PMO - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

ITM Platform está diseñado específicamente para apoyar a organizaciones multiproyecto: nuestra base de clientes incluye desde consultoras pequeñas hasta grandes corporaciones, como Grupo Lala, el primer fabricante de productos lácteos de todo México, o Spire Healthcare, el segundo gestor de sanidad privada en el Reino Unido.

¿Por qué nos escogen? Ellos dicen que de entre todas las herramientas que permiten tanto planificar y ejecutar proyectos como gestionar portafolios, no es fácil encontrar entornos que sean útiles al mismo tiempo para los directores de proyecto y para los directores de la PMO.

Por eso, cuando alguien nos pregunta si podemos ayudarlos a poner en marcha su Oficina de Dirección de Proyectos, la respuesta nos sale tan natural como la sonrisa que le dedicas a un viejo amigo. En este artículo recordamos los principales motivos por los que ITM Platform es un gran aliado para apoyar las actividades de cualquier PMO.

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1. Plasma tu organización

Cualquier organización pueda reflejar la estructura de sus equipos en muy poco tiempo. Ya se trate de una estructura organizativa funcional basada en departamentos, una estructura puramente basada en proyectos o una estructura intermedia de tipo matricial, el primer paso para que toda tu organización pueda empezar a gestionar sus proyectos con ITM Platform es consignar a qué departamento, proyecto o área competencial pertenece cada miembro.

De hecho, la flexibilidad se consigue gracias a la combinación de dos criterios:

Las unidades organizativas, asimilables a los departamentos tradicionales
Los grupos de trabajo, que permiten crear agrupaciones transversales. Por ejemplo, se pueden crear equipos de proyecto que tengan cierto carácter de permanencia. También se pueden emplear estos grupos para reunir a los expertos por competencias, de modo que los gestores de proyecto y de PMO puedan asignarlos con facilidad para tareas y grupos especializados.

Una vez hayas reflejado departamentos y unidades funcionales, podrás seguir definiendo los detalles que permitirán que ITM Platform te sirva para controlar en tiempo real los costes y los avances de tus proyectos en ejecución:

Tarifas horarias: ¿Cuánto cobran los miembros de tu equipo por hora? ¿Cuánto cobran los consultores externos? ¿Cuál es el sobrecoste de un grupo de trabajo en comparación con un técnico? Al indicar las tarifas por cada tipo de experto, ITM Platform te permite reflejar los costes reales de tus proyectos con la granularidad deseada.

2. Plasma tus procesos

ITM Platform te permite capturar cualquier metodología que estés empleando en tu organización para la gestión de proyectos. Aunque el software está orientado a capturar los componentes, procesos y grupos recomendados en estándares como PMBOK o Prince2, especialmente por lo que respecta a la gestión de la integración de los proyectos, no es necesario obedecer estrictamente estos manuales para gestionar correctamente los proyectos. La atención de la herramienta está puesta en prestar un servicio tecnológico flexible que permite capturar toda la información relevante y plasmar los flujos de proceso que existan en cada organización.

3. Conecta a tus equipos

ITM Platform empodera a todos tus equipos de proyectos, desde el más alto dirigente hasta el talento joven recién llegado.

Alta dirección: Los cuadros de mando y los informes personalizables tienen en los directivos altos a su público privilegiado. Quienes están interesados en ver métricas claves como el grado de avance de los proyectos por cada programa, el nivel de exposición al riesgo de los proyectos, o la composición de los costes por mano de obra según el proveedor están de suerte.
Directores de portafolio, directores de programas y directores de PMO

Los cargos que conectan la estrategia de la empresa con la gestión cotidiana de proyectos son los que más directamente se benefician de ITM Platform. Veámoslo en algunos aspectos diferenciados:

Recursos compartidos

En cualquier situación con proyectos transversales que compartan a expertos y analistas de áreas funcionales o departamentos distintos, es habitual que una de las atribuciones fundamentales del director de la PMO sea precisamente evitar los conflictos en la utilización de esos recursos compartidos: normalmente, se trata de profesionales cuya alta demanda se debe a que están muy cualificadas y son insustituibles en su especialidad. Los conflictos en recursos compartidos son la causa del retraso en el 42% de los proyectos transversales de grandes dimensiones.

Para evitar dichos conflictos, ITM Platform permite identificar de forma inmediata la sobreasignación de todos los recursos de la organización.

Proyecciones por escenarios

Las herramientas metodológicas de ITM Platform para definir objetivos de negocio y vincularlos a escenarios de ejecución de proyectos son uno de los aspectos más valorados por quienes gestionan un programa de proyectos.

Evaluaciones de portafolio

Los datos agregados de proyectos permiten llevar a cabo una evaluación continua de portafolio con la periodicidad que se desee. Desde el momento en que todo tu equipo de proyectos está utilizando la misma herramienta para planificar y ejecutar proyectos que para realizar seguimientos del portafolio, puedes decir adiós a las tediosas evaluaciones periódicas de portafolio que se alargan durante meses. Bastará con que extraigas los datos de ITM Platform para discutirlos con tu equipo.

Directores de proyecto

La posibilidad de combinar proyectos predictivos con metodologías ágiles permite que puedan convivir distintas relaciones con los clientes y con el desarrollo de productos y resultados dentro de un mismo portafolio unificado a partir de la gestión compartida financiera y de los recursos.

Por si fuera poco, los directores de proyecto se benefician de una experiencia de usuario optimizada para la integración de los proyectos en todo momento a partir de menús siempre visibles y fáciles de navegar.

Analistas y miembros de equipo

Los miembros de los equipos sin responsabilidades de planificación y control solo deben ingresar los datos de avance de sus tareas en ITM Platform. Para ello, cuentan con distintas interfaces auxiliares que ahorran tiempo y aumentan su productividad:

App de celular en Android y MacOS. Permite reportar el tiempo trabajado en una tarea. Es un apoyo fundamental para quienes están desplazados en clientes o en el lugar de la obra.
ITM Platform teambot. La integración de ITM Platform con Slack es un claro aliado de la productividad personal, ya que permite a cada miembro de equipo rastrear las tareas en las que debe participar y reportar los avances con sencillos comandos como /itmplatform list tasks
Además, los equipos de desarrollo de software que trabajan con JIRA para gestión de issues, pueden conectar éstos con sus proyectos en ITM Platform para realizar la gestión de su portafolio desde su entorno preferido.

4. PMO: alinea dirección de proyectos y planificación de portafolio

Los softwares de proyecto se pueden dividir en tres grandes tramos: gestores de tareas y equipos; planificadores de proyectos; y gestores de portafolio. Pocas herramientas consiguen encontrar el equilibrio entre los tres ámbitos. En ese difícil ámbito es donde destaca ITM Platform precisamente porque nuestra obsesión es optimizar el retorno de los proyectos desde el primer minuto, con mínimas barreras de entrada.

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Las horas-hombre, también llamadas horas-persona, son la unidad de medida que se emplea en gestión de proyectos para medir los esfuerzos necesarios para completar una tarea.

1 hora hombre = trabajo completado en una hora de esfuerzo ininterrumpido por un trabajador medio.

Calcular horas hombre es la base para poder medir el coste por proyecto de cada tipo de experto y su contribución al resultado.

Gestiona automáticamente el coste de las horas hombre de tus proyectos con ITM Platform

El total de horas hombre por tarea se obtiene multiplicando el número de personas asignadas a una tarea por el tiempo total que lleva completarla.

Pongamos, por ejemplo, que 15 operarios en una planta metalúrgica dedican 10 jornadas de trabajo para completar un pedido de 800 unidades de producto.

Estimando 6 horas útiles al día, el total de horas hombre se obtiene de la siguiente multiplicación:

15*10*6=900 h

Por lo tanto, la productividad es igual a 800/900= 0,89 unidades por hora. Como conocemos el coste de la hora-hombre, es fácil calcular cómo la fuerza de trabajo contribuye al coste unitario y a la rentabilidad de la línea del producto.

Además, este ratio puede ser tomado como punto de partida para medir mejoras de productividad, introducir nuevos procesos y recortar costes.

Muy a menudo la fórmula se puede utilizar para saber cuántos trabajadores se necesitan, empezando desde el total de horas del proyecto:

Horas totales del proyecto / duración del proyecto = Número de horas hombre al día

A continuación, el total de número de horas hombre diarias se divide por 8 (o por 6, si queremos ser precavidos).

Número de horas hombre al día / 6 = número de trabajadores necesarios.

Sin embargo, en cualquier proyecto mínimamente más complejo será también necesario tener en cuenta que el coste de las horas-hombre es variable, dependiendo de la categoría profesional a la que corresponda el trabajador.

No todos los miembros del equipo cuestan lo mismo

Un requisito para poder calcular el costo laboral total del proyecto es considerar tarifas horarias distintas por cada categoría profesional. En un proyecto de TI, por ejemplo, no costará lo mismo una hora de un programador junior que la de un responsable.

Por lo tanto, a la hora de calcular el coste del proyecto a partir de las horas hombre, deberás tener en cuenta que la multiplicación del coste se debe factorializar por cada categoría:

Coste total = (CH1 X HH1) + … + (CHn+HHn)

Donde CH1 es igual al coste por hora de la categoría profesional 1 y HH1 es el total de horas hombre estimadas por la categoría profesional 1.

Cálculo de coste por proyecto con ITM Platform

ITM Platform permite calcular los costes de tareas y proyectos con horas hombre y planificar proyectos basados en cálculos automatizados por la herramienta.

Esta es la pantalla de ITM Platform desde la que puedes planificar todos tus recursos:

Para poder disfrutar de sus ventajas, solo tendrás que definir los valores de 3 variables:

Los perfiles profesionales de tu organización
Las tarifas asociadas a cada perfil profesional
Los costes estándar, que se calcularán cuando se asignen horas a un trabajador genérico.

Consulta en este tutorial cómo definir los perfiles profesionales, tarifas y costes estándar para poder calcular el costo de todos tus tareas y proyectos.

¿Quieres seguir leyendo? Descubre en este e-book todo lo que puedes aportar a tu organización centralizando tus proyectos en una oficina de gestión de proyectos (PMO).

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Uno de los mayores desafíos de una PMO es conseguir que las experiencias generadas en el seno de un proyecto se extiendan al resto de la organización y que no se pierdan al disolverse el equipo del proyecto. Incluso dentro de cada proyecto, alcanzar una línea de base de conocimiento compartido explícitamente por todos los miembros clave del equipo puede ser complicado.

Este proceso de transferencia de conocimiento es específico de las organizaciones basadas en proyectos y se encuentra con obstáculos diferentes a los que caracterizan la transferencia y aplicación del conocimiento en el ámbito de la I+D+i, por ejemplo.

Por desgracia, las Oficinas de dirección de proyecto pueden dejar las funciones de transferencia del conocimiento en un segundo plano o, cuando reconocen su importancia, a menudo no van más allá de un enfoque ingenuo. Para tratar el problema en su complejidad, recomendamos partir del reconocimiento de los principales obstáculos que impiden una función lineal del conocimiento.

Según B. H. Reich, existen 9 obstáculos para la transferencia de conocimiento entre proyectos:

1. Lecciones no aprendidas

Las dificultades que tienen las organizaciones para gestionar su día a día en base a proyectos comienzan y terminan con esta amenaza. Bien es verdad que más allá de los registros de experiencias anteriores y las directrices para el proyecto en cuestión, se emprende un camino nuevo e irrepetible que no es posible predecir, pero las lecciones aprendidas permiten al equipo comparar y analizar los posibles escenarios, así como aprender de situaciones anteriores que dificultaron el logro de los resultados deseados.

Por desgracia, el carácter irrepetible de los proyectos complica cognitivamente la aplicación de esas lecciones, que a menudo se transfieren por efecto de la experiencia personal de un miembro del equipo. Para conseguir escalar el aprendizaje más allá de los componentes personales, es recomendable:

trabajar sobre repositorios documentales que permitan identificar similitudes anteriores de forma proactiva
compartir las lecciones más relevantes de proyectos con características que se vayan a repetir, ya sea por pertenecer a la misma línea de negocio, tener el mismo cliente, o desarrollarse en mercados o circunstancias semejantes.

2. Selección de equipo defectuosa

Aun cuando el equipo de un proyecto cuente sobre el papel con todas las competencias necesarias para entregar un resultado de suficiente calidad, es posible que existan requisitos competenciales de difícil identificación, especialmente por lo que atañe a aspectos relacionados con la experiencia acumulada, el conocimiento del know how de la empresa y, en el caso de proyectos en el extranjero, la dimensión multicultural. A ello se añade el hecho de que quien lleva a cabo la planificación nunca será un experto en todos los aspectos técnicos que deben ser cubiertos, por lo que puede fallar al casar los requerimientos con la capacidad técnica del equipo. En este caso, incluso la transferencia de conocimiento internamente al proyecto puede fallar gravemente.

3. Volatilidad en el equipo de gobierno

En esta ocasión, se trata de un problema relacionado con la gobernanza del proyecto. La pérdida de un miembro de la estructura de gobierno que tiene incidencia directa en la orientación de los recursos y las estrategias corporativas (patrocinio ejecutivo o dirección del proyecto, por ejemplo) compromete seriamente los niveles de conocimiento y estabilidad dentro de los departamentos de la empresa basada en proyectos.

4. Falta de reconocimiento de las funciones

La gobernabilidad del proyecto se sostiene tanto desde la gerencia como desde los patrocinadores de los proyectos, quienes deben recibir la formación adecuada para monitorizar con más criterio. La dificultad consiste en incorporar a la alta gerencia en la gestión del conocimiento sin quitarle su autoridad y la urgencia la percibimos en el peligro de tomar direcciones equivocadas debido a que los patrocinadores pueden tener alguna imprecisión o distinción equivocada en relación con el proyecto.

5. Inadecuada integración del conocimiento

Los proyectos de gran magnitud requieren entrelazar conocimientos especializados de varias áreas para solucionar problemas complejos, innovar o transformar esos conocimientos en algo mayor, gracias a su correcto acoplamiento.

Como vemos comúnmente, no hay una persona con la clave exacta para encajar de forma adecuada esos conocimientos diversos, por lo que se corre el riesgo de que las piezas del rompecabezas se junten incorrectamente, interfiriendo en el resultado.

Ante este escenario, la gestión de proyectos requiere que los directores velen por sostener una comunicación efectiva con y entre sus equipos de trabajo, para lograr una exitosa integración de conocimientos multifuncionales y evitar que algún equipo de trabajo se dedique, de manera independiente y por desconocimiento, a resolver un problema que ya otro equipo esté solventando. Esto genera frustración y un desgaste innecesario de los recursos.

6. Transferencia incompleta del conocimiento

A menudo, para el desarrollo de un proyecto complejo e innovador que requiera la implementación de recursos o soporte técnico especializado, los miembros del proyecto deben acudir a los proveedores de la organización o interactuar con un consultor. En esas interacciones, la transferencia del conocimiento debe procurar ser lo más transparente posible, pero los temores y conflictos de interés entre el equipo de proyecto y su proveedor de conocimientos suelen interferir en el proceso.

La mayoría de los fallos que atentan contra la concreción de un proyecto ocurre debido a que, durante el diseño, hubo una transferencia de conocimientos incompleta entre el equipo y los consultores externos o proveedores.

Esto se debe a que las personas que se dedican a la consultoría tienen la aspiración futura de recibir un alto provecho, por su propiedad intelectual y reconocimiento de valor, así que rehúsan vender sus conocimientos, en primera instancia.

En consecuencia, durante la transferencia de conocimientos, se omite información que suele ser crucial para el éxito del proyecto y esto no suele descubrirse hasta que se ha fracasado, lo cual nos invita a retroceder y evaluar el fallo. Por tanto, es de suma importancia cerciorarse de la calidad en la documentación recibida por el proveedor de conocimiento y evaluar su calidad y operatividad, de modo que el gerente del proyecto pueda tomar las decisiones más adecuadas para su empresa.

7. Salida de los miembros del equipo

El hecho de que algún miembro del equipo deba salir por circunstancias planificadas o imprevistas supone una fuga intelectual de gran valor para el proyecto, ya que el tiempo que ha dedicado esa persona al proceso de planificación y/o diseño implica la acumulación, para cada miembro, de conocimientos y destrezas relacionados con el proyecto y que resultan insustituibles. Estos conocimientos desaparecen una vez la persona se va.

Para protegernos de las brechas de conocimiento que crean las eventuales migraciones de integrantes del equipo que resultan piezas clave para el proyecto, deben tomarse medidas preventivas de documentación de conocimientos, con la finalidad de dar continuidad al proyecto con nuevos integrantes, en el caso de que ocurra esa salida anticipada al cierre. Claro está que siempre habrá una cantidad imprecisa de conocimientos que migren en el interior de la persona, los cuales serán irremplazables.

8. Falta de un mapa de conocimientos de roles

Como parte que no podemos olvidar de la gestión de proyectos, destacamos la creación anticipada de un mapa de conocimientos, agrupados por roles, que sirva de herramienta para que todos los miembros del equipo (incluidos los cargos superiores) puedan identificar quiénes conocen qué cosa y cuáles son esos conocimientos de los que el equipo dispone para un proyecto.

El mapa de conocimientos nos permite facilitar el abordaje eficiente y efectivo de problemas complejos. No contar con uno se traduce en mayores dificultades para encontrar la solución a un determinado conflicto, ya que supone el riesgo de asignar la toma de decisiones a personas cuyos conocimientos no son los más idóneos para el tipo de problema.

Los teóricos sobre la materia, como Crowston y Kammerer y Faraj y Sproull han concluido, en sus estudios, que pueden ser más eficaces los equipos de proyectos con un mapa de conocimientos, que sí se enfocan, principalmente, en la integración del conocimiento.

9. Pérdida entre fases

Durante los procesos operacionales del proyecto, la estructura e integración del equipo varía con el paso de una fase a otra, por lo que corremos el riesgo de perder conocimiento valioso en esos cambios de composición o de transmitir conocimientos de forma inadecuada. Para estos casos, tradicionalmente, se acude a las técnicas de documentación escrita o gráfica para registrar los conocimientos de una fase previa, útiles de cara a las operaciones de la fase siguiente.

No obstante, en el registro escrito, solemos pasar por alto datos de gran relevancia para el desarrollo óptimo de la nueva fase operacional, como la razón de ser del diseño o sus opciones. A su vez, las interpretaciones que cada equipo da a la documentación pueden verse alteradas por los criterios subjetivos de sus integrantes, lo que da lugar a errores o retrasos, mientras se procura comprender por qué se tomaron determinadas decisiones en la fase anterior.

Por tanto, como método de gestión de conocimientos dentro de la gestión de proyectos, te recomendamos integrar en la documentación registros multimedia que complementen con audio y vídeo aspectos cruciales de la toma de decisiones de una fase, así como manejar minería de datos y redes de expertos, para que la sea lo más específica y clara posible.

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Además de la “estación meteorológica” y la “torre de control”, Casey y Peck distinguen un tercer tipo de Oficina de Gestión de Proyectos: la “fuente de recursos”. A menudo, este tipo de PMO se nombra más sencillamente por su capacidad directiva.

En efecto, la diferencia fundamental con los anteriores tipos de PMO son sus rasgos directivos, ya que se dedica a coordinar proyectos, componentes y programas de una organización.

Por lo que respecta a sus atribuciones, la dirección puede tener dos alcances distintos:

El más ambicioso es aquel que se extiende a todos los proyectos de una organización.
Sin embargo, también puede ser más dirigido, y ocuparse únicamente de los proyectos transversales que impliquen a varios departamentos, dejando proyectos más rutinarios o restringidos en manos de un project manager específico.

Cómo se organiza la estructura de una PMO directora

En una PMO directora, los project managers trabajan directamente para la PMO: ella es la que asigna los proyectos, a la que tienen que dirigir los informes y la que supervisa sus acciones. Por tanto, la PMO directora es la que más necesita diversificar y jerarquizar su equipo de directores de proyecto: quienes trabajan para la PMO tendrán un perfil más marcado como supervisores y directivos, mientras que los subalternos estarán más cerca de la ejecución diaria.

Por otra parte, los trabajadores de la empresa pueden organizarse de dos maneras:

Una posibilidad es que formen parte de la propia PMO. Este sistema es válido en los casos en los que todos o casi todos los trabajos que realiza la empresa adopten la forma de proyectos.

La otra posibilidad es que sean trabajadores formalmente no imputados a proyectos, aunque su trabajo contribuya a alguno. Esta aproximación es la que se utiliza en empresas con un perfil más operativo y una menor proporción del trabajo dedicado a los proyectos.

Funciones de la PMO directora

Las funciones más características tienen que ver con la coordinación del talento:

Desarrollar y mantener una plantilla de project managers suficiente y correctamente formada para gestionar todos los proyectos de la empresa.

Organizar las aportaciones de trabajadores independientes.

Asignar los recursos humanos necesarios a cada proyecto, priorizando en caso de conflicto según criterios de negocio.

Aunque estas son las funciones más definitorias, la PMO directora comparte funciones con otros tipos de PMO más sencillas. Entre ellas se encuentran:

Reducir los costes mediante la centralización de los servicios.

Asegurar la adecuada comunicación entre los miembros del equipo y la organización de la gestión de proyectos mediante la emisión regular de informes estructurados y completos.
Fomentar la adopción de metodologías, estándares, procesos y herramientas que permitan la gestión de proyectos de manera eficiente.

Cómo controlar la eficiencia de la PMO directora

Dado que la PMO directora es la encargada de gestionar todos los proyectos, es difícil evaluar que este trabajo se está realizando adecuadamente. Si es la propia PMO la que tiene que evaluar su rendimiento, es posible que aparezcan sesgos en esta valoración y, aunque no sea el caso, siempre puede existir la duda sobre la existencia de conflictos de intereses.

Hay algunas soluciones que se pueden adoptar en estos casos.

Contratar los servicios de una auditoría externa. De esta manera se garantiza la obtención de informes exentos sesgos en los que se evalúen tanto los aspectos positivos de la gestión de proyectos como los negativos.

Generar una auditoría independiente dentro de la propia organización. Para ello, se debe constituir un grupo de gestores de proyectos ajenos a los proyectos activos que se dediquen a evaluar su eficiencia en la gestión.

Desarrollar un sistema rotatorio para los directores de proyectos. Se trata de una metodología muy utilizada en las empresas que han adoptado los estándares de calidad ISO 9000. Cuando un director no se encarga de la gestión de un determinado proyecto, se le puede asignar a la evaluación de los proyectos activos. Se trata de una opción muy completa, puesto que la rotación de project managers asegura que mantienen constantemente los dos puntos de vista: tanto el del evaluador como el de quien es evaluado.

¿Debería incorporar a mi empresa una PMO directora?

Existe división de opiniones entre los expertos a la hora de recomendar este tipo de PMO.

Por un lado, algunos defienden que se trata de la mejor solución para la gestión de una empresa, dado que garantiza la máxima eficiencia en todos los departamentos y proyectos. En caso de que ya existan otros sistemas, se sugiere una evolución paulatina hacia una PMO directora, pues se trata del método de gestión más completo.

Por otro lado, la PMO directiva corre el riesgo de ser invasiva con los sistemas de trabajo existentes y aparecer como una estructura que busca apropiarse de todos los departamentos o aspectos de gestión de una empresa sin dejar cabida a sistemas externos, independientes, o que no se adapten a los marcos establecidos por ella.

Por ello, previamente a la implantación de una PMO directora en una empresa, deberá valorarse si su perfil y el de sus trabajadores permite una adecuada introducción. En caso contrario, una solución es adoptar otros tipos de PMO menos exigentes y progresivamente ir evolucionando hacia este tipo de PMO.

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Ya hemos hablado en este blog de los diferentes tipos de PMO siguiendo la clasificación de Casey y Peck en 2001, y de la función de seguimiento como una “estación meteorológica”.

Cuando la PMO adquiere autoridad para establecer pautas de acción, se puede comparar su función con el de una torre de control que establece cuándo puede un proyecto colocarse en la pista de aterrizaje, desplegar el vuelo y saber, al mismo tiempo, cuáles serán las condiciones de su entorno y la competencia por el espacio aéreo (o sea, el tiempo de los equipos y la financiación).

La PMO de control, sin embargo, no solo toma decisiones para guiar a los proyectos. Si la estación meteorológica mide, la torre de control define procedimientos y estándares. A continuación, vigila su cumplimiento y busca mejoras.

Aunque siempre es importante reconocer las diferencias que cada PMO debe incluir para adaptarse a su organización matriz, estas son algunas de las funciones típicas de una oficina de gestión de proyectos de control:

1. Establece los estándares para la gestión de proyectos

Todo proyecto debe responder a unos estándares que sirvan como referencia y a los cuales deberá ajustarse lo más posible desde la fase de iniciación. Es recomendable que los estándares sean flexibles y permitan una cierta adaptación a las circunstancias que se puedan ir presentando durante la realización del proyecto. Los estándares pueden referirse a distintas áreas, como por ejemplo:

Información y nomenclatura. Las PMO suelen proporcionar plantillas de informe que permiten tratar la información de manera homogénea, facilitando su comparación y análisis entre proyectos. Es conveniente establecer qué tipos de informe se facilitan, la frecuencia con la que se emiten y la estructura que presentan.
Cuáles se pueden presentar, en qué momento, cuál es la probabilidad de que sucedan y qué impacto pueden suponer para el proyecto.
Configuración del proyecto u organización. Conlleva el establecimiento de responsabilidades para cada uno de los implicados en el proyecto, de modo que los hitos y decisiones importantes sean tomados por los correspondientes responsables en el menor tiempo posible y con toda la información relevante.

Es una buena práctica que los estándares tiendan a un equilibrio entre estructura y facilitar el trabajo: deben ser suficientemente elaborados para capturar la complejidad de la organización sin caer en excesos burocráticos. Se trata de hacer las cosas sencillas, de que todo el mundo tenga claro lo que tiene que hacer, cómo tiene que hacerlo, cuáles son sus responsabilidades y a quién debe comunicar sus resultados, sus dudas o los problemas que le puedan surgir.

2.- Consulta cómo cumplir los estándares establecidos.

Esta consulta debe tener dos enfoques:

Enfoque externo. Documéntate acerca de las técnicas para medición de riesgos, cuantificación del progreso de un proyecto... Consulta casos similares en otras empresas e intenta aplicarlos a tu situación concreta.
Enfoque interno. Asegúrate de que todos los miembros de tu equipo y el personal de tu empresa comprende y sabe cómo llevar a la práctica los estándares que has establecido. Por otra parte, implícalos en la detección de errores y en la sugerencia de mejorías. Todos deben sentirse parte del equipo en el que participan y colaborar en su éxito. Una visión cercana, desde dentro, proporcionada por los propios trabajadores, es un recurso insustituible.

3.- Favorece el cumplimiento y la elevación de los estándares.

Las organizaciones con una cultura de la calidad avanzada tendrán más facilidad para dar este paso. También es importante considerar incentivos para aquellos que se esfuerzan por realizar su trabajo lo mejor posible, por ejemplo, mediante la inclusión de la adopción de estándares en las revisiones del personal.

4.- Participa activamente en la mejora de los estándares.

Además de premiar a aquellos trabajadores que sugieren ideas que permitan mejorar los estándares establecidos, desde la propia dirección de la oficina de proyectos se debe trabajar activamente en su mejoría. Los datos de gestión acumulados son un gran punto de partida para emprender acciones de mejora. Será importante atender a qué programas y áreas de actividades de la organización pueden sufrir más con la adopción de cambio para amortiguar el choque mediante acciones de sensibilización.

Proceso de implantación de una PMO de control

Como en cualquier otro proceso de gestión del cambio que afecta a toda la organización, los comienzos pueden ser bastante difíciles. Sin embargo, hay algunos factores que facilitan el proceso:

Un reconocimiento extendido de las carencias por las cuales se ha decidido crear la oficina
Liderazgo compartido entre la alta dirección, mandos intermedios y la dirección de la nueva PMO
La adopción de un software completo pero sencillo como ITM Platform, que permite organizar proyectos en programas y analizar información compleja de forma unificada.

Si no se cuenta con estas condiciones, o si aun así las dificultades de implementación son altas, puede ser recomendable comenzar con un conjunto de funciones más básicas, relacionadas con la centralización de la información y la facilitación de decisiones. Ser riguroso y exhaustivo en la recogida de datos permite ganar la confianza de los clientes y de los directivos, que así posteriormente serán más propensos a adoptar los cambios que se propongan por parte de la PMO, que podría introducir nuevos sistemas de gestión proyectos de manera paulatina.

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Para qué sirve una PMO

Muy a menudo, las organizaciones y las empresas que se preguntan cómo organizar una PMO se encuentran en una fase en la que todavía no está del todo claro para qué sirve una oficina de proyectos, ni cómo funciona o debería funcionar su PMO. En todos estos casos, una PMO sirve para tener información fiable sobre todos los proyectos de la organización. Es el primer paso imprescindible.

Esto abarca todas las dimensiones temporales, porque la PMO debe ser capaz de recopilar los informes de los proyectos ya cerrados, controlar la ejecución de los proyectos en marcha y administrar las ideas y propuestas que están pendientes de aprobación.

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Es muy habitual en cualquier entorno corporativo que los directivos y cargos encargados de la toma de decisiones no sepan cuántas iniciativas están en marcha, ni cuánto dinero se está invirtiendo en qué proyectos. La primera razón para tener una PMO es que exista una estructura corporativa centralizada dedicada a contabilizar la actividad basada en proyectos y con la autoridad suficiente para que los directores de proyecto y los directores de línea rindan cuentas de sus decisiones y los resultados de sus proyectos.

Cómo implantar una PMO de soporte

La implantación de una PMO es uno de los retos más exigentes a las que se puede enfrentar un líder de proyecto. La dificultad de la implantación no reside solo en las metodologías y marcos metodológicos que se deban aplicar, sino en la cultura corporativa: para que la oficina de proyectos se convierta en el panel de mando de la empresa, en el centro neurálgico desde el cual se asimila la información de los proyectos, hay que convencer a directores, patrocinadores, clientes y trabajadores La PMO debe ser reconocida y respetada por todos los estamentos de la compañía, incluyendo a los directores de departamento, cuyos empleados pueden tener que dedicarse a proyectos y servicios internos fuera de sus responsabilidades habituales.

1. Patrocinio directivo

Para implantar una PMO, el primer paso es conseguir el apoyo de la dirección general de la organización, o de un directivo con suficiente influencia. Con ese apoyo es posible que las recomendaciones metodológicas de la nueva oficina de proyectos se conviertan en procesos de obligado cumplimiento.

2. Compilar un catálogo corporativo del portafolio de proyectos

A continuación, la primera misión suele consistir en contabilizar todos los proyectos en marcha y crear un repositorio corporativo con todos los informes de proyecto. A partir de ese catálogo es posible trabajar con las unidades de controlling financiero para averiguar exactamente en qué se está invirtiendo el presupuesto y qué desviaciones pueden esperarse entre lo planificado y lo real.

3. Unificación de procesos

A continuación, el director de la PMO, conjuntamente con los directivos que tengan interés en que los proyectos estén mejor controlados, evaluados y tengan, en definitiva, una rentabilidad más alta, deberá decidir una metodología común de trabajo. Si la oficina de proyectos que se está implantando es solo de soporte, esos procedimientos estarán orientados a que exista una única fuente de información corporativa.

4. Gestión de las personas

Las metodologías y procesos centralizados en la PMO deben ser seguidos por los equipos de proyecto, comenzando por los project managers, pero afectando también a analistas y demás expertos.
Por ejemplo, si la PMO prevé que todos los miembros de proyecto reporten sus horas en ITM Platform para poder calcular automáticamente costos y desviaciones, será importante diseñar medidas para obligar a que se cumplan estas instrucciones.

PMO de soporte: medir los proyectos y pronosticar lo que va a pasar

Como hemos visto, una de las necesidades más frecuentes a las que se enfrentan las organizaciones que están buscando poner en marcha una PMO es la centralización de la información y el conocimiento.

Cuando el correo electrónico comienza a ser usado como repositorio de documentación, o cuando no existe una homogeneidad entre las fuentes de información de distintos proyectos, es posible que haya llegado la hora de plantearse la existencia de una estructura que dé soporte a las operaciones de la organización.

Esta tipología de PMO se ha comparado con una estación meteorológica, ya que la unificación de procesos y flujos de información permiten que aumenten los datos y criterios objetivos para evaluar en qué dirección se están moviendo los proyectos y los equipos. Al servir como centro de unificación del conocimiento, la PMO comienza por ayudar a la dirección de la empresa mediante el suministro de datos e informaciones que asistan a la empresa en la toma de decisiones. Con esto se consigue la confianza de la dirección de la empresa, la adquisición de nuevas competencias y la posibilidad de toma directa de decisiones.

Después de la implantación, la oficina de proyectos debe cumplir no solo con una misión de estandarización, sino con la analítica: ya que centraliza toda la información, debe tener también la capacidad para analizarla y evaluar lo que está ocurriendo. La PMO está mejor situada que ningún otro órgano corporativo para emitir análisis fidedignos con datos actualizados y validados sobre el portafolio de proyectos. Estos análisis pueden también ser la base para advertencias sobre retrasos, futuros cuellos de botella o sobrecargas de trabajo. Sin embargo, la PMO de soporte no es un órgano directivo y no toma decisiones para solucionar estos problemas. Su trabajo se limita a detectarlos.

frontera eficiente - gestión de programas con ITM Platform

La gestión de programas en ITM Platform permite seleccionar las combinaciones de proyectos que más se acercan a la frontera eficiente

El resultado final es convertir unas metodologías y procedimientos para la oficina técnica de proyectos orientadas al soporte de la dirección, a otra con un perfil de control o directivo, donde las decisiones o recomendaciones se toman internamente, incluso cuando afectan directamente a la estrategia del negocio.

Puedes seguir leyendo en este artículo acerca de la PMO directiva.

Funciones que desarrolla la PMO como herramienta de soporte

Tareas de docencia y entrenamiento, promoción de actitudes basadas en una adecuada gestión de proyectos, bajo supervisión directa.
Transmisión de información a la dirección de la empresa, para que sea ella quien tome las decisiones ejecutivas.
Búsqueda de técnicas para reducir costes.
Centralización de los servicios de gestión en el departamento de gestión de proyectos o PMO, enfatizando el ahorro en gestión que eso supone.
Empoderamiento de aquellos que hayan sido designados como Project Managers, a los cuales se tiene que formar en gestión de proyectos pero también permitir la libertad suficiente como para que desarrollen adecuadamente sus habilidades.

Aplicación y evolución de la PMO de soporte

En ocasiones, las PMO de soporte se orientan hacia un servicio interno de mejoría permanente, que se basa en el empoderamiento y en la adquisición de responsabilidades por parte de los encargados de cada uno de los departamentos de la empresa bajo la instrucción y monitorización del equipo de la PMO.

El objetivo consiste en que, tras un tiempo de formación, los responsables de los diferentes departamentos de la empresa adquieran nuevas competencias en gestión de proyectos o actualicen las que ya tienen, realizando su trabajo prácticamente sin la ayuda de la PMO. Esto permitirá a la PMO centrarse en otras áreas funcionales y reorientarse para pasar del mero soporte del trabajo hacia una integración más estratégica.