La oficina de proyectos de TI tiene control sobre los proyectos tecnológicos de una organización. El foco, por tanto, se relaciona con arquitectura técnica, desarrollo y sistemas de la organización.
Adicionalmente y como particularidad, también se centra en los servicios y actividades continuos, no sólo en proyectos. Un ejemplo puede ser el mantenimiento y operaciones relacionadas con servicios tecnológicos que da soporte a la organización. Los proyectos que resultan de esta actividad de mantenimiento representan generalmente constantes mejoras que tendrán que implantarse de forma que los sistemas estén a la altura de la demanda de los usuarios / clientes.
En este sentido y aunque sus responsabilidades son similares, el foco de una PMO de TI cambia un poco frente a otros tipos, estando condicionadas por las iniciativas del CIO:
Elección tecnológica
Calendario determinado por TI (desarrollo, operaciones y arquitectura)
Definición de la arquitectura
Diseño de la tecnología
Desarrollo de soluciones tecnológicas: selección de hardware, desarrollo, integración de sistemas y pruebas
Para dar soporte al trabajo de una PMO de IT es esencial contar con una solución simple pero robusta como ITM Platform.
LA PMO de IT es un departamento independiente que ha de manejar criterios técnicos, junto a la necesidad de gestionar la relación con clientes, ya sean internos o externos.
En entornos altamente tecnificados, unas de las ventajas de una PMO es que se encarga de la gestión del aspecto humano, facilitando la “diplomacia” entre ingenieros –cuyos argumentos no son siempre comprensibles por todos-, los directivos, los clientes y, en ocasiones, el mercado. En esta diplomacia están integradas responsabilidades tan grandes como son la gestión de calendarios y expectativas, la priorización de esfuerzo o la creación de marcos de trabajo para el análisis, desarrollo y la entrega del resultado de los proyectos.
Por otro lado, para el CIO, la PMO de IT se convierte en un instrumento fundamental para gestionar la complejidad. A través de su misión de control, la PMO de IT centraliza información, la procesa y ofrece aquellos formatos que hagan tan sencillo como sea posible tomar decisiones dirigidas a que la organización sea tan eficaz como sea posible.
Algunas diferencias con una PMO de negocio
Mientras que una PMO de negocio suele controlar proyectos estratégicos, generalmente divididos en programas, la PMO de TI tiene como uno de sus objetivos fundamentales el control de la demanda, filtrándola y priorizándola.
Por esta razón, todo el trabajo que será gestionado por TI suele ser canalizado a través de la PMO de IT, no importando tanto si se trata de un ajuste menor o de un desarrollo de gran impacto.
El motivo principal es el dimensionamiento de recursos, que en IT con frecuencia se ven implicados las mismas personas en grandes proyectos, apoyando a los pequeños y dando soporte a servicios que surgen como necesidad operativa tras los proyectos.
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La dirección por proyectos es una práctica muy difundida en el mundo empresarial por su eficacia en racionalizar y estructurar la generación de ventajas competitivas. Pero eso no sería practicable sin el soporte de una oficina de proyectos (PMO) estratégica que contribuye activamente a la generación de la estrategia corporativa.
Desafortunadamente la gestión por proyectos no es aplicable de la misma forma en todas las organizaciones porque no todas tienen la misma complejidad de procesos, funciones o necesidad de control (lo que llamamos “madurez” en gestión de proyectos).
Por esta razón distinguimos entre distintos niveles de madurez según sus funciones principales, desde la PMO más básica, hasta la verdadera PMO estratégica:
PMO estratégica de madurez baja: Inventariado y control
En el entorno corporativo actual es fundamental contar con los instrumentos para inventariar todas las iniciativas que están en marcha.
Esa es la misión de una PMO de madurez baja: reunir información sobre todos los proyectos y otras actividades relevantes de la organización para saber en qué se están invirtiendo los recursos.
PMO estratégica de madurez media: coordinación
El siguiente paso de la PMO es tener la capacidad de pronosticar problemas y, por consiguiente, atajarlos. Esta función es típica en la coordinación de recursos. Cuando, por ejemplo, se detecta que la demanda de trabajo va a ser muy alta durante unos meses determinados, es la PMO quien tiene la capacidad para reconocer la acumulación de proyectos e identificar qué expertos pueden convertirse en cuellos de botella. Los directores de proyecto, por el contrario, no saben que ocurre más allá de sus propios proyectos, por lo que carecen de la información necesaria para determinar estos problemas.
En este caso la PMO está orientada a mejorar la eficiencia de la organización, reconociendo posibles conflictos en la planificación y proponiendo maneras para resolverlas.
PMO estratégica de madurez alta: estrategia y negocio
La madurez más alta de una PMO se alcanza a través de un encaje con la estructura corporativa que la convierta en la mano derecha del Consejo de Dirección. Este encaje implica un modelo de gobernanza donde no solo se siguen metodologías estrictas para administrar los proyectos, sino que las decisiones prácticas más importantes se toman, precisamente, a partir de la información que tiene la PMO.
En estos casos, la oficina de proyectos se convierte en una pieza clave para que la estrategia corporativa se convierta en realidad.
En algunos casos es posible que la PMO tome decisiones de forma directa, porque tenga la suficiente autoridad para hacerlo; también es posible que la credibilidad de la oficina de proyectos sea tan alta que sus consejos se conviertan prácticamente en decisiones.
Preguntas estratégicas para una PMO de madurez alta
A la hora de la verdad, la PMO estratégica puede considerarse como un servicio interno al que acudir cuando se busca información práctica, con preguntas como las siguientes:
¿Cuál es el estatus del portafolio de proyectos?
¿Escasean los recursos? ¿Afecta esta escasez al cashflow?
¿Estamos ejecutando algún proyecto que ya no valga la pena?
¿Qué propuestas o ideas pueden mejorar el portafolio?
¿Qué tipo de nuevos procesos y capacidades pueden iniciarse a raíz del resultado de proyectos ya entregados?
Sin embargo, este enfoque no permite desarrollarse a la PMO en su plenitud. Las PMO estratégicas tienen un talante proactivo: colaboran con la dirección en la elaboración de la estrategia y administran todo el trabajo basado en proyectos para asegurar que lo que ese está haciendo es la mejor manera de trabajar en cada momento
Algunas organizaciones buscan que la PMO esté empoderada, pero deba rendir
cuentas de las decisiones más importantes a la dirección. Por ejemplo, si se decide cancelar un proyecto con un presupuesto mayor a una determinada cantidad (por ejemplo, 500.000 €), es razonable que los directivos estén avisados con anterioridad y puedan participar en la decisión como autorizadores.
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El valor de los proyectos ha cambiado mucho en las últimas décadas. En la generación de nuestros padres, la idea de proyecto se identificaba con dos figuras profesionales: el arquitecto y el ingeniero. Donde el arquitecto combinaba creatividad artística y practicidad, el ingeniero destacaba por su capacidad de imponer su visión a la naturaleza, conectando grandes distancias a través de puentes, carreteras, oleoductos y proezas tecnológicas como el avión o el televisor.
Proyectos en un mundo en transformación
La transformación digital es el primer reto de las empresas en la actualidad.
Ese cambio ha hecho que se rompa la definición de éxito del proyecto que podríamos considerar clásica. En otras palabras, el proyecto se ha transformado en una herramienta de gestión empresarial: por lo tanto, la definición de éxito también está ligada con la visión global de la empresa. No es solo cosa de técnicos y directores de proyecto: ya hay grandes directivos con el título de Chief Strategy Officer (CSO), o Director de Estrategia. Los proyectos preferidos de estos directivos son proyectos de transformación.
En el modelo clásico, un proyecto tenía éxito si se entregaba en tiempo, dentro del presupuesto y la calidad previstos. Los proyectos de construcción siguen respondiendo a este modelo.
Hoy en día, sin embargo, es muy frecuente que fracasen proyectos que cumplen esos criterios. Por ejemplo, una aplicación empresarial que no despega entre los usuarios.
¿Pero, cómo es posible que un proyecto eficaz, eficiente y con la suficiente calidad no cumpla con las expectativas?
La respuesta está en la coyuntura actual. Hace cincuenta años, el mundo era relativamente estable. El proyecto no necesitaba sorprender para tener éxito: bastaba con que llegara a buen puerto. Pero cuando la realidad está cambiando constantemente, ese puerto no se puede alcanzar con una trayectoria lineal.
Nueva definición de éxito
Hoy en día, las cosas han cambiado y la nueva definición de éxito del proyecto incluye un nuevo vértice: la innovación.
En definitiva, los proyectos en el siglo XXI solo se aseguran el éxito si permiten cambiar las cosas y comenzar a trabajar de otra manera. No es necesario que la innovación sea de largo alcance: basta con que añada pequeños incrementos de valor para capacitar a la organización en su estrategia de cambio.
El análisis de Big Data para descubrir oportunidades de negocio es un campo en el que se pueden dar muchos pasos incrementales de ese tipo, hacia un modelo de organización que todavía no existe. No es fácil encontrar rápidamente la verdad que esconden los datos: una estrategia de Big Data incluirá proyectos de transformación muy distintos, entre los cuales están análisis preliminares, el diseño de algoritmos, el diseño de nuevos productos a partir de los nichos de mercado que se identifiquen y la integración de esos datos con el CRM existente. Todos esos proyectos están orientados a la generación de nuevas oportunidades.
Otro buen ejemplo sería, para una agencia de diseño gráfico, la creación de un proyecto para un cliente con una tecnología que no se había utilizado nunca antes. Este proyecto también es transformador, porque crea una capacidad y una competencia completamente nuevas.
Con la nueva definición de éxito, también es posible redefinir con precisión qué se entiende por un proyecto en los tiempos de la transformación digital:
“El proyecto es un conjunto de factores que aportan valor añadido, cuya entrega a la organización está programada en el tiempo para su realización.”
Hay otra consecuencia de esta definición. El proyecto tiene un final en el tiempo. Pero cuando se entrega el resultado, ese trabajo innovador no ha hecho más que empezar: hace falta explotar las ventajas.
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El contexto competitivo actual es siempre más duro y concurrido: hay un boom de startups innovadoras que producen auténticos quebraderos de cabeza en todo tipo de mercados y que hacen de las nuevas tecnologías una fuente de ventajas competitivas: este fenómeno es parte de lo que llamamos la “transformación digital”.
En estos mercados, las empresas necesitan ser más flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios –a no ser que quieran hacer frente a una pérdida de ventajas competitivas con efectos potencialmente desastrosos para toda la organización.
Por esta razón, muchas empresas recurren a la dirección por proyectos, la única estrategia que garantiza la flexibilidad y coordinación suficientes para transformar el modelo de negocio en una máquina de competir.
La dirección por proyectos es un conjunto de prácticas que traducen la estrategia de la empresa en actividades concretas (o, más precisamente, en proyectos), conectadas con los objetivos y beneficios empresariales que se desean alcanzar.
Los proyectos dejan de ser únicamente una herramienta para desarrollar servicios, para llegar a convertirse en el sistema de creación de valor para la empresa.
En la dirección por proyectos, el resultado de cada proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Cit
La DOP consta de cuatro piezas:
Una gestión ágil del portafolio de proyectos
Una oficina de gestión de proyectos con funciones estratégicas
Una ampliación de la planificación de los proyectos a sus consecuencias y beneficios.
Talento que combine la pericia técnica con la visión de negocio.
Si quieres saber más sobre estos puntos te consejo de leer el libro blanco: Dirección de organizaciones por proyecto
¿Cuál es el rol de la gestión por proyectos en ámbito de transformación digital?
La transformación digital de una empresa puede fácilmente volverse un proceso desordenado y caótico, una reacción a problemas de negocio u operativos sin liderazgo ni resultados. Para hacer frente a este riesgo, se necesita un mecanismo de control que permita gestionar el cambio.
Una empresa puede beneficiarse de la DOP en proyectos de transformación digital de varias formas:
Alineando las unidades de negocio, los departamentos y la gestión de la información, evitando dificultades de integración entre plataformas y aplicaciones en fases más avanzadas.
Haciendo que las soluciones tecnológicas sean más sólidas, porque se escogen considerando no solo tendencias pasajeras, sino las necesidades actuales y sobre todo las futuras.
Gestionando como proyectos todos los medios necesarios para garantizar la integración, de manera que no bloqueen el proceso en determinadas fases. Hay que prestar especial atención al tratamiento de los datos, incluyendo la limpieza de información y su enriquecimiento.
Ejemplos reales
No es difícil encontrar ejemplos de empresas o enteras industrias que se estén reorientando bajo la presión de un competidor con rasgos disruptores.
Si se piensa, por ejemplo, en la irrupción de AirBnB en el mercado turístico, es fácil imaginarse el tipo de transformación al que se han visto forzados los agentes tradicionales para seguir atrayendo a sus clientes.
A veces toca repensar todo el modelo de negocio: desde los canales de venta, las estrategias de precio, la identidad de marca y la estructura tecnológica. La única manera para hacerlo de forma ordenada es gestionando por proyectos.
Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:
Pese a que trabajar por objetivos es la mejor manera de gestionar a las personas, la dirección de organizaciones exige un grado de coordinación que solo garantizan los proyectos.
La dirección por objetivos nos ha permitido liberarnos de una cultura laboral en la que era más importante estar presentes en el lugar de trabajo que hacer un trabajo valioso y de calidad. Pero en los tiempos que corren, se puede decir que está a punto de pasar a mejor vida.
De acuerdo: decir que la dirección por objetivos es un cadáver es, lo, admito, una exageración. También lo es decir que todos nos hayamos liberado del presentismo.
De hecho, igual que todos tenemos amigos en cuyas oficinas es más importante estar que trabajar, los objetivos son una pieza clave para motivar a los trabajadores y escapar de la rutina. No los descartemos todavía.
Examinemos, sin embargo, por qué han dejado de ser suficientes para quienes dirigen una organización.
Descubre cómo dirigir tu organización por proyectos con el libro blanco de ITM Platform
Para qué sirve la gestión por objetivos
Pongamos el ejemplo de Lucía García, la diseñadora web de una empresa de e-commerce.
Cuando Lucía mejora en un 25% las visitas a la sección del producto estrella en la web, está cumpliendo uno de los objetivos que había definido con su jefe. Por eso, hay unas consecuencias beneficiosas y previsibles.
Al cumplir los objetivos, Lucía obtiene el reconocimiento de su coordinador y de toda su empresa: ha alcanzado un objetivo beneficioso para las ventas del producto estrella y beneficiado al negocio con ello. Es una profesional reconocida a la que se premia por su rendimiento.
Como consecuencia, Lucía tiene la satisfacción del trabajo bien hecho y el estímulo para seguir trabajando por objetivos. Eso hará que, a la hora de gestionar su tiempo, en el futuro tome decisiones orientadas a maximizar los resultados que mantendrán o mejorarán su estatus y seguirán contribuyendo a los buenos resultados generales.
Por su parte, los directores de la empresa están satisfechos porque pueden delegar el trabajo duro y pueden centrarse en gestionar cuáles son las metas a las que debe dirigirse la empresa.
Por qué la gestión por objetivos no es suficiente
Después de algunos años, es fácil ver que la gestión por objetivos, pese a sus ventajas para la motivación y la gestión del tiempo personal, no siempre ayuda a tomar las decisiones correctas en el momento adecuado. A menudo, ni siquiera basta para entregar el trabajo que se espera.
Cuando cada trabajador trabaja por sus propios objetivos, ¿cuál es el riesgo de que nadie se preocupe por la coordinación de los esfuerzos entre las distintas iniciativas que se están llevando a cabo?
Demasiado alto
Al año siguiente, Lucía no consiguió alcanzar sus objetivos porque el departamento de IT estaba demasiado ocupado creando un nuevo sistema de gestión de compras para apoyarla en los cambios de la web.
¿Qué es lo que falta? Los esfuerzos de los empleados se deben coordinar entre sí para que nadie se vea bloqueado porque necesita la colaboración de un compañero que está demasiado ocupado con otro asunto.
¿Cómo se puede conseguir esa colaboración coordinada? Gestionando el trabajo interno, especialmente el más delicado, por proyectos.
Qué es la dirección por proyectos
En la dirección por proyectos, cada proyecto se conecta con los objetivos y los beneficios empresariales que se desean alcanzar. Los empleados trabajan de forma coordinada para conseguir el resultado del proyecto: la colaboración está programada.
A su vez, el resultado del proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Sin ese proyecto, ese mismo factor no se pondría en marcha y bloquearía el trabajo.
Cuando el objetivo es complejo y necesita que concurran muchos factores distintos, se pueden crear varios proyectos agrupados en un mismo programa. El director del programa tendrá que coordinar los proyectos para que se apoyen entre sí, favoreciendo las sinergias y evitando que el trabajo pendiente de un proyecto pueda bloquear a otro.
Pongamos un ejemplo
Imaginemos que la empresa en la que trabaja Lucía quiere crear una nueva línea de productos domésticos pensados para mujeres solteras de entre 35 y 50 años.
El objetivo es lanzar al mercado 10 productos de la nueva gama y obtener ingresos de un millón de euros en dos años.
La nueva gama exige el trabajo de casi todos los departamentos: diseño de producto, web, IT, marketing y comercial. Además, todos los directores están muy interesados, porque sus bonus de fin de año están vinculados a la iniciativa. En particular, el director financiero, el de ventas y el de operaciones saben que se trata de algo importante.
En lugar de asignar objetivos por departamentos y a cada uno de los empleados, se crean distintos proyectos agrupados en un programa, a cuya cabeza se coloca el director de operaciones, que tiene experiencia en gestión de proyectos.
Muchos de los proyectos tienen equipos transversales: colaboran personas de marketing, sistemas y diseño de producto. Por otro lado, hay un proyecto de ventas, web y sistemas para tener todo listo para empezar a vender en cuanto estén listos los productos.
Con este tipo de estructura, el director del programa:
Cuenta con información sobre cómo avanza cada proyecto
Puede cancelar proyectos que no son imprescindibles para desarrollar la nueva línea
Asigna más recursos humanos y financieros a los proyectos centrales o urgentes
Es capaz de reportar a la dirección general de la empresa cómo está avanzando el programa, anticipando posibles problemas y previendo resultados
Por qué son compatibles la dirección por proyectos y la dirección por objetivos
Ninguna empresa donde se haya adoptado un estilo de dirección por objetivos tiene que abandonar la estructura de gestión para empezar a dirigir por proyectos.
La dirección por proyectos y la dirección por objetivos son compatibles y complementarias
Veamos que recomienda el libro blanco de ITM Platform:
“La combinación es fácil: basta que estén vinculados con los objetivos tanto el proyecto como el equipo. Este mecanismo comunica a los miembros del equipo que la importancia del proyecto está en esa meta externa, no solo en la entrega del proyecto.”
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La oficina de proyectos de TI tiene control sobre los proyectos tecnológicos de una organización. El foco, por tanto, se relaciona con arquitectura técnica, desarrollo y sistemas de la organización.
