Los usuarios son quienes dan vida a un sistema de gestión de proyectos, ya sean empleados o consultores externos. Resulta imprescindible que la PMO administre y ofrezca apoyo a este colectivo de personas.

Empleados o proveedores, son todos fuentes de talento

 

Responsabilidades

Una buena PMO, debe ofrecer un marco lógico de designación de responsabilidades ayude al gestor de proyecto por dos motivos:

  • Los proyectos frecuentemente emplean recursos de áreas funcionales.
  • El escenario opuesto es la asignación espontánea de responsabilidad, lo que crea vacíos y solapamientos.

Un software PPM debe ofrecer varias opciones para facilitar la definición de roles, desde la configuración de accesos y permisos (sección “roles”) hasta la definición de la función de cada persona por proyecto y tarea.

El rol de “responsable de la tarea”, convierte a ésta en un proyecto subordinado, en el que el responsable puede realizar una gestión completa de seguimiento.

 

Organización

La definición de la estructura organizativa en el sistema resulta de utilidad a la hora de clasificar los diferentes elementos, así como en el aspecto analítico de la información.

La representación de la estructura organizativa utiliza un sistema jerárquico tradicional, a cuyas unidades podremos posteriormente vincular proyectos, personas o actividades.

 

Capacidad: planificación y seguimiento

La gestión de la capacidad es una de las funciones que exigen más eficiencia. Se trata de un reto para la PMO, pues esta gestión debe encontrar el equilibrio entre:

  • Una gestión transversal eficiente que impida la sobrecarga de recursos ni permita capacidad ociosa
  • La competencia por los recursos entre unidades funcionales y proyectos transversales.

La gestión de la capacidad debe ir vinculada a la gestión de la demanda: con frecuencia una sobreasignación de recursos está denunciando un exceso de demanda. La PMO debe al menos disponer de los medios para identificar esta situación e idealmente el poder para remediarla.

El siguiente ejemplo muestra un módulo que posibilita que la PMO planifique de una forma global, analice la capacidad y disponibilidad de cada miembro o perfil profesional.

Resulta clave definir, junto a la dirección de organización y procesos, cuál será el rol de la PMO en la asignación de recursos.

Sean cuales sean sus atribuciones, como mínimo la PMO debe ofrecer una visión a medio plazo de la carga de recursos y alertar ante desequilibrios en las asignaciones de tareas.

 

Comunicación

Si las personas son quienes dan vida a la gestión de proyectos, la comunicación es el medio a través el cual lo hacen posible.

El rol de la PMO es definir y canalizar la comunicación formal, e incentivar y facilitar la comunicación informal entre personas.

La comunicación formal está generalmente relacionada con el seguimiento, es decir, la manera en ha de analizarse el progreso de proyectos.

La PMO ha de anticipar los momentos clave en los que las piezas de información relevantes deben fluir de unas personas a otras.

El sistema (PPM) debe ser el sustento de este proceso, siendo la PMO quien defina los eventos que activarán las comunicaciones.

La PMO debe asegurarse de que estos mensajes sean los oportunos y que hablen ‘el idioma’ común de la organización, para que sean asimilados por sus miembros de forma natural.

  • La comunicación formal asegura que la información necesaria se entrega a los interesados en el momento oportuno.
  • La comunicación informal incrementa la eficiencia, ofreciendo a los miembros de los equipos un mecanismo de colaboración en el contexto de su trabajo.

 

Documentación

Ya sea una tarea, riesgo registrado o una compra, cada elemento de proyecto puede generar su propia documentación de apoyo.

La PMO tiene diversos roles en torno a la documentación, con el foco fomentar la homogeneidad y el aprovechamiento de la información

  • Define los documentos mínimos necesarios, en qué momento deben aportarse y a qué tipo de entidad irán asociados.
  • Define los formatos de la documentación, en coordinación con otras áreas funcionales.
  • Ofrece un sistema de acceso a plantillas y documentos de base, así como los procedimientos de uso.

En función de sus atribuciones, la PMO podrá utilizar unas prestaciones u otras de su herramienta PPM. Por ejemplo, el cometido de las plantillas de proyectos puede asociar modelos de documentación en las diferentes secciones del proyecto.

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En ITM Platform a menudo escuchamos a los profesionales de PMO decir, "nuestro nivel de madurez es demasiado bajo para PPM" o "aún no estamos listos para la gestión de proyectos". En este artículo, profundizamos en lo que realmente significa madurez en gestión de proyectos y cómo una solución de PPM es un puente y no un obstáculo para aumentar su nivel de madurez.

La gestión de portafolio de proyectos no es solo para grandes corporaciones o empresas con procesos complejos.

Independientemente del tamaño o la madurez de su operación, es posible implementar una gestión de portafolio de proyectos sencilla y eficaz. Diferentes niveles de madurez requieren diferentes prestaciones.

 

¿Qué es "madurez de gestión de proyectos"?

La madurez de la gestión de proyectos se refiere a lo preparada que está su empresa para ejecutar una estrategia de gestión de proyectos, programas y portafolio.

Esta madurez puede evaluarse en un amplio espectro, que va desde una evaluación individual hasta la aplicación de una evaluación formal del modelo de madurez.

 

Evaluación personal del nivel de madurez de su empresa

En la mayoría de los casos, las empresas identifican sus propios niveles de madurez por sí solas sin ninguna evaluación formal. Si alguna vez se ha sorprendido a sí mismo diciendo “mi compañía aún no está en ese nivel de madurez”, posiblemente su propia experiencia laboral le haya llevado a esta conclusión.

¿Ha tenido alguna vez una conversación similar a esta?

  • ¿Cómo se hace el seguimiento de proyectos aquí?
  • Le preguntamos al director del proyecto.
  • Ya veo. ¿Y usan algún mecanismo formal o estandarizado?
  • Bueno, de esta y aquella manera, pero realmente nada formal.
  • Entonces, ¿cómo siguen el progreso del portafolio completo?
  • Eh… nos centramos en los proyectos que están causando problemas.

... en este punto ya habrá concluido que su empresa tiene un nivel de madurez bajo y que un sistema PPM no hará más que generar confusión y frustración. Sin embargo, no tiene por qué ser siempre así.

Incluso si determinó que el nivel de madurez es bajo, puede ayudar a su organización a crecer en madurez apoyándose en el conjunto adecuado de prestaciones siempre que se apliquen en el momento adecuado.

 

Aplicación de un modelo de evaluación de madurez

Un modelo de evaluación es un conjunto específico de criterios definidos para cada nivel de madurez y clasifica a las empresas en sus respectivos niveles en términos de capacidad de gestión de portafolio de proyectos.

Algunos modelos tienen seis niveles, otros tienen cuatro o cinco. Pero lo más interesante son los ejes de análisis o dimensiones que se utilizan para la clasificación.

Estos son los más relevantes, explicados con ejemplos básicos:

 

  • Procesos: Considérelos como las vías sobre las cuales fluye el trabajo. En nuestra hipotética conversación anterior, las preguntas eran relativas a los proceses. Otros ejemplos pueden ser si la empresa tiene procesos formales de gestión de recursos, gestión de riesgos, gestión de costes, gestión de programas o alineación estratégica.
    Esa es la idea. Si es fan de PMI, ya los conocerá todos.
  • Personas: Los modelos de madurez tienden a poner a las personas en primer lugar y evaluar preguntas como: ¿Entiende y acepta el personal la gestión de proyectos? ¿Conocen los procesos en los que están involucrados? ¿Están habituados a trabajar en una organización orientada a proyectos en lugar de una organización funcional?
    Las personas son vitales para cualquier organización y es importante considerar el factor humano de resistencia a la hora de evaluar el modelo de madurez de su organización.
  • Organización: Es donde los procesos y las personas se encuentran. Algunas preguntas sobre el modelo organizativo suelen ser: ¿Dispone su empresa de una PMO sólida (o tan siquiera una PMO)? ¿Está integrado el departamento de recursos humanos en la gestión de proyectos? ¿Es una organización basada en proyectos?

Dependiendo del modelo, comúnmente se encontrará con estos ejes más otros como por ejemplo la tecnología o el escenario competitivo.

Lo interesante es que existen modelos de evaluación que pueden ayudarle a medir objetivamente lo que ya sospechaba.

También puede utilizar esta herramienta de autoevaluación de PMO y organización que mide tres categorías: Organización, Talento y Condiciones. A cambio, recibirá un conjunto de recomendaciones basadas en los resultados que haya obtenido.

Nuestros propios hallazgos

La mayoría de las empresas con las que hemos hablado dicen encontrarse en algún lugar en el espectro de madurez media-baja / media. En general, tienden a autoevaluarse y concluir que su empresa tiene un nivel de madurez más bajo de lo que realmente tienen.

Curiosamente, esto sucede en todos los países en los que operamos, a pesar de que hay claras diferencias de madurez entre mercados. En la mayoría de los casos, esto se debe a que las empresas se miden contra su propio mercado/países y no a nivel mundial.

Por otra parte, tratando con directivos de todo el mundo, hemos observado que no hay una fuerte correlación entre el tamaño de la empresa y su madurez. La suposición general parece ser que grandes empresas son más propensas a tener una metodología sólida de PPM . Sin embargo, la madurez de gestión está más relacionada con la naturaleza del negocio que con su tamaño. Cuanto más orientado a proyectos esté el negocio, más maduras tienden a ser estas organizaciones.

 

¿Es esto relevante para la decisión de implementar un software PPM?

Las soluciones de gestión portafolio de proyectos deben ser lo suficientemente flexibles y escalables como para comenzar de forma discreta y crecer gradualmente, agregando con el tiempo.

Esto le permitirá crear un ecosistema de gestión consistente y sostenible, sin grandes inversiones iniciales para su empresa.

El razonamiento lógico presume que: "si mi empresa tiene un nivel de madurez PPM bajo, primero he de aumentarlo y luego implementar la herramienta". Obviamente esta es una conclusión a la que llegan aquellos que son conscientes de que existe el concepto de madurez PPM, quienes además suelen haber utilizado sistemas PPM complejos en el pasado.

Y es cierto, las implementaciones de seis a doce meses y cantidades significativas de dinero invertidas son suficientes para enfriar cualquier iniciativa, especialmente si la organización no está lista para ello.

Muchos argumentarán –sabiamente- que gastar más en herramientas que el retorno que tienen sus proyectos, es una mala idea.

Procesos y herramientas van de la mano. Implementar uno sin el otro no es realmente viable, ya que la herramienta posibilita el proceso y el proceso se transmite a través de la herramienta. La clave está en encontrar la herramienta que pueda crecer y adaptarse a su organización.

Cuidado: Cambiar desde MS Excel e email a MS Project, luego a un entorno colaborativo y desde ahí a una solución PPM, no es crecer. Es romper y recomponer los procesos, las personas y la organización a cada paso del proceso de cambio

 

¿Cómo apoya ITM Platform cada uno de los niveles de madurez?

La clave está en identificar la solución PPM que pueda ofrecer las prestaciones que coincidan con su nivel de madurez actual. Un software que junto a usted se adapte a su nivel de madurez a medida que su organización crece y le permita añadir o prescindir de funcionalidades de acuerdo con sus necesidades.

ITM Platform está equipado con prestaciones de adopción escalable que crecen con su organización desde cualquier nivel de madurez inicial. Es intuitivo y contribuye a una curva de aprendizaje suave y sin tensiones.

Resulta además que comenzar desde un nivel de madurez bajo en gestión de portafolio de proyectos, es un excelente punto de partida

Pruebe de forma gratuita ahora. Experimente de primera mano lo que ITM Plataforma puede hacer por usted.

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El seguimiento de los flujos de gastos e ingresos aborda una de las preguntas críticas de cada reunión de la junta directiva: "¿Cuánto estamos invirtiendo realmente en nuestros proyectos?". Esta pregunta a menudo se surge cuando hablamos de proyectos internos, de IT o de transformación. El modelo de planificación y seguimiento debe acordarse con la dirección de finanzas y con las unidades de negocio, para que los directores de proyecto comprendan los parámetros de acción y cómo deben supervisar los presupuestos y el uso de los recursos.


La PMO debe emitir instrucciones claras en:

  • Qué elementos de coste supervisar, especialmente en términos de horas y compras.
  • Cómo incorporar proveedores externos: horas o entregas.
  • Qué métricas utilizar: horas, coste, beneficio, valor ganado, progreso, etc.
  • Con qué frecuencia medir cada parámetro.
  • Períodos estandarizados para informar de horas de trabajo.
  • Medir los márgenes de ingresos y beneficios.


Coste de las horas de trabajo

Si necesita seguimiento de horas estimadas, horas reales trabajadas y de su coste, es preciso configurar el módulo de costes estándar y tarifas de proveedor. Llevar a cabo la definición en colaboración con los departamentos de finanzas y recursos humanos garantizará que la gestión financiera del proyecto esté en línea con las políticas y procedimientos de la organización. ITM Platform ofrece un módulo para establecer el coste estándar desde un nivel abstracto hasta el más detallado:

  • General: coste por hora de cualquier tarea. Es útil en la fase conceptual del proyecto. 
  • Interno y externo: si utiliza gente propia o contratistas externos, esto le permite definir el coste por hora de una manera genérica.
  • Coste por perfil profesional: permite definir el coste estándar del personal interno para cada perfil, dentro de diferentes plazos.
  • Tasas de proveedor: de forma similar, las tarifas de proveedor se pueden alimentar en el sistema, lo que le permitirá comparar los costes por persona y por proveedor.


Compras y adquisiciones

Las compras son de las actividades clave en cualquier empresa. Cuando se gestiona correctamente, permite una planificación y un seguimiento del flujo de caja más fácil. Normalmente, la gestión de compras se incorpora en las primeras etapas de madurez, normalmente antes de supervisar las horas de trabajo. No obstante, es importante que los proyectos sincronicen sus compras con la gestión financiera de la organización, para que ambos estén de acuerdo. El flujo de compra es una especie de flujo de trabajo y debe estar vinculado a un procedimiento previamente acordado con las direcciones financieras y de compras, asegurando que la compra de cada proyecto esté en línea con las prácticas de compra en general. Además, las cuentas presupuestarias que agrupan las compras deben utilizarse de forma homogénea.


Ingresos

De forma similar a la compra, la clasificación y gestión del tiempo de los ingresos del proyecto deben sincronizarse con los procedimientos financieros regulares de la organización. El sistema podrá entonces crear márgenes fiables y rentabilidad del cliente.

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Elegir en qué proyectos conviene invertir es una decisión estratégica que debe tomarse en base a datos objetivos. En este artículo exploramos el problema de la subjetividad y analizamos la solución que permite a la dirección tomar decisiones basadas en su plan de negocio, de forma rigurosa y transparente.

El problema

En negocios donde la fuente de ingresos proviene de realizar proyectos para clientes, es sencillo decidir cuáles son los que hay que poner en marcha: basta con elegir los de mayor rentabilidad. O todos, si se dispone de recursos suficientes. Sin embargo, los proyectos internos, como los de transformación, no suelen ofrecer un criterio tan directo pues su valor al negocio es menos evidente y, con frecuencia, más subjetivo de prever.

Que el valor previsto sea subjetivo, no significa que sus efectos no vayan a ser reales. Significa que los beneficios son difíciles de predecir y que las decisiones de invertir pueden estar basadas en percepciones. Este es un reto que las direcciones de organizaciones han tratado abordar desde siempre. El recurso más utilizado como solución ha sido el del “caso de negocio”, que exige a los promotores expresar la rentabilidad o aportación de valor de su iniciativa en términos medibles, ya sea en aumento de ventas o en reducción de costes.

La principal dificultad que presenta el caso de negocio utilizado por sí solo es el factor humano: un impulsor de una iniciativa tiene una fuerte motivación para dar cifras positivas que demuestren que su idea es rentable. Es deseable contar con intraemprendedores motivados, pero es esencial validar sus cifras a través proceso de homogeneización y objetivación.

La segunda dificultad de pedir rentabilidad prevista a proyectos internos surge con que cada promotor tiene una visión limitada a su área de competencia, defendiendo su parcela sin considerar la visión de conjunto. A su vez, la dirección considera estos casos de negocio como si hubieran sido generados con los mismos criterios, lo que no suele ser el caso: cada promotor aplica con diferente grado de ingenio los datos a la misma plantilla. El problema a resolver pues, consiste en conocer de forma objetiva qué iniciativas aportarán más valor al negocio cuando los proyectos entreguen sus beneficios esperados.

 

El enfoque

Cuando se trata de valor, no siempre es posible aplicar un criterio puramente financiero a través de previsiones de rentabilidad de los proyectos de forma aislada y comparándolas después entre sí.

  • La aportación de valor de un proyecto al plan estratégico puede ser más amplio que la rentabilidad, incluso en el supuesto de que los ahorros o ganancias se hayan calculado de forma realista. Por ejemplo, un proyecto de automatización de un proceso puede arrojar unos ahorros modestos, pero influir positivamente en un objetivo prioritario de percepción de calidad en los clientes.
  • La planificación estratégica de proyectos no debe considerar las iniciativas de forma aislada, pues el resultado del conjunto puede ser mayor a la suma de las partes. Es frecuente que el resultado de unos proyectos habilite a otros, y su conjunto ofrezca valor estratégico. Este es el motivo por el que la gestión de programas y de portafolio excede a la gestión de proyectos.

La gestión estratégica de proyectos es competencia de la dirección y debe ser facilitada por la oficina de proyectos (PMO) en la medida en que sus objetivos sean la maximización de valor y no únicamente la coordinación transversal. Así pues, el enfoque de la planificación estratégica de la composición de la cartera de proyectos debe considerar dos elementos principales:

  1. Un plan estratégico que exponga los objetivos de la organización
  2. Una lista de propuestas de proyectos (iniciativas)

Con estos dos elementos, realizaremos una priorización de iniciativas que las ordenará de mayor a menor valor, generando una lista ordenada de proyectos aprobados (backlog de portafolio).

Gestión estratégica del portafolio

Una gran ventaja que ofrece la priorización de proyectos por valor es que admite aplicar sobre su resultado las restricciones de recursos a modo de línea de corte. Si disponemos de una lista ordenada por valor y –por ejemplo- una limitación presupuestaria, podremos establecer la aprobación de proyectos en base a los que aporten mayor valor y que se encuentren dentro de presupuesto disponible.

 

El proceso

Una vez que disponemos de los dos elementos principales (objetivos y demanda), podremos iniciar dos procesos de clasificación que pueden ejecutarse en paralelo o ir en secuencia. Lo realmente importante es aislar el uno del otro para garantizar la objetividad y la adecuación a criterios generales.

Proceso 1: Priorización de objetivos

Intervinientes: el comité de dirección

Objetivo: Poner unos objetivos delante de otros, con peso específico de cada uno sobre el total.


En ocasiones, los planes estratégicos ya especifican las prioridades, pero en otras no otorgan un peso explícito por objetivo. Por ejemplo, ¿cómo de más importante es “Crecer en ventas un 20%” que “Aumentar eficiencia operativa en 15%”? Existen varias técnicas para lograr una tabla como la anterior. Desde las más sencillas y directas como un simple acuerdo del comité de dirección, a las más sofisticadas como el proceso analítico jerárquico (PAJ o AHP en inglés). Esta última ofrece mayor rigor, siendo su ejecución muy sencilla si se dispone de una herramienta de comparación por pares, como la que proporciona ITM Platform.

Comparación de objetivos por pares (PAJ / AHP)

Esta sencilla tabla generará una lista ordenada y cuantificada de objetivos. Como complemento de apoyo, ITM Platform calcula un “ratio de consistencia” que indica cómo de lógica y objetiva está siendo la priorización. En este artículo (enlace externo en inglés) encontrará una explicación de cómo se calcula este índice Es posible realizar diferentes conjuntos de comparativas entre los mismos objetivos a través de escenarios, e incluso usar diferentes objetivos para distintos programas. La realidad es compleja y no siempre hay una única combinación o escenario.

Proceso 2: Aportación de valor de proyectos a objetivos

Intervinientes: el comité de proyectos y promotores.

Objetivo: determinar cuánto aporta cada proyecto a cada objetivo.

(imagen obtenida de ITM Platform)

Ignorando por ahora la relevancia de cada objetivo sobre el plan estratégico, este paso asignará un peso a la aportación de cada iniciativa a cada objetivo. Este peso se traducirá a un número en base 100, pero si utiliza ITM Platform podrá también usar la comparación por pares anteriormente utilizada o bien utilizar una metodología cualitativa a base de ideogramas como la de la imagen (Harvey balls), que ofrece un apoyo visual al conjunto.

Proceso 3: Análisis de la selección óptima de la cartera

Las dos fases anteriores ofrecen los parámetros necesarios para que el sistema calcule el valor de cada proyecto, en base 100 y en función del valor de cada objetivo

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Si el dinero no fuera un problema, probablemente realizaríamos todos los proyectos “razonables”. Pero en una organización real, los recursos disponibles son finitos y la lista de iniciativas anterior no es suficiente para realizar una buena selección de cartera de proyectos. Así pues, no solo basta con seleccionar los proyectos de mayor valor, sino que además es preciso filtrar aquellos que entren dentro de las restricciones, ya sean económicas, de recursos técnicos y humanos, o temporales. En este artículo vamos a utilizar el presupuesto disponible como ejemplo de restricción principal, pues se trata del caso más frecuente. Imaginemos que debemos seleccionar una cartera de proyectos que no exceda de $900,000. Tomando la lista anterior, está claro que el “Nuevo producto estrella” ($1.5M) excede por sí mismo esa cantidad y además aporta un valor similar a otros proyectos más económicos.

Así pues, con los datos que tenemos, elegimos la combinación de proyectos que más se acerca al presupuesto disponible: un total de $885,400 y un valor de 62% acumulado en tres proyectos.

Selección de proyectos dentro de límites

Con esta selección cumpliríamos con los criterios. Pero observe que el gráfico central de frontera eficiente está indicando que la selección no es óptima (valor/coste) y que existen combinaciones mejor que esa: similar valor por menos dinero o mayor valor a la misma suma.

Frontera eficiente

Y, en efecto, con una cartera de un total de $528,840 logramos una aportación de valor muy similar por un 35% menos de coste.

Si le interesa entender cómo se realiza el esquema de cálculo, descargue la guía en: Seleccion de proyectos en escenarios

 

Conclusión

Es posible aplicar rigor en la selección de la cartera de proyectos, basando la selección en el valor que aportan a la estrategia de negocio. Las claves principales con las que debe contar:

  • Una separación del trabajo entre el equipo directivo que define y prioriza objetivos, y los equipos que analizan los beneficios por proyecto
  • Un proceso auspiciado por la dirección, que exija rigor en las decisiones de inversión y transparencia entre equipos
  • Una plataforma integradora que aglutine la información y exponga los resultados

Si quiere saber más sobre la dirección de organizaciones por proyectos, descargue el libro blanco, con el que aprenderá a:

  • Conectar la dirección de la organización con la de proyectos
  • Gobierno de la cartera de proyectos para crear ventaja competitiva
  • Gestión ágil de portafolio

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El punto de partida de cada cual es diferente, pero podemos estar de acuerdo en que se necesita una base estable al construir cualquier estructura, y el marco de tu PMO no es ninguna excepción. Debe ser claro y compartido por toda la organización.

Te guiaremos a través de los procesos de planificación, implementación y difusión de tu PMO. Estés familiarizado con ITM Platform o no, los ejemplos expuestos seguirán siendo válidos. Estas pautas de diseño te ayudarán a identificar situaciones que podrás encontrar a lo largo del camino y serán aplicables a la mayoría de los casos.

Veamos los 6 elementos esenciales que debes tener en cuenta al lanzar tu PMO.

 

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1. Tipos de proyecto

Los tipos de proyecto representan la clasificación principal y, en gran medida, el comportamiento de la vida del proyecto. La definición (o reformulación) de la PMO es un buen momento para reflexionar sobre los diferentes tipos de proyecto que gestiona la organización y, quizá, tomarse el tiempo de replantearlos.

 Los criterios de clasificación suelen venir dados cuando se trata de proyectos externos para clientes. Sin embargo, la tipología de proyectos internos puede estar más estandarizada a través de diferentes sectores. Una PMO también puede administrar procesos de operaciones, siempre que se compongan de tareas específicas que se puedan asignar a un equipo de trabajo. Tendrá sentido considerar operaciones y proyectos conjuntamente, cuando los recursos entre ambos sean compartidos o los clientes sean los mismos.

 Por ejemplo, será el caso en proyectos de TI, o proyectos para clientes que requieren un mantenimiento posterior ejecutado por las mismas personas que desarrollaron el proyecto. Los proyectos de metodología Kanban son especialmente útiles en este contexto, pues ofrecen una estructura ordenada de tareas por proceso / estado que se gestiona a través de la capacidad máxima de los recursos (WIP, Work-In-Progress)

ITM Platform también incorpora el concepto de servicio: entidades específicamente orientadas a ordenar la gestión de operaciones.

 

2. Flujo de estados (Workflow)

El workflow permite diseñar el flujo de estados posibles por los que un proyecto puede pasar. Su relevancia está relacionada con los procesos de negocio, por lo que no debe considerarse de forma aislada.

El flujo de trabajo se define a través de dos componentes principales:

  1. Los estados por los que un proyecto puede pasar. Por ejemplo, podemos definir que los proyectos cuyo estado es “en borrador” sólo puedan cambiar a los estados “iniciado” o “descartado”.
  2. Las condiciones bajo las cuales un estado requiriere autorización para cambiar, y de quiénes. Diseñe las normas lo más sencillas posible; siempre habrá tiempo de hacer el sistema más complejo, y en la práctica no siempre resultará necesario.

Un consejo: no sustituya la definición de un procedimiento organizativo y la disciplina, con un workflow: los flujos de trabajo deben ser una correa de transmisión, no sólo un mecanismo de control.

 

3. Prioridades

Configurar los diferentes grados de prioridad es sencillo, pero el trabajo de una PMO empieza mucho antes: ha de acordar qué significan cada una de ellas. Para todos los implicados, debe estar claro qué significa realmente “prioridad alta” o “prioridad media”. Una va antes de la otra, pero ¿significa que hasta que no se termine uno, no empieza el otro? ¿Quizá que hay que poner el doble de recursos en la primera? La PMO debe dejar muy claro qué sentido y qué acciones asociadas tienen las prioridades para que la organización sepa cómo comportarse y lo haga de forma homogénea.

 

4. Riesgos

“Un gestor de proyecto es, en esencia, un gestor de sus riesgos”. Una PMO debe asegurar que esta función se ejecute de forma homogénea a través las decisiones que toman las distintos administradores y directivos. Una organización debe disponer de un criterio aprobado con el equipo directivo y estandarizado a través de sus gestores de proyecto, pues esta es la única forma de tomar decisiones consistentes, independientes de la personalidad de cada interviniente.
La fórmula impacto x probabilidad = nivel de exposición y los distintos umbrales que dan como resultado, sólo tiene utilidad si conducen a decisiones consistentes entre gestores de proyecto.

La identificación y clasificación de riesgos están sujetos a subjetividad. Una PMO debe estandarizar su gestión a través de criterios y de herramientas.

 

5. Metodología predictiva (en cascada) o ágil

ITM Platform posibilita integrar diferentes proyectos gestionados con ambas metodologías en un portfolio integrado. La PMO debe establecer los criterios bajo los cuales se elegirá una metodología u otra en función de cada proyecto. Algunas organizaciones toman decisiones de corte político (“todo ágil” o “todo predictivo”), lo que genera un alto riesgo de inconsistencia. Ambas metodologías pueden coexistir, pero han de hacerlo en un contexto en el que los proyectos encuentren beneficios claros al optar por una u otra.

Una guía que la PMO puede ofrecer para que se determine si un proyecto debe ser gestionado con metodología ágil o predictiva, incluye las siguientes preguntas:

  • ¿Existe gran incertidumbre en el resultado esperado o, por el contrario, sabemos razonablemente bien lo que queremos lograr?
  • ¿Se trata de un proyecto sujeto a fechas de entrega, en el que la predictibilidad de entregables es relevante o solamente tenemos una visión a corto plazo de las tareas inmediatas?
  • Están los patrocinadores y clientes dispuestos a participar en un proceso continuo sin una idea preconcebida del resultado, o bien esperan interactuar de forma puntual.

Si su organización ha apostado por metodologías ágiles y al mismo tiempo le están pidiendo fechas de entrega a medio y largo plazo, es muy posible que no hayan basado su elección en criterios sólidos.

 

6. Plantillas de proyectos

Capitalizar el conocimiento es uno de los grandes preceptos de una PMO, que deberá habilitar mecanismos que permitan recuperar lecciones aprendidas para que no mueran al cerrarse el proyecto. Este es uno de los motivos para crear módulos de proyecto de contenidos para proyectos futuros. Otro gran beneficio de utilizar plantillas de proyectos es el de reaprovechar estructuras que se repiten con frecuencia, variando únicamente las fechas de la planificación y realizando variaciones para que el nuevo proyecto responda a las nuevas necesidades.

Una buena PMO vela para que el conocimiento pertenezca a la organización, no [sólo] a los individuos.

 

Esta auto-evaluación de PMO te ayudará a realizar un análisis objetivo de tu organización

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