Um sistema de gestão de projetos, só existe, por conta de seus utilizadores, quer sejam funcionários ou consultores externos. Portanto, é imprescindível que o PMO ofereça suporte a este coletivo de pessoas.

Empregados ou fornecedores, todos são fontes de talento.

 

Responsabilidades

Um bom PMO deve estipular de uma forma lógica a atribuição de papéis, ajudando o gestor de projetos em dois pontos:

  • Os projetos empregam freqüentemente recursos de áreas funcionais.
  • Um exemplo de cenário oposto a isso é a atribuição espontânea de responsabilidade, criando desequilíbrio e desordem.

Um software de gestão de projetos deve oferecer várias opções para facilitar e definir os papéis de cada um, desde a configuração de acessos e permissões (seção “papéis”) até a definição de cada pessoa, em cada projeto ou tarefa. O papel do “responsável da tarefa” converte a esta, em um projeto subordinado, na qual o responsável pode realizar uma gestão completa e fazer acompanhamento.

 

Organização

A definição de estruturas organizacionais no sistema, é de grande importância na classificação dos diferentes elementos, bem como no aspecto analítico de toda a informação. A representação dessas estruturas utiliza um sistema hierárquico tradicional, cujas unidades poderemos vincular a projetos, pessoas ou atividades.

 

Capacidade: planificação e acompanhamento

A administração da demanda de recursos é uma das funções que mais exigem eficiência. Trata-se de algo essencial para o PMO, uma vez que esta gestão deve encontrar o equilíbrio entre:

  • Uma gestão transversal eficiente que impeça a sobrecarga de recursos e não permita capacidade ociosa.
  • A competência dos recursos entre diferentes unidades funcionais e projetos transversais.

A gestão de recursos deve estar vinculada à gestão da demanda: frequentemente, uma sobre-atribuição de um recurso está relacionada ao excesso da demanda. O PMO deve pelo menos dispor dos meios para identificar esta situação e, idealmente, ajustá-la conforme suas necessidades.

No seguinte exemplo, podemos ver um potente módulo que permite que o PMO faça planos de uma forma global, e analise a capacidade e disponibilidade de cada membro ou perfil profissional.

É muito importante definir, em conjunto a gestão de organizacional e processos, qual será o papel do PMO na atribuição desses recursos. Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários.

Independentemente das atribuições que fizer, o PMO, no mínimo, deve conseguir oferecer uma visão a meio-prazo no encargo de recursos e alertar para a existência de discordância nas várias atribuições de tarefas.

 

Comunicação

Se as pessoas são as responsáveis por fazer acontecer a gestão de projetos, a comunicação é o meio que torna isso possível.

O papel do PMO é definir e canalizar a comunicação formal, bem como incentivar e facilitar a comunicação informal entre pessoas.

A comunicação formal está normalmente relacionada com o acompanhamento, ou seja, a maneira de analisar o progresso dos projetos.

O PMO terá que antecipar os momentos-chave em que as peças de informação relevante devem fluir de umas pessoas para outras. O sistema (PPM) deve ser o pilar deste processo, sendo o PMO quem define os eventos que impulsionarão as comunicações.

O PMO deve assegurar-se que estas mensagens são oportunas e que falem “o idioma” comum da organização, para que sejam assimilados pelos seus membros de uma forma natural.

  • A comunicação formal garante que a informação necessária será entregue aos interessados no memento adequado.
  • A comunicação informal aumenta a eficiência, oferecendo aos membros da equipe um mecanismo de colaboração de forma contextual.

O sistema de comunicação social empresarial de ITM Platform, permite administrar essa informação de forma contextual, o que é muito útil para organizar mensagens e para formar um histórico de documentação.

 

Documentation

Quer seja uma tarefa, risco registrado ou uma compra, cada elemento do projeto pode gerar a sua própria documentação de apoio.

O PMO tem diversos papéis referentes à documentação, com o foco principal em fomentar a homogeneidade e o aproveitamento da informação.

  • Define os documentos mínimos necessários, em que momento deve associar-se ao projeto e a que tipo de entidade estarão associados.
  • Define os formatos da documentação, em coordenação com outras áreas funcionais.
  • Oferece um sistema de acesso a planilhas e documentos-base, assim como os procedimentos para seu uso.

De acordo com sua utilidade, o PMO poderá empregar de formas diferentes essa ferramenta. Por exemplo, a função dos modelos de projeto pode associar os modelos de documentação em diferentes seções do projeto.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

 

Na ITM Platform, costumamos ouvir os profissionais de PMO dizerem: "nosso nível de maturidade é muito baixo para o PPM" ou "ainda não estamos prontos para o gerenciamento de projetos". Neste artigo, aprofundamos e exploramos o que realmente significa a maturidade do gerenciamento de projetos e como uma solução de PPM é uma ponte e não um obstáculo para aumentar seu nível de maturidade.

O gerenciamento de portfólio de projetos não é apenas para grandes corporações ou empresas com processos complexos.

Independentemente do tamanho ou maturidade de sua operação, é possível implementar um gerenciamento de portfólio de projetos simples e eficaz. Diferentes níveis de maturidade exigem prestações diferentes.

 

O que é "maturidade em gerenciamento de projetos"?

A maturidade do gerenciamento de projetos refere-se à preparação da sua empresa para executar uma estratégia de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Essa maturidade pode ser avaliada em um amplo espectro, variando de uma avaliação individual à aplicação de uma avaliação formal do modelo de maturidade.

 

Avaliação pessoal do nível de maturidade da sua empresa

Na maioria dos casos, as empresas identificam seus próprios níveis de maturidade sozinhos, sem qualquer avaliação formal. Se você já se surpreendeu ao dizer "minha empresa ainda não está nesse nível de maturidade", possivelmente sua própria experiência de trabalho o levou a essa conclusão. Alguma vez teve uma conversa semelhante a essa?

• Como os projetos são rastreados aqui?
• Perguntamos ao gerente de projeto.
• Estou a ver. E eles usam algum mecanismo formal ou padronizado?
• Bem, desta e daquela maneira, mas realmente nada formal.
• Então, como você acompanha o progresso de todo o portfólio?
• Euh ... nos concentramos nos projetos que estão causando problemas.

... chegando a este ponto, você terá concluído que sua empresa possui um baixo nível de maturidade e que um sistema PPM só gera confusão e frustração. No entanto, nem sempre é assim.
Mesmo se você determinou que o nível de maturidade é baixo, você pode ajudar sua organização a crescer na maturidade, contando com o conjunto certo de benefícios, desde que sejam aplicados no momento certo.

 

Aplicação de um modelo de avaliação de maturidade

Um modelo de avaliação é um conjunto específico de critérios definidos para cada nível de maturidade e classifica as empresas em seus respectivos níveis em termos de capacidade de gerenciamento de portfólio de projetos.

Alguns modelos têm seis níveis, outros quatro ou cinco. Mas o mais interessante são os eixos de análise ou dimensões que são usados para classificação.

Estes são os mais relevantes, explicados com exemplos básicos:

• Processos: considere-os como as rotas nas quais o trabalho flui. Em nossa hipotética conversa anterior, as perguntas estavam relacionadas aos processos. Outros exemplos podem ser se a empresa tiver processos formais de gerenciamento de recursos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de custos, gerenciamento de programas ou alinhamento estratégico.
Essa é a ideia. Se você é fã do PMI, conhecerá todos eles.
• Pessoas: os modelos de maturidade tendem a colocar as pessoas em primeiro lugar e avaliar questões como: A equipe entende e aceita o gerenciamento de projetos? Você conhece os processos em que está envolvido? Eles estão acostumados a trabalhar em uma organização orientada a projetos em vez de uma organização funcional?
As pessoas são vitais para qualquer organização e é importante considerar o fator de resistência humana ao avaliar o modelo de maturidade de sua organização.
• Organização: é onde os processos e as pessoas se encontram. Algumas perguntas sobre o modelo organizacional são geralmente: Sua empresa possui um PMO sólido (ou mesmo um PMO)? O departamento de recursos humanos está integrado ao gerenciamento de projetos? Considera ser uma organização é baseada em projetos?

 

 

Dependendo do modelo, você geralmente encontrará esses eixos e outros como a tecnologia ou o cenário competitivo.

O interessante é que existem modelos de avaliação que podem ajudá-lo a medir objetivamente o que você já suspeitava.

Você também pode usar esta ferramenta de auto-avaliação e organização do PMO que mede três categorias: Organização, Talento e Condições. Em troca, você receberá um conjunto de recomendações com base nos resultados obtidos.

Nossas próprias descobertas

A maioria das empresas com quem conversamos diz estar em um ponto da maturidade média-baixa / média. Em geral, eles tendem a se avaliar e concluir que sua empresa possui um nível de maturidade mais baixo do que realmente possui.

Curiosamente, isso acontece em todos os países em que operamos, embora haja claras diferenças de maturidade entre os mercados. Na maioria dos casos, isso ocorre porque as empresas são avaliadas em relação aos seus próprios mercados / países e não em todo o mundo.

Por outro lado, lidando com executivos de todo o mundo, observamos que não existe uma forte correlação entre o tamanho da empresa e sua maturidade. A suposição geral parece ser que as grandes empresas têm maior probabilidade de ter uma metodologia sólida de PPM. No entanto, a maturidade da administração está mais relacionada à natureza dos negócios do que ao seu tamanho. Quanto mais orientada para o projeto for o negócio, mais maduras essas organizações tendem a ser. 

 

Isso é relevante para a decisão de implementar o software PPM?

As soluções de gerenciamento de portfólio de projetos devem ser flexíveis e escaláveis ​​o suficiente para iniciar discretamente e crescer gradualmente, aumentando com o tempo.

Isso permitirá que você crie um ecossistema de gerenciamento consistente e sustentável, sem grandes investimentos iniciais para sua empresa.

O raciocínio lógico pressupõe que: "Se minha empresa tem um baixo nível de maturidade de PPM, primeiro devo aumentá-lo e depois implementar a ferramenta". Obviamente, essa é uma conclusão alcançada por aqueles que estão cientes de que existe o conceito de maturidade do PPM, que também usava sistemas PPM complexos no passado.

E é verdade que implementações de seis a doze meses e quantias significativas de dinheiro investidas são suficientes para resfriar qualquer iniciativa, especialmente se a organização não estiver pronta para isso.

Muitos argumentam (e com razão) que gastar mais em ferramentas do que o retorno que seus projetos têm é uma má idéia.

 

Processos e ferramentas andam de mãos dadas. Implementar um sem o outro não é realmente viável, pois a ferramenta permite o processo e o processo é transmitido através da ferramenta. A chave é encontrar a ferramenta que pode crescer e se adaptar à sua organização.

 

Atenção: Mudar do MS Excel e do email para o MS Project, depois para um ambiente colaborativo e daí para uma solução de PPM, não é crescer. É romper e recompor processos, pessoas e organização em todas as etapas do processo de mudança. 

 

Como ITM Platform apoia cada um dos níveis de maturidade?

A chave é identificar a solução PPM que pode oferecer os benefícios que correspondem ao seu nível de maturidade atual. Um software que junto com você se adapta ao seu nível de maturidade à medida que sua organização cresce e permite adicionar ou dispensar funcionalidades de acordo com suas necessidades.

ITM Platform está equipado com prestações de adoção escalonáveis que crescem com sua organização a partir de qualquer nível de maturidade inicial. É intuitivo e contribui para uma curva de aprendizagem suave e sem estresse.

Acontece também que partir de um baixo nível de maturidade no gerenciamento de portfólio de projetos é um excelente ponto de partida.

Receba as últimas notícias da ITM Platform

 

mãos juntas, espírito de equipe, café, notas, telefoneO mais importante em um projeto são as personas. Para alcançar o sucesso é necessário ter uma boa equipe e também coordenar bem seus esforços.

Os projetos requerem especialistas em tópicos específicos a cada momento de seu desenvolvimento. Provavelmente, a composição da equipe deve mudar dependendo da fase do projeto e seu objetivo específico, para adaptá-lo às necessidades específicas do momento. No entanto, outros membros da equipe devem fazer parte desde o início até o final do projeto para garantir a continuidade.

É tarefa do Gerente de Projeto conhecer os recursos humanos com os quais conta e organizá-los da maneira ideal para que o trabalho seja o mais eficiente possível.

Gerencie os recursos de todos os seus projetos com ITM Platform

Como gerenciar os recursos humanos?

Para gerenciar adequadamente os recursos humanos de um projeto, é aconselhável seguir um planejamento estruturado em fases. Estes são resumidos no diagrama a seguir e são desenvolvidos em todo o artigo.

Como gerenciar os recursos humanos, Esquema

Planejamento de recursos humanos

No caso de não ter uma equipe pré-formada, o primeiro passo é identificar as necessidades que devem ser atendidas. Para selecionar a equipe de trabalho ou contratar trabalhadores, é essencial que os resultados que você deseja alcançar sejam claros. Assim, você pode contratar os trabalhadores certos para a tarefa que eles têm que executar.

Se você tiver um modelo já estabelecido, poderá omitir este primeiro passo e começar identificando as funções e responsabilidades que cada um dos membros da equipe assumirá no projeto como um todo.

Para isso, os pontos fortes e fracos de cada um dos membros da equipe e a possibilidade de transferi-los de uma tarefa ou equipe para outra devem ser levados em consideração. Você deve até mesmo avaliar sua presença simultânea em vários deles, dependendo de cada momento.

A necessidade de ter especialistas em questões específicas em momentos específicos do projeto também deve ser considerada. Contratar pessoal qualificado é essencial para obter um produto final com a qualidade desejada.

Outro objetivo da gestão de recursos humanos é que todos os membros da equipe possam dar o seu melhor e ter uma carga de trabalho adequada. Não é muito baixo, pois significaria um mau uso dos recursos; mas também não concentrados em alguns trabalhadores, para evitar que façam mal as tarefas por estarem sobrecarregados, sejam vítimas de stress ou acabam queimados.

Um aspecto a ter em conta é o impacto que os riscos podem ter no projeto durante o seu desenvolvimento. Não apenas sua influência sobre o custo econômico e temporal do projeto deve ser prevista, mas também sobre os recursos humanos.

Por outro lado, o aspecto mais humano das relações interpessoais também deve ser levado em consideração. Antes da decisão de incorporar uma pessoa à equipe, as relações interpessoais preexistentes com a equipe e as possíveis barreiras de comunicação que possam surgir devem ser consideradas.

Todo esse conjunto de planejamento é conhecido como organizational inputs ou planejamento de recursos humanos.

Dado que, como pode ser visto, organizar os recursos humanos de um projeto é um processo complexo, pode ser feito de forma mais rápida e fácil se você tiver modelos e listas de verificação ou checklists que permitam automatizar até certo ponto passos a seguir.

Establecimiento de ferramentas de trabalho organizacional

Uma vez estabelecido o que as pessoas irão integrar as equipes, como elas vão se organizar e o que cada uma delas deve fazer, é essencial que tudo isso seja refletido em diagramas e gráficos que permitem que todos saibam o que fazer em todos os momentos.

Também é muito importante ter sistemas de trabalho informatizados e em rede que aproveitem ao máximo as novas tecnologias para o trabalho individual e o trabalho em equipe.

Da mesma forma que se estabelece que as pessoas vão integrar as equipes, também é necessário decidir antes do início do projeto o trabalho sistemático a ser utilizado e o suporte tecnológico que está disponível.

Treinamento e atualização

Durante o desenvolvimento do projeto, as circunstâncias econômicas, sociais e de mercado sofrerão mudanças. A equipe deve estar constantemente reciclando, adquirindo constantemente novas habilidades e aperfeiçoando as já conhecidas.

Para isso, a interação entre os membros da equipe e o desempenho de tarefas de treinamento, treinamento, participação em cursos ...

Gerenciamento de equipe

Finalmente, para que o projeto se execute corretamente e alcançe um resultado que satisfaça os clientes, deve-se realizar um gerenciamento adequado.

Portanto, é necessário que o Gerente de Projeto e o diretor de projeto tem habilidades de liderança, saiba tirar o melhor de cada um, e resolver adequadamente conflitos interpessoais que possam surgir durante o desenvolvimento do projeto e, ao mesmo tempo, manter a equipe motivado

Ao mesmo tempo, eles devem executar um monitoramento exaustivo dos resultados obtidos em cada uma das fases e ciclos do projeto. Só então pode uma análise dos pontos fortes e fracos e fazer alterações em tempo real que permita alcançar o custo desejado em tempo e dinheiro resultado esperado inicialmente.

Como você viu, para a gestão adequada dos recursos humanos, é útil ter as ferramentas adequadas para organizar o pessoal de maneira eficiente. 

Da mesma forma, eles devem aprimorar o trabalho colaborativo, tanto pessoalmente como remotamente, e facilitar a comunicação e a troca de informações entre os membros da equipe.

Tudo isso não só obter uma melhor produtividade e desempenho da equipe, mas permitir que o gestor do projecto para focalizar a sua atenção e esforço para coordenar a equipe, fazer a papelada e passos desnecessários.

Na ITM platform projetamos o software de gerenciamento de projetos, programas e portfolios, que permite maximizar a produtividade e a da sua empresa. O que você está esperando?

Equipe

Se você gostou deste artigo, você também pode gostar:

Gerenciamento de custos do projeto: Por que isso é tão importante?

Juan Delgado-Blogger ITM Platform

Receba as últimas notícias da ITM Platform

 

O gerenciamento de custos (gerenciamento de custos do projeto ou PCM) é o processo de estimar, atribuir e controlar os custos de um projeto. Ele permite que as empresas conheçam as despesas antecipadamente e, assim, reduzam as chances de exceder o orçamento inicial.

Por tanto, a gestão de custos do projeto abrange todo o seu ciclo de vida, desde o planejamento inicial até a sua entrega, passando pelas diferentes análises intermediárias que são realizadas.

 

Normalmente, e seguindo as informações reunidas no PMBOK, no gerenciamento de custos do projeto existem quatro etapas:

Planeje as finanças de seus projetos com a ITM Platform. Teste gratuitamente durante 14 dias!

1.- Planejamento de custos do projeto

Em primeiro lugar, é necessário saber quais atividades serão realizadas. Depois que essas decisões forem tomadas, você deve procurar informações sobre os recursos necessários para executar essas ações. Para isso, é necessário recorrer a informações históricas de projetos semelhantes realizados por nós ou por outras empresas.

O ideal seria poder recorrer a informações em primeira mão, seja porque envolve processos realizados por nós mesmos ou porque recorremos diretamente à empresa que os fabricou. Caso isso não seja possível, você pode recorrer a informações tornadas públicas pelas empresas que executaram esses projetos.

2.- Estimativa dos custos do projeto

Depois de conhecer as atividades que serão executadas e os recursos necessários, é hora de transferir esses recursos para unidades monetárias e temporárias.

Para isso, existem vários métodos de estimativa de acordo com as informações disponíveis. Uma maneira simples de estimar os custos de um projeto é estabelecer analogias com projetos similares que foram realizados recentemente. Se estes não existirem, um projeto mais antigo deve ser tomado e uma correção feita com base nas mudanças econômicas que podem ter ocorrido: oscilações na troca de moeda, reavaliação ou depreciação de matérias-primas ...

Se você tiver mais informações, poderá usar modelos paramétricos nos quais os custos do projeto são representados matematicamente.

Independentemente do sistema escolhido, é essencial ter métodos de monitoramento de custos ao longo do projeto. Esta informação permitirá um ajuste constante e, portanto, estimar o orçamento final com maior precisão e em tempo real.

Na estimativa dos custos de um projeto, a possível ocorrência de riscos também deve ser levada em conta, as repercussões que podem ter no projeto como um todo e a frequência com que podem ser apresentados sobre o assunto.

ES-03-costos-ingresos

3.- Estimativa de orçamentos

O orçamento inclui a soma dos custos estimados, calculados na etapa anterior, com o cronograma estimado para a realização do projeto. Assim, o orçamento dá uma imagem dos custos totais econômicos e temporários de todo o projeto.

A estimativa de custos é mais completa se as seções são definidas para cada tarefa ou atividade específica, levando em conta também o tempo em que elas devem ser desenvolvidas.

Como resultado deste estágio, é criada uma linha de referência que é usada como ponto de partida para estabelecer a necessidade e a adequação das ferramentas de controle de custos que serão explicadas abaixo.

4.- Controle de custos

O controle de custos é realizado assim que o projeto é lançado. Consiste em monitorar diariamente, semanalmente ou nos pontos de controle que foram estabelecidos, quais são os custos naquele momento e comparar com a linha de base plotada, verificando se eles se ajustam ou não ao planejado. Essa medida permite prever os custos gerais do projeto e se continuará funcionando da maneira que foi feita até o momento.

Dado que o monitoramento é feito em tempo real ou permanentemente, a detecção de desvios na linha de base estabelecida é feita precocemente, o que permite que medidas corretivas sejam tomadas para evitar maiores desvios nos orçamentos finais ou até mesmo para se aproximar do estabelecido pela linha de base.

O uso de ferramentas computacionais específicas para realizar essas tarefas em sua empresa pode facilitar muito o seu trabalho.

Screenshot_6Por exemplo, na ITM Platform, uma solução computacional especializada no gerenciamento de projetos na nuvem, temos funções que permitem estimar o custo do projeto em tempo real. Eles também mostram diferentes cenários, dependendo das medidas corretivas aplicadas: total, se você deseja que o projeto termine com os custos inicialmente planejados; ou parcial, em que você evita o aparecimento de novos cancelamentos, mas mantém aquele que já foi adquirido até aquele momento.

Se você quiser saber mais sobre soluções computacionais simples e funcionais que permitem melhorar o gerenciamento de seus projetos, recomendamos que você veja o seguinte vídeo ou assistir ao seguite webinar.

Neles, além de conhecer mais sobre a metodologia explicada, você verá como ela é desenvolvida de maneira simples usando ITM Platform.

Como no hay mejor manera de conocer algo que probarlo por uno mismo, te invitamos a testar nossa solução. Temos certeza que você marcará um antes e um depois na gestão dos projetos da sua empresa.

Juan Delgado-Blogger ITM Platform

Receba as últimas notícias da ITM Platform

 

banking icons thin line set. currency operations, bank building, check, wallet and credit card, paper cash and coins in hands, pos machine. flat style color vector symbols isolated on white.

Os serviços financeiros são um termômetro infalível do seu tempo

Como fontes de financiamento e garantias, a cultura produtiva a qualquer momento se reflete em serviços como bancos comerciais ou seguradoras.

Em tempos de colonização europeia, as grandes aventuras de exploração só foram possíveis graças à emissão de empréstimos pelos grandes banqueiros da época.

No oeste americano, no início do século XIX, os bancos operavam com regulação mínima. Para gerar confiança em seus usuários, o banco foi muitas vezes a instituição mais reconhecida de vilas povoaçéoes inteiras. É neste momento que a comunicação remota foi feita pelo código MORSE e as linhas de trem forçadas a coordenar os horários em territórios remotos.

Monitorize a contribuição de seus projetos de tecnologia para o desenvolvimento do negócio com ITM Platform.

Hoje em dia, a necesidade de confiança e garantias não mudou, mas os meios  para a garantir necessitam outro tipo de tecnologia mais actual: a fabrica é código.

Entidades que fornecem serviços financeiros a usuários privados movem trilhões de dólares em todo o mundo, e incluem principalmente bancos comerciais e companhias de seguros. A transição para usuários cada vez mais digitais forçou esse setor não apenas a fornecer serviços bancários on-line, mas a dar acesso a esses mesmos serviços em aplicativos móveis.

A pressão sobre os bancos para modernizar os sistemas de TI é enorme.

E não se trata apenas de projetar um aplicativo bancário atraente e útil.

Um aplicativo de banco comercial móvel apenas é possível como resultado de dezenas de projetos diferentes, tais como:

  • Transferências de dinheiro para outras entidades bancárias
  • Sistema de autenticação seguro por impressão digital
  • Gerenciamento de contas, com recuperação de informações históricas e atualização permanente com os últimos movimentos
  • Navegação GPS para encontrar o ATM ou agencia mais próxima
  • Visualização de informações

Tudo isto não leva em consideração todas as infraestruturas tecnológicas com as quais o aplicativo bancário on-line deve ser conectado para serem lançados, nem as obrigações legais e de conformidade a que esses tipos de operações estão sujeitos, incluindo a proteção de dados durante sua recuperação, tratamento, armazenamento e comunicação.

A concorrência é feroz: de acordo com um relatório da Ernst & Young lançado em 2016, na maioria dos países pesquisados, o público em geral se baseia mais nos serviços bancários móveis de cadeias de supermercados ou bancos nativos digitais para as aplicações bancárias on-line dos bancos tradicionais.

Se esses projetos não fossem gerenciados de forma coordenada, seria impossível garantir o serviço. Além disso, seria louco pensar que funcionaria no momento do lançamento. Assim sendo, todas as empresas de serviços financeiros precisam gerenciar seus projetos de forma coordenada.

Isso significa que, sem abordar todas as repercussões e conexões entre o novo aplicativo e os sistemas existentes, e sem planejar os projetos de forma coordenada com base nessas conexões, em algum momento, encontraremos esta mensagem ao abrir nosso aplicativo de banco pessoal online:

"O serviço está suspenso por razões técnicas. Lamentamos o inconveniente. "

Se esse ponto for atingido, a coordenação falhou. É hora de abandonar a gestão dos projetos para chegar à gestão da crise.

A mensagem tem tantas causas como variações: problemas de login, falhas na atualização dos dados, obstáculos para a realização dos procedimentos.

No entanto, o resultado é o mesmo: perda de clientes e reputação.

Portanto, para as organizações que conseguem coordenar seus projetos, as vantagens competitivas aparecem de uma só vez. Além disso, atraídos por uma experiência de usuário reconfortante, novos clientes chegam em bandos.

Os serviços financeiros e a gestéao de projetos

Para evitar sustos como os da mensagem precedente e construir uma estratégia robusta de entrega de tecnologia, a responsabilidade do CIO de um banco não tem nada que invejar à do general de um exército. A fim de coordenar as atividades sob sua responsabilidade, esses perfis devem se concentrar, pelo menos, em 6 grandes responsabilidades:

  • Desenvolver projetos para todas as unidades de negócios da organização com equipamentos e financiamento limitado, respondendo frequentemente às demandas diretas de novos projetos internos
  • Contribuir consistentemente para metas de produtividade
  • Conduzir a digitalização do portfólio de serviços
  • Modernizar os sistemas de informação, que muitas vezes têm dé A transição é difícil, mas sem ela a velocidade de resposta do todo pode ser comprometida. Além disso, problemas de compatibilidade com versões anteriores podem surgir assim que haja fortes demandas para implementar novas tecnologias para o usuário, como o pagamento direto por celular.
  • Reduzir os eventos imprevistos que impedem o planejamento ativo e "apagar os incêndios" efetivamente
  • Usar medidas confiáveis ​​para saber se as equipes estão trabalhando nos projetos certos

As 11 perguntas sobre projetos em serviços financeiros

Essas responsabilidades exigem acesso a informações conjuntas, como a fornecida por ferramentas de gerenciamento de portfólio, e que pode ser resumida em 6 questões básicas:

  • Que projetos estão sendo implementados atualmente?
  • Quais os projetos planejados?
  • Quais são os recursos disponíveis?
  • Existem limites ou restrições sobre o uso desses recursos?
  • Quais outros projetos podem ser implementados com a capacidade atual?
  • Quais são as dependências entre projetos?
  • Quais são as opções para resolver conflitos para o uso de recursos entre diferentes projetos?

Além disso, existem outras questões cuja resposta provavelmente requer reuniões e deliberações. As seguintes 4 são apenas exemplos.

  • Existem propostas de projetos não aprovadas que merecem esforços em vista da situação atual ou que tenham sinergias com outros projetos já iniciados?
  • Dado o acompanhamento dos projetos, é conveniente cancelar qualquer um dos projetos em andamento?
  • Os recursos foram planejados de acordo com as prioridades do projeto e as competências específicas do trabalho?
  • Existe alguma revisão de objetivos e prioridades que afetam a execução dos projetos?

Para responder adequadamente a essas questões, é necessário utilizar o portfólio de projetos da organização como um repositório de ideias e propostas que são avaliadas, analisadas e iniciadas de acordo com um ciclo constante.

Em muitas organizações em outros setores, o comitê de gerenciamento de portfólio é composto por diretores de várias áreas, cada um dos quais fornece contribuições para projetos prioritários. Este modelo também pode ser implementado em bancos ou seguradoras; O fundamental é encontrar o equilíbrio entre os critérios de viabilidade técnica dos gerentes de TI e a visão de negócios.

Nessas bases, os projetos de digitalização, inovação e desenvolvimento comercial de qualquer entidade de serviços financeiros serão protegidos por um sistema de governança robusto com garantias de sucesso.

Se gostou deste artigo, poder ler outros relacionadosno nosso Blog: 

Ferramentas para gerenciar um ambiente de multiprojeto

Por que o MS Project empalidece perante uma ferramenta na nuvem?

Receba as últimas notícias da ITM Platform