Una oficina de gestión de proyectos (PMO) puede cumplir múltiples funciones relacionadas con la supervisión del portafolio de proyectos de una organización, a menudo con funciones directivas y con una orientación estratégica que se añade a la capa de simple control y seguimiento.

Sin embargo, no está claro qué es o cómo se estructura una PMO ágil. Cada vez es más urgente aclarar este aspecto, ya que muchas organizaciones, especialmente en el campo del desarrollo de software y aplicaciones, se apoyan enteramente en metodologías ágiles, como SCRUM.

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Sin embargo, antes de entrar en materia hay que aclarar tres sentidos distintos de qué puede entenderse por PMO ágil.

Desambiguación: ¿Qué entendemos por ágil?

Una PMO ágil se puede referir a varias situaciones, como, por ejemplo:

1) La implementación ágil de una PMO

Como el proceso de puesta en marcha es largo, complejo y puede tener dificultades para demostrar sus beneficios a interesados con alta capacidad de influencia, algunos expertos aconsejan que el enfoque a la puesta en marcha sea ágil y se proteja de las críticas hacia una estructura que todavía no está funcionando al 100%. Además, es posible que los distintos stakeholders no estén de acuerdo en cuál debe ser el papel de la PMO en la organización, en cuyo caso su escrutinio sobre el desarrollo de la puesta en marcha será necesariamente desigual.

Para luchar contra esa desventaja, una PMO cuya implementación se concibe como un proyecto ágil debe entregar procesos y funciones útiles para la operación de la PMO de forma continua y temprana.

La medida del progreso del proyecto, como es lógico, está dada por la funcionalidad de la propia PMO.

Una implementación ágil suele estar caracterizada por una fase de diagnóstico inicial, a la que se siguen fases de planificación, ejecución y cierre que se pueden iterar varias veces hasta que la PMO cuente con la madurez deseada.

Sin embargo, en la primera iteración de la ejecución, la PMO ya asume características que le permiten operar en una o varias de sus funciones.

2) El papel de una PMO cuyo objetivo sea administrar el portafolio de proyectos           siguiendo principios ágiles

No es imprescindible haber adoptado SCRUM en toda la organización para que nos interese beneficiarnos de algunas de las ventajas de los principios ágiles a escala corporativa.

Por ejemplo, la agilidad aplicada a todo el portafolio de proyectos permite tomar decisiones tempranas y rectificar la planificación inicial de los proyectos cuando se modifica el contexto que los justificó.

3) El papel de una PMO en una organización que haya adoptado exclusivamente metodologías ágiles de gestión de proyectos.

¿Qué pasa cuando una organización que trabajaba con metodologías clásicas o waterfall pasa a orientarse por SCRUM u otras metodologías ágiles?

¿Cuál es el papel de la PMO en esta nueva situación? ¿Se aborta la misión y se suprime la oficina, o se le dota de un nuevo significado?

El papel cultural y de gestión del cambio de la PMO se puede mantener por completo. En el nuevo contexto, la PMO facilita el despliegue de la cultura ágil en distintos aspectos de la organización.

Los aspectos predominantes son los siguientes:

• Formación: Incluye el entrenamiento en metodologías ágiles, la preparación de encuentros y talleres, la profundización para miembros clave, así como servicios de coaching
• Vigilancia del trabajo: Aunque la filosofía ágil es muy horizontal y no exige tanto control externo, una PMO puede soportar el desempeño de los equipos ayudándoles a administrar el backlog, ofreciendo claridad en el desempeño de los equipos mediante una visión externa imparcial
• Interlocución con el negocio: Uno de los aspectos fundamentales del “agile manifesto” es el esfuerzo constante de comprender la necesidad del cliente y orientar el trabajo a la entrega de utilidad. En proyectos internos, es fundamental que haya una cadena de transmisión bien engrasada con quienes administran la estrategia corporativa para que sepan que los equipos de ingeniería están trabajando en los aspectos más críticos y que entregan mayor valor al negocio.

A continuación, detallamos mejor en qué consiste la labor de una PMO ágil en este último supuesto.

El matiz es importante, ya que nuestros lectores saben perfectamente que gestionar proyectos ágiles implica una orientación permanente a los requisitos del cliente y ciclos de evaluación muy frecuentes. La pregunta es cómo se pueden entroncar en esas estructuras cíclicas las responsabilidades de guía metodológica, centralización, control y dirección de la PMO, manteniendo la orientación al cliente y la perspectiva de negocio.

El riesgo fundamental es crear un pequeño monstruo burocrático que coagule las exigencias metodológicas sin aportar valor.

Los fallos en la concepción de una PMO

El problema principal surge cuando, para el logro de proyectos ágiles, se intenta marcar unas reglas de actuación que no hacen más que encasillar y limitar las tomas de decisiones.
Un error recurrente a la hora de crear las PMO en entornos ágiles es precisamente concebirlas como oficinas centralizadas que imponen normas y políticas internas. Se corre el riesgo, por ejemplo, de coartar la libertad de acción y el margen de maniobra que son fundamentales para producir valor en todos los sprints.
La PMO no puede ser confundida con un órgano meramente de control y que pretende encajar los proyectos ágiles en tácticas, metodologías y proyectos principales del administrador que han sido preconcebidos sin una atención especial a la naturaleza cambiante de los proyectos ágiles.

Una primera interpretación correcta de la PMO ágil

En contraposición a la PMO centralizadora y burocrática, lo más atractivo en un entorno ágil es el desempeño de una función de facilitación.

Eso puede pasar por establecer recomendaciones que ayuden a gestionar la carga de trabajo, distinguir entre tareas prioritarias y accesorias, e incluso fijar unas pautas básicas de desempeño y ética de trabajo que sean acordes con los valores y la misión de la organización, de manera que todos los proyectos estén orientados crecimiento y la consolidación de la organización.

Una PMO ágil es, entre otras cosas, aquella que se enfrenta a los retos de conocimiento específicos que obstaculizan la mejora operativa en el desempeño ágil, es a decir, se asegura de compartir el conocimiento adquirido, tanto dentro de un mismo equipo de proyecto como entre proyectos distintos.

En el primer caso, lo difícil es que la experiencia y especialización acumulada por los más veteranos no se quede limitada a las tareas que ellos ejecutan – lo que crearía cuellos de botella; en el segundo, lo difícil es que la experiencia en el desarrollo de un proyecto no se olvide con su finalización, sino que pase a engrosar la experiencia acumulada por la organización.

Finalmente, una de las metas principales de la PMO ágil consiste en hacer funcionar a todas las piezas de la organización que toman parte en un proyecto como un equipo, e incluso como un equipo de equipos. En este sentido, es importante que quien vaya a coordinar los trabajos de la PMO acredite las siguientes virtudes:

• Relaciones. Buenos contactos tanto con los líderes de otros departamentos como con las personas integradas en otros proyectos.
• Confianza. La franqueza en el trato con quienes van a influir en el proyecto es clave para que llegue a buen puerto.
• Experiencia. Sin duda, haber afrontado anteriormente proyectos similares proporciona elementos de juicio suficientes para abordar los que vendrán.

Las metas de una PMO ágil

Una PMO Ágil debería desenvolver las siguientes funciones:

1. Gestionar la entrada de nuevos proyectos. No tiene sentido aprobar proyectos por encima de la capacidad de entrega de los equipos de desarrollo. La PMO puede funcionar como el ama de llaves para resistir la tentación de empezar los proyectos demasiado pronto. Hay que esperar a finalizar proyectos para empezar otros de igual tamaño.
2. Validación de las normas de planificación a través de un programa. La probabilidad de los cambios inesperados e innecesarios ha de ser reducida al máximo, debido a la comprensión global del programa.
3. Creación de programas formativos. La formación es fundamental para que el conocimiento de los equipos sea verdaderamente complementario y no existan áreas vacías. La detección de lagunas debe ser la base para proponer formación a los miembros.
4. Limitar el derroche. Solo la PMO tiene suficiente información sobre dónde se malgastan esfuerzos y tiempo. Es posible que distintos proyectos tengan patrones similares que apunten a la ineficiencia de los procesos. Llamar la atención sobre ellos es el primer paso para curarlos.
5. Entrega de informes. La realización de informes que consoliden una visión acreditada del estado de una parte del proyecto o de su visión global facilitará la interpretación relativa a si los asuntos de la organización se están llevando a cabo de la manera más funcional. Las conclusiones que podamos sacar de estos informes pueden llegar a tener importancia en la asignación de o fijación de horarios de trabajo.
6. Normas empresariales relacionadas con las prestaciones del proyecto. Cuando se toma un compromiso relativo a un proyecto, es imprescindible no perder de vista que hay unos resultados mínimos que tienen que ser cumplidos. Este deber también facilita el ajuste a unos contenidos homologables con los proyectos de calidad existentes.
7. Validación de un plan de recursos. Todo proyecto requiere una asignación de recursos realista. La cantidad de recursos de una organización siempre será insuficiente para afrontar todos los proyectos que puedan generarse, por lo que es preciso seleccionar, analizar concienzudamente y no precipitarse. La asignación ha de ser razonable (es fundamental minimizar los riesgos) y tiene que basarse en que, en un cómputo global final, se compensen lo invertido y logrado.

En definitiva, esperamos que este texto te haya servido para entender cómo tiene que funcionar una PMO ágil.