En la relación con un servicio externalizado la comunicación es siempre la pieza clave de los procesos. En el offshore, la comunicación se convierte en un aspecto crítico.

Trabajar con personas en otra parte del mundo, con otro horario, otra cultura y en ocasiones otro idioma, requiere una gestión específica de la comunicación.

Es necesario establecer los mecanismos y herramientas de comunicación a diferentes niveles. Desde las más formales a las más informales, desde las comunicaciones en situaciones normales a las que tienen que producirse en casos excepcionales y de urgencia.

Los mecanismos de comunicación y los interlocutores para cada caso se deben definir, difundir y controlar. Debemos asegurarnos que todos los implicados conocen y utilizan estos mecanismos de forma eficiente, revisándolos continuamente y, si es necesario, realizar adaptaciones y mejoras en el proceso.

No crea que el proveedor no va a tener problemas de comunicación con el centro de offshore. Aunque las grandes empresas de servicios suelen tener personal que habla varios idiomas y que está acostumbrado a trabajar en entornos multiculturales, hay que estar seguros de que van a ser capaces de gestionar la comunicación de forma eficiente y que tienen experiencia en el trato con el centro de offshore que finalmente se va a utilizar, además de utilizar los mecanismos de confirmación suficientes.

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1. Gestión de riesgos en el desarrollo offshore: el método de trabajo

2. Gestión de riesgos en el desarrollo offshore: ¿Cómo seleccionar a nuestro socio para el offshore?

3. Gestión de riesgos en el desarrollo offshare: ¿Cuáles son las principales características de la externalización?

4. Gestión de riesgos en el desarrollo offshore: ¿Qué es y para qué se utiliza el outsourcing?

5. Gestión de riesgos en el desarollo offshore: ¿Cuál es el alcance?

6. Gestión de riesgos en el desarollo offshore: ¿Cómo se llega al offshore?

7. Gestión de riesgos en el desarollo offshore: ¿Cómo afrontar el offshore IT outsourcing?

8. Gestión de riesgos en el desarrollo offshore: ¿En qué idioma se traba? ¿En qué idioma está la aplicación? 

Cuando trabajamos en un offshore fuera de la Unión Europea debemos ser conscientes de las grandes diferencias que pueden existir en cuanto a la legislación que se debe aplicar en caso de existir conflictos de cualquier tipo.

En caso de proveedores Españoles, todos conocemos los posibles conflictos en casos de problemas laborales y hemos establecido los mecanismos adecuados para protegernos de los posibles conflictos de los proveedores con sus trabajadores. En el caso de trabajar con un proveedor offshore debemos informarnos de los posibles compromisos que el cliente está asumiendo de forma subsidiaria con los empleados del proveedor.

Debemos ser conscientes de las grandes diferencias que pueden existir en cuanto a la legislación

De forma análoga hay que revisar que legislación existe en el país del centro offshore en cuanto a la propiedad de los trabajos realizados. En algunos países no se reconocen los derechos de propiedad intelectual de igual forma a como los entendemos en occidente y puede terminar surgiendo conflictos con el desarrollador o con la empresa proveedora, aunque haya trabajado por cuenta de terceros.

Por otra parte hay tener garantías que el proveedor está usando software legalmente adquirido y que no está reutilizando código entre clientes para de esta forma reducir costes.

La mayoría de estos riesgos está razonablemente controlados en los países donde existe una industria del outsourcing suficientemente desarrollada, siendo más relevante en nuevos destinos para el desarrollo offshore donde la legislación vigente puede no estar suficientemente adaptada para ofrecer las garantías necesarias a las empresas de los países desarrollados.

Por último, es posible que tenga la confianza de haber firmado un buen contrato que le protege de toda responsabilidad en cualquier conflicto, pero debe tener también en cuenta el posible daño que puede producir a su reputación corporativa un problema grave de su proveedor. La prensa tiende a simplificar los mensajes y aprovechar cualquier oportunidad para conseguir un titular llamativo, por lo que puede terminar viendo el nombre de su empresa envuelto en escándalos totalmente indeseados.

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En cualquier servicio externalizado la seguridad debe tener un papel relevante para garantizar la correcta gestión de los activos y evitar conflictos que podrían llegar a ser graves.

En la colaboración con un proveedor offshore, la seguridad puede llegar a ser mucho más importante, ya que se puede estar produciendo un acceso a los sistemas desde otros países, con legislaciones diferentes y con niveles de criminalidad mucho más elevados.

La fidelidad de los empleados de los proveedores de offshore en algunas ocasiones es muy baja, por lo que existen riesgos de sabotaje por parte de los propios trabajadores.

La administración de la seguridad con un centro offshore accediendo a nuestros sistemas puede llegar a ser compleja. La creación de usuarios y su asignación de permisos puede llegar a ser una autentica locura con los empleados de un centro ubicado en la otra parte del mundo. Debemos establecer con claridad los procedimiento de alta/baja de usuarios evitando el recurso fácil de la utilización de usuarios genéricos y anónimos, pues son fuente de continuos conflictos.

Por supuesto, se deben cuidar todos los acuerdos de confidencialidad con el proveedor, teniendo en cuenta las posibles subcontrataciones.

El riesgo se puede definir como un evento o condición incierta que, en caso de ocurrir, tiene un efecto negativo sobre los objetivos de un proyecto. Debemos ser capaces de gestionar esta incertidumbre y por lo tanto manejar los riesgos de forma activa y eficiente, no simplemente lamentarnos por las cosas que nos ocurren y aparentemente estaban fuera de nuestro control. La correcta gestión de riesgos puede hacer que nuestro proyecto esquive estos problemas o, al menos, evite que estos nos afecten muy negativamente.

La gestión de riesgos es una de las áreas de conocimiento que todo project manager debe manejar de forma eficiente. El primer paso, y el más importante, es identificar los riegos preguntándonos: ¿Qué puede pasar que afecte de forma significativa al proyecto? Se considera que un riesgo tiene una causa y, si ocurre o materializa el riesgo, una consecuencia o efecto. Es importante hacer la identificación de riesgos estableciendo las causas y los efectos, es decir, expresando con claridad que puede pasar y en que nos afecta.

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Una vez identificados los riesgos, deben valorarse siguiendo dos criterios fundamentales:

• • La probabilidad que el riesgo se materialice.

  • El impacto que tiene este riesgo en los objetivos del proyecto.

Con esta valoración podremos calcular la exposición que tenemos a cada riesgo. Si damos un valor numérico a la probabilidad y otro valor numérico al impacto, se puede hacer una sencilla multiplicación entre ambos valores para conocer nuestra exposición al riesgo.

Será prioritario gestionar los riesgos a los que tengamos una mayor exposición, es decir, los que tienen mayor probabilidad e impacto. No tiene mucho sentido gestionar riesgos que es muy improbable que ocurran o riesgos que apenas tendrán impacto sobre nuestro proyecto.

Para realizar una correcta gestión de riesgos es importante definir un responsable del riesgo. Los riesgos, como muchos otros elementos en la gestión, tienen cierta tendencia a ser fuente de largas conversaciones, pero en la que nadie se hace responsable realmente de atajar esta situación.

Una vez identificados y valorados los riesgos y definido quién debe gestionarlos, podemos tomar medidas para reducir nuestra exposición al riesgo. Gestionar un riesgo supone básicamente actuar sobre dos posibles líneas:

• • • Establecer un plan de mitigación del riesgo, es decir, realizar acciones para reducir la probabilidad de que un riesgo se materialice.

    • Establecer un plan de contingencia, es decir, realizar acciones para prepararse ante la ocurrencia del riesgo y reducir el impacto que este riesgo tiene en el proyecto.

Estos planes pueden ser de muchos tipos, no es posible establecer guías absolutamente generales, y en gran medida será a experiencia e incluso la imaginación quienes nos llevarán a encontrar “soluciones” para cada gestionar cada uno de los casos. No obstante es importante que toda la gestión de riesgos quede registrada y por lo tanto pueda ser conocida por todos los responsables del proyecto.

Sólo utilizando una herramienta como ITM Platform podremos conocer cómo ha sido nuestra gestión de riesgos y podremos crear una base de conocimientos para asegurar aun más el éxito en futuros proyectos.

La gestión de riesgos consiste en gestionar la incertidumbre. Los project managers, al planificar su proyecto, deben distinguir entre aquello que conocen con alto grado de seguridad, de aquellos otros eventos probables que podrían perjudicar al proyecto siocurriesen (amenazas) o bien que podrían beneficiarlo (oportunidades).

La peor imagen que puede dar un project manager es cuando le sorprende un suceso inesperado que perjudica seriamente al proyecto, y sin embargo no tenía ninguna respuesta pensada de antemano y se ve obligado a improvisar. Este project manager es culpable por su mala gestión, pero no es menos culpable que aquel otro que gestiona confiado, “cruzando los dedos” para que no ocurra nada malo. Este otro tampoco gestiona bien los riesgos.

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Tom DeMarco define la gestión de riesgos como “la ciencia que se ocupa de creer sólo lo que se tiene derecho a creer”. Esta definición está inspirada en un ensayo de Willian Clifford titulado "The ethics of belief", de 1877. Antes de Clifford, se aceptaba que las creencias no podían ser consideradas a la luz del juicio ético. A continuación se reproduce un extracto del texto de Clifford:

Al improvisar, damos la peor imagen como project manager

Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar con un cargamento completo de pasajeros. El armador está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embargo, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más?

El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué puede decirse del armador? Seguramente esto: que es culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se admite que su convencimiento era honesto y verdadero, esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue adquirida no a partir de una paciente investigación, sino ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él mismo se había esforzado conscientemente para adquirir ese estado mental, debe ser culpado como responsable.

Supongan ahora que el barco se las arregla después de todo para completar el viaje sin pérdidas de vidas humanas. ¿Es menos culpable el armador? Ni un ápice. Cuando algo se hace una vez, está bien o mal para siempre, independientemente de las consecuencias. El armador no habría sido inocente, simplemente no le habrían descubierto.

Lo que se decide creer no debe estar exento del juicio ético de los demás: la mera creencia es suficiente para que uno cargue con las consecuencias del comportamiento no ético, si no tiene "el derecho a creer" lo que decide creer.

¿Qué es gestión de riesgos?

Un caso parecido al del barco de emigrantes podría ser el siguiente:

Tu jefe te pide que consideres hacerte cargo de un proyecto que tiene que terminar en Navidad, con un equipo de sólo 3 personas. Tú expresas tus dudas sobre tan ajustado plazo. Tu jefe responde: "Por eso he pensado en ti". Tú probablemente aceptarás el proyecto, la oportunidad, el prestigio… Pero también tendrás que creerte el cronograma, ese es el precio. Más tarde, darás rienda suelta a tus creencias. ¿Por qué no en Navidad? Otros proyectos han terminado en plazos reducidos ¿no? Antes de que te des cuenta, puede que te sientas confiado. El tiempo probará lo contrario, sin duda, pero de momento, estás prácticamente seguro de que se puede realizar el trabajo. Sí, eso es lo que crees, ¿pero tienes derecho a creerlo?

Probablemente no hay trabajo en el mundo para el que sea más necesario tener que creer cosas imposibles que la gestión de proyectos. Día tras día, nos convencemos a nosotros mismos para creer en un plazo, un presupuesto o un factor de productividad, que más tarde el tiempo demuestra que eran completamente imposibles.

La ciencia que se ocupa de creer sólo lo que se tiene derecho a creer se llama gestión de riesgos

Esta disciplina esencial aplica los principios éticos sobre las creencias de Clifford a cualquier esfuerzo que contenga elementos de incertidumbre. A usted le servirá como guía a través de dicho esfuerzo (un proyecto, por ejemplo) para eliminar el entramado de pequeñas mentiras y auto-embaucamientos que han trabado su trabajo en el pasado. Será su alternativa para no creer cosas imposibles.

Gestión de riesgos es gestión de proyectos para adultos

Una característica que define la madurez de las personas es nuestra facultad para hacerle frente a los problemas de la vida, desde los más nimios a los devastadores. Un niño pequeño tiene excusa para no pensar en la amenaza nuclear, la degradación del medio ambiente, secuestros, injusticias, violaciones, etc. Pero como padres hay que pensar en todo eso, a menos que estemos seguros de que su ignorancia temporal no termina en tragedia.

Lo contrario a gestión de riesgos se llama gestión de crisis, y consiste en intentar descubrir qué hacer con los problemas después de que ocurren.

Este post está basado en el libro:
Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects
Tom DeMarco & Timothy Lister, Dorset House Publishing, 2003