vezes tem uma percepção errada ou relevar imprecisões em relação ao projeto

5. Integração inadequada do conhecimento

Os projetos de grande magnitude requerem entrelaçar conhecimentos especializados de várias áreas para solucionar problemas complexos, inovar ou transformar esses conhecimentos em algo maior, graças a uma integração correta.

Como sabemos, não há ninguém que possua a chave exata para encaixar de forma adequada esses conhecimentos diversos, criando um risco de as peças do puzzle se juntarem incorretamente, interferindo com o resultado.

Perante este cenário, o gerenciamento de projetos requere que os diretores garantam uma comunicação eficaz com e entre as suas equipes de trabalho para facilitar uma integração de conhecimentos multifuncionais com sucesso e evitar que alguma equipa de trabalho se dedique, de maneira independente e por desconhecimento, a resolver um problema sobre o qual outra equipe já esta trabalhando. Isto cria frustração e um desgaste não necessário dos recursos.

6. Transferência incompleta do conhecimento

Habitualmente, para desenvolver um projeto complexo e inovador que requer a implementação de recursos ou suporte técnico especializado, os membros do projeto devem incentivar os provedores da organização a interagir com um consultor. Nestas interações, a transferência do conhecimento deve procurar ser o mais transparente possível, no entanto os receios ou conflitos de interesses entre a equipe do projeto e o provedor de conhecimentos acabarão por interferir no processo.

A maioria das falhas que afetam a concretização de um projeto aparecem porque durante a concepção, houve uma transferência de conhecimentos incompleta entre a equipa, consultores externos e provedores.

Isto acontece porque as pessoas que se dedicam à consultoria têm como aspiração de receber algo importante em troca a longo prazo, pela sua propriedade intelectual ou reconhecimento de valor, recusando assim revelar o seu conhecimento logo de início.

Em consequência, durante a transferência de conhecimentos, é omitida informação que costuma ser crucial para o êxito do projeto o que é habitualmente descoberto apenas quando o projeto falha, obrigando assim a retroceder e procurar as falhas. Deste modo, é primordial garantir a boa qualidade e operabilidade da documentação recebida pelo provedor de conhecimento de modo a que o gerente do projeto possa tomar as decisões mais adequadas para a sua empresa.

7. Saída de membros da equipe

O fato que algum membro da equipe deva sair devido a circunstancias planificadas ou imprevistas supõe uma fuga intelectual de grande valor para o projeto, já que o tempo que essa pessoa dedicou ao processo de concepção ou planificação implica a acumulação de competências ou conhecimentos relacionados com o projeto e que podem ser insubstituíveis. Estes conhecimentos desaparecem se a pessoa deixar a equipe.

Para se proteger contra as falhas de conhecimento que criam as eventuais migrações de membros da equipe considerados como peças chave do projeto, devem ser tomadas medidas preventivas de documentação, com a finalidade de dar continuidade ao projeto com novos integrantes, caso ocorra essa saída antecipada. Obviamente haverá sempre uma quantidade imprecisa de conhecimentos que desaparecerão com essa pessoa que serão irrecuperáveis.

8. Falta de um mapa de conhecimentos por função

Uma parte do gerenciamento de projetos que não podemos deixar de ter em conta, é a criação antecipada de um mapa de conhecimentos, reagrupados por funções, que sirva de ferramenta para todos os membros da equipe (incluindo cargos superiores) se possam determinar quem é capaz de fazer o quê e quais os conhecimentos que a equipa possui para um projeto.

O mapa de conhecimentos ou competências permite facilitar a abordagem eficiente e efetiva de problemas complexos. Não contar com um, pode se traduzir em dificuldades para encontrar a solução a um determinado conflito, já que se supõe o risco de atribuir uma tomada de decisões a pessoas cujas as competências não são as mais ideais para o tipo de problema.

Os teóricos na matéria, como Crowston e Kammener ou Faraj e Sproull incluíram nos seus estudos, que equipes de projetos com um mapa de conhecimentos podem ser mais eficazes se se concentrarem, principalmente, na integração do conhecimento.

9. Perda entre fases

Durante os processos operacionais do projeto, a estrutura e integração da equipe varia com o passar de uma fase a outra, o que proporciona o risco de perder competências valiosas entre as mudanças de constituição ou de transmitir conhecimentos de forma adequada. Nestes casos, tradicionalmente, recorre-se as técnicas documentação escrita ou gráfica para registar os conhecimentos durante uma fase prévia, uteis para as operações de uma fase seguinte.

Não obstante, no registo escrito, apenas costumamos transcrever por alto dados de grande relevância para o desenvolvimento ótima da nova fase operacional, devido a escolhas de concepção ou uma opção particular.  Por sua vez, as interpretações que cada equipe faz da documentação podem vir a ser alteradas pelos critérios subjetivos dos seus integrantes, o que abre a porta a erros ou atrasos, enquanto que se procura compreender o porquê de terem sido tomadas determinadas decisões durante a fase anterior.

Por conseguinte, como método de gerenciamento de conhecimentos ou competências relativas ao gerenciamento de projetos, recomendamos integrar na documentação registos multimídia que se completem por exemplo com vídeos de aspectos crucias da toma de decisões relativas a cada fase especifica, assim como constituir bases de dados e redes de especialistas, para que a documentação seja o mais precisa e clara possível.