Cuando el enésimo proyecto termina con un retraso por encima del 30% sin que haya habido ningún problema de causa mayor, los ejecutores se quejan de falta de coordinación y tus gestores de proyecto reportan sus progresos sin un modelo unificado, es posible que te estés enfrentado a un problema de complejidad que se pueda resolver centralizando la gobernanza de todos tus proyectos en una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Las PMO nacen versátiles: responden a la naturaleza de la organización que las constituye. Por eso, para implementar una PMO en tu empresa, el primer aspecto es decidir sus funciones y sus competencias en un modelo claro de gobernanza, lo cual pasa por especificar la autoridad y el grado de control que se vaya a ejercer sobre los procesos de planificación. El comienzo está en un buen diagnóstico de las necesidades y problemas actuales de la organización.
Evalúa las necesidades internas
El primer paso para conocer el tipo de PMO más adecuado para una empresa es saber qué se espera de ella. La mejor manera de informarse es reunirse con los clientes y buscar respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los principales problemas o aspectos a mejorar en la organización? ¿Has detectado ineficiencias en algún circuito o proceso?
- ¿Cuál es el equilibrio entre flujos formales e informales de comunicación y reporte en la empresa? ¿Se está coordinando demasiado trabajo de forma espontánea y descentralizada? ¿Supone esto un problema para la evaluación de los procesos para la dirección? Estas preguntas son especialmente importantes en relación con las dimensiones de la organización: mientras que los equipos de dimensiones reducidas pueden permitirse un grado alto de comunicación informal, en situaciones de crecimiento es importante comenzar a estandarizar procesos. Ahora bien, es importante saber convencer a todo el personal para que adopte los nuevos procedimientos: En ocasiones, los beneficios en términos de explicitación de los procesos podrían no compensar los riesgos de abandono.
- ¿Qué predomina: las operaciones o los proyectos? Este aspecto es importante pues las PMO están diseñadas para trabajar con proyectos, no con operaciones. En caso de que exista una predominancia de éstas últimas, se puede utilizar una PMO para encuadrar las operaciones dentro de un proyecto más amplio o para integrarlas con otros apartados de la empresa que sí se encuentren organizados en forma de proyectos. Se trata de una manera indirecta de implementar la gestión de proyectos.
- En el momento previo a la introducción de la PMO, ¿la empresa está alcanzando sus principales objetivos? En caso negativo, ¿cuáles podrían ser las causas de esta situación?
- ¿Cuáles son las medidas previstas para adoptar en caso de que la organización no alcance los objetivos previstos?
- En el caso de que finalmente decidas lanzarte a la fundación de una PMO, también deberás preguntarte qué aspecto tiene el éxito de la PMO, y cómo diagnosticar si no está funcionando.
Objetivos, tamaño, madurez y cultura de la empresa
La estructura y finalidades de PMO dependerá del grado de eficiencia necesario para la empresa y, por tanto, de sus objetivos y de su alcance previsto. Por poner un ejemplo, una PMO puede servir tanto para gestionar una empresa con ánimo de lucro como otra con fines humanitarios. Sin embargo, en el segundo caso, pese a buscarse la mayor eficiencia de todos los procesos, probablemente se antepondrán otros aspectos a la simple rentabilidad económica, como por ejemplo la rendición de cuentas y la evaluación del rendimiento de los servicios prestados.
Otro aspecto a tener en cuenta es el tamaño de la empresa. El alcance de un proyecto, de un producto, el público objetivo... son distintos si la empresa es local o tiene expansión internacional. Por ello, en una empresa pequeña se pueden dejar más cabos sueltos o utilizar un sistema menos estructurado. Sin embargo, en una empresa más grande, la cantidad de procesos en la diversidad cultural del personal de la empresa, hacen fundamental estandarizar procesos y estructurar los sistemas de informes.
A menudo, las empresas consolidadas pueden encontrarse ancladas en sistemas de gestión más clásicos y mostrarse reticentes en un primer momento a adoptar nuevas metodologías.
Por ello, en estos casos es especialmente relevante mantener el equilibrio entre las funciones de soporte y control. Centrarse en el control puede producir malestar entre los trabajadores y aumentar la resistencia al cambio, mientras que ofrecer demasiado soporte sin control puede llevar a un exceso de documentación y formación que en la práctica nadie utiliza.
Una posible solución es comenzar por la introducción de tipos de PMO menos exigentes, como la PMO de soporte, y avanzar progresivamente hacia sistemas más avanzados, como la PMO de control o la directora.
Seleccionando la PMO más adecuada para mi empresa
A continuación, presentamos una lista de situaciones en las que sería recomendable decidirse por cada uno de los tipos concretos de PMO. Aunque la tipología en 3 tipos de oficinas no deja de ser orientativa, puede servir para comenzar a dimensionar el alcance del proyecto de gestión del cambio y a identificar buenas prácticas en las que inspirarse.
Deberías elegir una PMO de tipo soporte si:
- Tu empresa carece de metodologías, procedimientos y herramientas de gestión de proyectos.
- Los encargados de la gestión de proyectos no han desarrollado habilidades específicas en gestión de proyectos. Es posible que tengan experiencia en gestión de proyectos, lo cual siempre es un punto positivo, pero no es incompatible con que carezcan de formación específica en los estándares de las nuevas técnicas.
- Falta de programas de entrenamiento y actualización en gestión de proyectos.
Deberías buscar una PMO de control si:
- En tu empresa existe una cultura moderada en gestión de proyectos.
- Los project manager de tu empresa tienen conocimientos básicos en los estándares de gestión de proyectos.
- La organización está acostumbrada a trabajar en proyectos multidisciplinares.
- Los ejecutivos de la empresa apoyan que se implementen prácticas orientadas a la gestión de proyectos y el cumplimiento de estándares.
- La PMO de tipo soporte ya ha sido implementada.
La PMO de tipo directora sería la más indicada si:
- Se ha conseguido implementar con éxito los otros dos tipos de PMO.
- La recepción ha conseguido adquirir una mentalidad orientada a la gestión de proyectos.
- Se han establecido métricas que permiten monitorizar todos los procesos junto con sistemas estructurados de informe.
En casos de multinacionales, independientemente de la estructura que se utilice, la organización de la gestión de proyectos suele asemejarse a la organización del resto de departamentos, contando con una oficina central y con otras oficinas de gestión de proyectos nacionales o locales. De esta forma, se establece un flujo direccional de la información desde las oficinas de menor ámbito territorial a las de mayor.
A su vez, se puede realizar en diferentes soportes, bien en una aplicación, bien en una hoja de cálculo. Independientemente del soporte utilizado para su realización, obtendremos una valoración de los objetivos y una ordenación por prioridades.
Lo importante no es la corrección desde el punto de vista del contenido, sino la composición de las personas que realizan esta valoración. Lo idóneo sería que la realizara el comité de dirección. De esta forma logrará desvincularse de los cimientos de las decisiones venideras.
vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y sub-fases.
