PMO - ITM Platform | Projects, Programs & Portfolio

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Para una organización basada en proyectos, montar una PMO es el equivalente a la paternidad. Ya no vale con levantarse pronto para ir al trabajo, almorzar rápido y ser generoso con las amistades. Llegado el momento, toca pensar unos cuantos pasos más allá, crear nuevos hábitos, vigilar y estar siempre listo para responder a una emergencia. En ese salto, es fundamental conocerse a uno mismo.

Para una organización, esa sabiduría pasa por diagnosticar adecuadamente el grado de madurez. Nosotros te ayudamos a hacerlo.

El grado de madurez de una empresa: un factor esencial para escoger qué PMO utilizar

Conocer el grado de madurez de tu empresa es un factor primordial para ajustar la estrategia de implantación de una PMO.

Según un trabajo publicado por Forrester y PMI en 2011, existen una serie de rasgos y características que permiten conocer el grado de madurez de una empresa.

Algunos signos que de un nivel de madurez bajo son:

Falta de una estrategia clara para la empresa, por lo que los proyectos no se encuentran siempre correctamente alineados con las prioridades de la organización.
Ausencia o deficiencia de la evaluación cuantitativa de los proyectos. Ante esta situación resulta imposible obtener indicadores claros del estado o de los resultados de cada proyecto, se desconocen las causas de los problemas y no se pueden buscar puntos de mejora. Además, en caso de tomar medidas para mejorar la eficiencia de la empresa, faltan métodos para monitorizar el cambio.
La priorización de ideas, proyectos o departamentos son asignaturas pendientes.

Las empresas que muestran un nivel de madurez medio muestran las siguientes características:

Son capaces de priorizar proyectos de alta visibilidad.
Presentan una cierta alineación de los proyectos que desarrollan con los objetivos generales de la empresa. Aunque existe todavía bastante campo para la mejora, los proyectos desarrollados cuentan con una clara orientación en el conjunto de la empresa.
Existen métricas que permiten cuantificar los resultados de los proyectos, al menos de los más importantes, los que tienen un mayor alcance o visibilidad.
Realizan una cierta planificación del uso de los recursos previamente a comenzar a ejecutar el proyecto.

Una empresa con un grado de madurez elevado presentará las siguientes características:

Integración del trabajo y de las tareas de la empresa en proyectos y programas.
Todo el trabajo se encuentra orientado a objetivos. Cada tarea o proyecto supone un paso en la dirección de unos objetivos generales para la empresa.
Se realizan mediciones estandarizadas de los resultados de cada proceso. De esta forma se puede monitorizar tanto el avance y situación de cada proyecto como el impacto que los diferentes riesgos y medidas correctoras puedan suponer para cada uno de ellos.
Existen sistemas eficaces para permitir una comunicación rápida y ágil entre los participantes en las diferentes tareas y proyectos.
Los sistemas de trabajo incorporan metodologías ágiles y actuales, que permiten sacar el máximo partido del tiempo trabajado. Además, consiguen la satisfacción de los trabajadores tanto en el ámbito profesional, permitiendo su desarrollo, como en el personal, permitiendo una adecuada conciliación con la vida familiar.
Los proyectos, tanto en su gestión como en su ejecución y resultados, se ajustan a estándares internacionales, lo que asegura la calidad y permite una implementación homogénea en todos los lugares en los que se encuentra presente la empresa.
Se utilizan sistemas, herramientas, soluciones informáticas… específicas y avanzadas al mismo tiempo que sencillas y directas. Esto ayuda a todos los trabajadores a optimizar el uso de su tiempo y ser más productivos.
Existen incentivos para la productividad y la búsqueda de procesos más sencillos y ágiles.

Proceso de implementación de una PMO

1.Justificación e iniciación

El primer paso para conseguir implementar una PMO es que los directivos de la empresa sean conscientes de sus beneficios. Para ello, puede ser útil recurrir al apartado “Razones para incorporar una PMO a tu empresa”. La PMO aportará a la empresa objetivos claros y métricas que cuantifiquen su grado de cumplimiento, las posibles desviaciones y la magnitud y características de las medidas correctoras a tomar. Debe comenzar por cuantificar el estado actual de los proyectos y de la empresa y, a partir de ahí, trazar mediciones orientadas.

2.Planificación

¿Cuáles son los pasos necesarios para implantar la nueva política de gestión de proyectos?

Comunicarse de manera fluida con los directivos de la empresa y con los clientes para establecer el alcance, los objetivos de la empresa y, por tanto, decidir los proyectos que se emprenderán. Estos canales de comunicación deben estructurarse y mantenerse durante toda la ejecución del proyecto
Decidir un sistema de organización de la empresa, unas metodologías de gestión de proyectos y un modelo de gobernanza.
Realizar procesos de selección para escoger el personal que se encargará de la gestión de los proyectos. No solamente debe tratarse de personal con formación específica en gestión de proyectos, sino también tener una mentalidad abierta que permita la formación continuada durante toda la realización del proyecto para responder a las necesidades que pueden ir surgiendo durante el trabajo.

3.Ejecución

Consiste propiamente en la puesta en práctica de los proyectos planificados.

Tan importante es realizar adecuadamente los proyectos como contar con sistemas de medición que permitan cuantificar el grado de concordancia con lo que estaría planificado. Para ello, es fundamental contar con soluciones informáticas que ayuden a los encargados de la gestión de proyectos a realizar su trabajo de una manera más eficiente, incorporando sistemas de medición y de comunicación entre los que participan en el trabajo.

En ITM Platform podemos ayudarte en el proceso de creación de tu PMO. Con nuestra herramienta, la adopción del software pasa de ser un problema a ser una facilidad: nuestros clientes empiezan a usar nuestra solución en un plazo que va de un día a una semana, sin necesidad de instalaciones ni de largos períodos de formación. Para que te centres en lo que realmente importa: definir los procedimientos internos que te permitan mejorar tu rendimiento. Si quieres saber más sobre cómo podemos ayudarte, solicita una demo de ITM Platform o apúntate a nuestro servicio de implementación, que ofrece un seguimiento adaptado a las necesidades de tu empresa.

Juan Delgado

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Servicio de entrega proceso de oficina plano 3D isométrico infografía concepto vector. salas de isometría exterior e interior con personas trabajadores. gestión de almacenes. colección de gente creativa. Cuando el enésimo proyecto termina con un retraso por encima del 30% sin que haya habido ningún problema de causa mayor, los ejecutores se quejan de falta de coordinación y tus gestores de proyecto reportan sus progresos sin un modelo unificado, es posible que te estés enfrentado a un problema de complejidad que se pueda resolver centralizando la gobernanza de todos tus proyectos en una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

Las PMO nacen versátiles: responden a la naturaleza de la organización que las constituye. Por eso, para implementar una PMO en tu empresa, el primer aspecto es decidir sus funciones y sus competencias en un modelo claro de gobernanza, lo cual pasa por especificar la autoridad y el grado de control que se vaya a ejercer sobre los procesos de planificación. El comienzo está en un buen diagnóstico de las necesidades y problemas actuales de la organización.

Evalúa las necesidades internas

El primer paso para conocer el tipo de PMO más adecuado para una empresa es saber qué se espera de ella. La mejor manera de informarse es reunirse con los clientes y buscar respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los principales problemas o aspectos a mejorar en la organización? ¿Has detectado ineficiencias en algún circuito o proceso?

¿Cuál es el equilibrio entre flujos formales e informales de comunicación y reporte en la empresa? ¿Se está coordinando demasiado trabajo de forma espontánea y descentralizada? ¿Supone esto un problema para la evaluación de los procesos para la dirección? Estas preguntas son especialmente importantes en relación con las dimensiones de la organización: mientras que los equipos de dimensiones reducidas pueden permitirse un grado alto de comunicación informal, en situaciones de crecimiento es importante comenzar a estandarizar procesos. Ahora bien, es importante saber convencer a todo el personal para que adopte los nuevos procedimientos: En ocasiones, los beneficios en términos de explicitación de los procesos podrían no compensar los riesgos de abandono.

¿Qué predomina: las operaciones o los proyectos? Este aspecto es importante pues las PMO están diseñadas para trabajar con proyectos, no con operaciones. En caso de que exista una predominancia de éstas últimas, se puede utilizar una PMO para encuadrar las operaciones dentro de un proyecto más amplio o para integrarlas con otros apartados de la empresa que sí se encuentren organizados en forma de proyectos. Se trata de una manera indirecta de implementar la gestión de proyectos.

En el momento previo a la introducción de la PMO, ¿la empresa está alcanzando sus principales objetivos? En caso negativo, ¿cuáles podrían ser las causas de esta situación?

¿Cuáles son las medidas previstas para adoptar en caso de que la organización no alcance los objetivos previstos?

En el caso de que finalmente decidas lanzarte a la fundación de una PMO, también deberás preguntarte qué aspecto tiene el éxito de la PMO, y cómo diagnosticar si no está funcionando.

Objetivos, tamaño, madurez y cultura de la empresa

La estructura y finalidades de PMO dependerá del grado de eficiencia necesario para la empresa y, por tanto, de sus objetivos y de su alcance previsto. Por poner un ejemplo, una PMO puede servir tanto para gestionar una empresa con ánimo de lucro como otra con fines humanitarios. Sin embargo, en el segundo caso, pese a buscarse la mayor eficiencia de todos los procesos, probablemente se antepondrán otros aspectos a la simple rentabilidad económica, como por ejemplo la rendición de cuentas y la evaluación del rendimiento de los servicios prestados.

Otro aspecto a tener en cuenta es el tamaño de la empresa. El alcance de un proyecto, de un producto, el público objetivo... son distintos si la empresa es local o tiene expansión internacional. Por ello, en una empresa pequeña se pueden dejar más cabos sueltos o utilizar un sistema menos estructurado. Sin embargo, en una empresa más grande, la cantidad de procesos en la diversidad cultural del personal de la empresa, hacen fundamental estandarizar procesos y estructurar los sistemas de informes.

A menudo, las empresas consolidadas pueden encontrarse ancladas en sistemas de gestión más clásicos y mostrarse reticentes en un primer momento a adoptar nuevas metodologías.

Por ello, en estos casos es especialmente relevante mantener el equilibrio entre las funciones de soporte y control. Centrarse en el control puede producir malestar entre los trabajadores y aumentar la resistencia al cambio, mientras que ofrecer demasiado soporte sin control puede llevar a un exceso de documentación y formación que en la práctica nadie utiliza.

Una posible solución es comenzar por la introducción de tipos de PMO menos exigentes, como la PMO de soporte, y avanzar progresivamente hacia sistemas más avanzados, como la PMO de control o la directora.

Seleccionando la PMO más adecuada para mi empresa

A continuación, presentamos una lista de situaciones en las que sería recomendable decidirse por cada uno de los tipos concretos de PMO. Aunque la tipología en 3 tipos de oficinas no deja de ser orientativa, puede servir para comenzar a dimensionar el alcance del proyecto de gestión del cambio y a identificar buenas prácticas en las que inspirarse.

Deberías elegir una PMO de tipo soporte si:

Tu empresa carece de metodologías, procedimientos y herramientas de gestión de proyectos.
Los encargados de la gestión de proyectos no han desarrollado habilidades específicas en gestión de proyectos. Es posible que tengan experiencia en gestión de proyectos, lo cual siempre es un punto positivo, pero no es incompatible con que carezcan de formación específica en los estándares de las nuevas técnicas.
Falta de programas de entrenamiento y actualización en gestión de proyectos.

Deberías buscar una PMO de control si:

En tu empresa existe una cultura moderada en gestión de proyectos.
Los project manager de tu empresa tienen conocimientos básicos en los estándares de gestión de proyectos.
La organización está acostumbrada a trabajar en proyectos multidisciplinares.
Los ejecutivos de la empresa apoyan que se implementen prácticas orientadas a la gestión de proyectos y el cumplimiento de estándares.
La PMO de tipo soporte ya ha sido implementada.

La PMO de tipo directora sería la más indicada si:

Se ha conseguido implementar con éxito los otros dos tipos de PMO.
La recepción ha conseguido adquirir una mentalidad orientada a la gestión de proyectos.
Se han establecido métricas que permiten monitorizar todos los procesos junto con sistemas estructurados de informe.

En casos de multinacionales, independientemente de la estructura que se utilice, la organización de la gestión de proyectos suele asemejarse a la organización del resto de departamentos, contando con una oficina central y con otras oficinas de gestión de proyectos nacionales o locales. De esta forma, se establece un flujo direccional de la información desde las oficinas de menor ámbito territorial a las de mayor.

Juan Delgado

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Las Project Management Offices, PMO, u Oficinas de Gestión de Proyectos son departamentos que organiza y economizan los recursos mediante el establecimiento de protocolos, documentación y métricas que normalizan, consolidan y centralizan la gestión de los proyectos.

El paso de poner en marcha una PMO toma impulso de un diagnóstico negativo que reconoce la insuficiencia de las actuales capacidades de gestión de proyecto: con lo que hay, no se da abasto. Sin embargo, no existen recomendaciones únicas para gestionar ese cambio de manera efectiva. La meta de una PMO depende enormemente del contexto de cada organización y de factores tan variados como el sector económico, el tamaño de la organización y la capacitación en gestión de proyectos del personal.

Pero todavía queda el factor más importante: la PMO tendrá que dar respuesta a lo que esté fallando. Como es natural, las deficiencias cambiarán en cada coyuntura. Y las soluciones no pueden ser únicas.

Pon en marcha tu PMO con el modelo de configuración rápida de ITM Platform

A pesar de lo arriesgado de ofrecer recomendaciones en un asunto tan coyuntural, una tipología ya clásica de las distintas formas de PMO es la que ofrecieron William Casey y Wendi Peck en 2001, en el artículo “Choosing the right PMO setup”. Casey y Peck comienzan por reconocer que, aunque el comodín de la PMO se emplea a menudo como una panacea, no existe una medicina universal.

Su tipología se basa en tres metáforas: la PMO puede ser una “estación meteorológica”, una “torre de control” o una “fuente de recursos”.

Tipo 1.- La PMO “estación meteorológica”

Sigue leyendo sobre la PMO como estación meteorológica en este artículo:

La PMO de soporte: oficinas de proyectos "meteorológicas"

En ocasiones, los clientes sienten que se encuentran poco informados acerca de lo que está sucediendo en el proyecto. Su percepción es qué están invirtiendo un tiempo, un dinero y unas esperanzas en los resultados de los que no tienen información detallada.

Otra posibilidad es que hayan encargado varios proyectos simultáneamente y estén recibiendo información diferente sobre los progresos en cada uno de ellos.

La solución a este problema es poner en marcha una PMO cuya misión sea facilitar información objetiva, bien estructurada y comparable. Al proporcionar plantillas para los informes, los contenidos se presentan de forma homogénea y previsible, permitiendo consumir la información con mayor eficiencia.

Algunas de las preguntas de los clientes que este tipo de PMO debe responder son:

¿Cuál es el estado actual del proyecto? ¿Qué grado de cumplimiento de los objetivos iniciales se ha alcanzado ya?

¿En qué se ha invertido o a qué se ha dedicado concretamente el capital aportado? ¿El presupuesto previsto es suficiente? ¿Cuánto del total presupuestado inicialmente se ha gastado ya en este momento?

¿Cuáles son los principales riesgos o problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto?

Sin embargo, estas PMO son meramente informativas, lo cual quiere decir que no tienen competencias para coordinar ni autoridad suficiente para tomar decisiones y mejorar proyectos.

Si se desea que sea la propia PMO la que solucione los problemas del proyecto, se deberá optar por otro modelo.

Tipo 2.- La PMO “torre de control”

Sigue leyendo:

Cómo apoyar tus proyectos sin ahogarlos: la PMO como una torre de control

Este tipo de PMO puede utilizarse en combinación con la anteriormente descrita. De hecho, se trata de un complemento adecuado si se desea que la monitorización de proyectos y detección de problemas realizada mediante la PMO tipo “estación meteorológica” implique la adopción de medidas correctoras para garantizar que el proyecto se ajusta a unos estándares establecidos.

Las funciones de este tipo de PMO son:

1.- Establecimiento de estándares para la gestión de proyectos. Los estándares sirven como referencia metodológica a la que los gestores de proyecto deben adaptarse lo más posible, teniendo también un cierto grado de flexibilidad que permita responder en tiempo real a los cambios que puedan suceder en el mercado o en el contexto socioeconómico. El establecimiento de los estándares también comprende los siguientes aspectos:

Establecer el nivel de riesgo deseado y los aspectos en los que se desea asumir.
La organización del personal encargado de realizar el proyecto y la distribución de las tareas.
Los canales de comunicación y de información que mantendrán actualizado al equipo, a la dirección y a los clientes.

2.- Decisión de las metodologías para la medición y análisis de los resultados alcanzados por el proyecto. Se deben establecer sistemas cuantitativos que permitan monitorizar el avance del proyecto en tiempo real para detectar carencias y poder tomar medidas correctoras que minimicen el impacto final de las desviaciones en el plan inicial.

3.- Cumplimiento y elevación de los estándares. La aplicación de leves y constantes medidas correctoras permite ajustarse al plan inicial y cumplir con los estándares establecidos. Dependiendo de la madurez de la PMO y del grado de cumplimiento de la organización, puede ser importante también revisar los estándares con nuevos aspectos.

Como es lógico, cuando el grado de cumplimiento es bajo, puede ser interesante revisar los estándares “a la baja” para acercarlos a las posibilidades reales de los equipos.

Tipo 3: La PMO “fuente de recursos”

Sigue leyendo sobre este tipo de PMO:

Convierte tu PMO en una fuente de recursos

Este tercer tipo puede darse en empresas de tamaño muy elevado, donde se exige un grado de especialización máximo y se pueden movilizar recursos humanos a nuevos proyectos con relativa facilidad.

En este contexto, es factible que los gestores de proyecto designados para ejecutar un proyecto no tenga el perfil deseado. La solución es acudir a algún lugar donde se organice a los Project Managers como si se tratara de productos en un catálogo. Cuando se desee un Project Manager experto en un determinado campo de conocimiento, un sector de mercado, etc. se deberá acudir al “almacén” de Project Managers específico, pues éste garantiza que su formación y experiencia se ajuste a la calidad deseada y, por tanto, supone una garantía para el desarrollo del proyecto.

Este tipo de interpretación de la PMO no garantiza que se realicen los proyectos adecuados o que se realicen de la forma idónea; solamente que los Project Managers elegidos sean los más idóneos para el proyecto. Se trata de un buen pilar sobre el que sostener el éxito, que deberá además apoyarse en otros factores como una buena comunicación con ellos, una plantilla capacitada y motivada, etc.

Una vez seleccionado adecuadamente el Project Manager, se le debe dejar la libertad suficiente como para que realice su trabajo de la manera que considere adecuada.

Entonces, ¿Cuál es el mejor tipo de PMO?

Tal y como se explicó al principio del artículo, cada empresa y cada proyecto tienen unos objetivos y unas aspiraciones diferentes. En función del estado de maduración de una empresa, de su alcance o de sus necesidades, deberá acudir en mayor o menor medida a cada uno de los tipos de PMO.

Juan Delgado

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Este es el primero artículo de una serie dedicada a las PMO. Los próximos tres artículos estarán dedicados a cada uno de los modelos de PMO explicados en este texto.

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Entre las funciones de la PMO se encuentra valorar y planificar los proyectos a realizar, lo que suele convertirse en una demostración de capacidad de consenso y búsqueda de equilibrios.
Pongamos un ejemplo gráfico. Supongamos que nuestra PMO comienza la elaboración de presupuestos unos meses antes del inicio del siguiente ejercicio. Podemos comprar esta preparación con el hecho de cruzar un abismo sobre una cuerda, como un equilibrista circense.

El equilibrista sostiene en una mano la lista de proyectos para abordar en el ejercicio entrante, la valoración económica de los proyectos, los recursos necesarios para llevarlos a cabo, la estrategia general de la compañía, etcétera.

En la otra mano, llevará la demanda, compuesta por las ideas y necesidades de todas las unidades organizativas, que habrá sido previamente establecidas por el comité de dirección de la empresa mediante la planificación estratégica.

Sin embargo, la demanda de las unidades de negocio no suele ser ordenada, sino en forma de ideas que compiten entre sí de manera inconexa. A esto se suele añadir que, en caso de que los patrocinadores vean que sus deseos pueden incumplirse, intenten gestionar sus proyectos sin intervención de la PMO.

En este artículo, proponemos un sistema para sobrevivir a la planificación del proyecto, basado en vincular al equipo directivo en los criterios de valoración y selección de proyectos, con objeto de encontrar consenso en las etapas tempranas del proceso.

Se trata de un sistema de fases en el que se intenta aislar cada una de ellas hasta que se llega a unos escenarios de selección.

Fase 1. Valorar los objetivos del proyecto y ponderarlos
Es un paso previo al proyecto y a su gestión. Se trata de extraer los objetivos o criterios del plan estratégico y otorgarles un valor o peso. Para ello, se pueden utilizar diferentes métodos. En este artículo, hemos seleccionado uno denominado “comparación entre pares”.

A su vez, se puede realizar en diferentes soportes, bien en una aplicación, bien en una hoja de cálculo. Independientemente del soporte utilizado para su realización, obtendremos una valoración de los objetivos y una ordenación por prioridades.
A continuación, mostramos un ejemplo resultado de la comparación entre pares anteriormente descrita.

Lo importante no es la corrección desde el punto de vista del contenido, sino la composición de las personas que realizan esta valoración. Lo idóneo sería que la realizara el comité de dirección. De esta forma logrará desvincularse de los cimientos de las decisiones venideras.

En el caso de grandes organizaciones, se puede repetir este proceso por unidad de negocio, siendo posible que establezcan diferentes prioridades para los mismos objetivos o incluso que tengan objetivos diferentes.

Fase 2. Valorar los proyectos frente a esos objetivos
El siguiente paso, será realizar comparaciones de aportación de valor de cada proyecto a cada uno de los objetivos de negocio. Esta fase se puede realizar de manera paralela a la fase anteriormente descrita o incluso ignorándola.

En el ejemplo que presentamos, hemos utilizado un método cualitativo con “Harvey Balls”, en el que las filas son proyectos y las columnas son objetivos. Así decidimos si el proyecto aporta mucho o poco al objetivo.

Al igual que en el caso anterior, en este caso las valoraciones ofrecen unas puntuaciones sobre 100 para los proyectos. Sin embargo, en este caso, los proyectos no se valoran en relación a sí mismos, sino que se ponderan a partir de la valoración previa de los objetivos.

Tras realizar estas correcciones, el resultado sería algo parecido a esto.

Fase 3. Selección de los proyectos

Gracias a los pasos anteriormente realizados, ahora será más objetivo y sencillo seleccionar los proyectos que se pueden o no realizar, teniendo en cuenta las restricciones de presupuesto y priorizando el criterio de aportación de valor.

En el ejemplo de escrito, vemos que el proyecto estrella, el más costoso y el que más valor aporta de manera individual, podría excluirse, pues aporta menos (35%) que la suma de otros más modestos (52%), cuyo coste total es también menor.

En conclusión, ser ordenados y utilizar sistemas adecuados, permite aportar datos numéricos y reales, no intuiciones.

Trabajando de la manera descrita, la vida de la PMO puede simplificarse mucho:

Porque ha implicado a la dirección en las valoraciones, especialmente los objetivos y criterios.
Porque el método utilizado para la toma de decisiones es científico y profesional.
Porque se estimula al resto de la organización para que tenga una visión transversal y objetiva las iniciativas, que además serán mejor valoradas.

En este artículo, se ha ofrecido una propuesta para enfocar la planificación estratégica de proyectos de manera más sólida y que refuerza el papel de las PMO en las organizaciones.

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Una posible definición de cronograma sería una lista de elementos o procesos de un proyecto en la cual se incluyen además sus fechas previstas de comienzo y final.
El cronograma únicamente incluye información acerca del tiempo destinado al proyecto y a cada una de sus fases. No comprende otras características relacionadas con la planificación del proyecto como podría ser el alcance, su coste, los recursos necesarios, etcétera.

¿Como se representa gráficamente un cronograma?
Existen diferentes tipos de cronograma según su tipo de representación gráfica. A continuación se expondrán los más utilizados.

Planifica y ejecuta tus proyectos desde un único lugar con los cronogramas de ITM Platform.

Diagrama de Gantt

Es probablemente la representación gráfica de cronograma más frecuentemente utilizada. Consiste en la representación de las tareas en forma de barras sobre un eje temporal que se establece en el eje de las coordenadas (eje X). Su principal ventaja es la facilidad para ver las fechas de inicio y fin de cada proyecto, su duración y la superposición con otras tareas.
También juega a su favor el hecho de que la mayoría de trabajadores se encuentran habituados a su uso, por lo que es necesario un corto período de aprendizaje para manejarlo con fluidez.

Diagrama de Pert

En esta representación del cronograma en la que no se tiene en cuenta el eje temporal, sino únicamente las tareas y las relaciones que se establecen entre ellas. Cada tarea suele representarse como una caja que contiene los procesos que la integran. Las cajas se ordenan según el orden de la secuencia temporal en la que se llevarán a cabo y relaciones de causalidad. Es decir, aquellas tareas que se realizarán en primer lugar ocupan las cajas situadas a la izquierda. Las siguientes tareas según el orden temporal ocuparán cajas situadas más a la derecha.
El uso de flechas permite establecer relaciones de causalidad y dependencia entre los procesos. Una tarea tiene una relación de dependencia o causalidad con aquellas tareas de las que recibe una flecha.

Cronograma de hitos

Un hito es un acontecimiento importante en el desarrollo de un proyecto. Por tanto, no todas las tareas son hitos. Se suele considerar hitos las fechas clave de entrega de proyectos, reuniones destacadas o algún otro acontecimiento relacionado con la actividad de la empresa que sea particularmente importante.
Puede tratarse de un gráfico obtenido a partir de la simplificación de otros, especialmente el diagrama de Gantt, o puede realizarse de manera independiente.

Línea base y cronograma actualizado

Se trata del cronograma de referencia. Una vez se ha elaborado el cronograma de un proyecto, se aprueba por parte del comité de dirección de la empresa. Este es el cronograma que servirá como referencia o línea de base para el seguimiento del proyecto. Sobre éste se trazará un nuevo cronograma, habitualmente utilizando un color diferente, en el que se representarán las tareas a medida que se vayan realizando, en tiempo real. De esta manera, se facilita la comparación rápida entre el cronograma previsto y el cronograma real.

Independientemente del tipo de cronograma que prefieras, utilizar una herramienta de software actual, localizada en la nube y sincronizada en todos tus dispositivos, te ayudará a saber en todo momento el estado de los proyectos de tu empresa, lo que garantizará su adecuado cumplimiento. En ITM Platform trabajamos para ofrecerte la mejor herramienta de gestión de proyectos, adaptable a tus necesidades y a precios más que competitivos. ¿A qué esperas para probarla?

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El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad que requieren un importante número de fases y sub-fases.

ITM Platform permite reutilizar y adaptar los ciclos de vida más adecuados con plantillas de proyecto. Pruébalo ahora gratuitamente.

El ciclo de vida de cada proyecto está definido por el modelo de fases que se utilice y este suele estar determinado por la organización, la industria o, incluso, la tecnología empleada en el proyecto. No es posible determinar de forma genérica las fases de todos los tipos de proyecto, aunque en ocasiones se hace referencia a una estructura genérica del ciclo de vida que se compone de las fases de:

Inicio del proyecto,
Organización y preparación,
Ejecución del trabajo y cierre del proyecto.

Esta estructura genérica del ciclo de vida no debe confundirse con los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos definidos en PMBOK. La estructura genérica del ciclo de vida del proyecto es un modelo genérico sobre la organización de las fases del proyecto y no la organización de procesos establecido por el PMI. Tampoco debe confundirse con el ciclo de vida del producto sobre el que se está realizando el proyecto. Este es un modelo genérico de ciclo de vida que puede ser utilizado como referencia, especialmente cuando se quiere comunicar la evolución del proyecto a personas poco habituadas a este tipo de gestión.

En la práctica no existe una única organización de fases ideal que se pueda aplicar a todos los tipos de proyectos. Aunque existan modelos habituales en algunas industrias, los proyectos pueden presentar variaciones muy significativas. Algunos proyectos tendrán una sola fase, otros, en cambio, pueden constar de dos, tres, cuatro o más fases.

Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

Cada fase está focalizada en un trabajo concreto.
Las fases suelen tener como objetivo el disponer de un entregable que debe estar disponible al finalizar la fase.
El cierre de una fase termina con la revisión del entregable y, en ocasiones, con la aprobación de esa entrega.

Las organizaciones y las diferentes metodologías e industrias han ido definiendo modelos más o menos estándar de ciclo de vida del proyecto. Esta estandarización convive con la necesaria adaptación que a cada proyecto realiza cada equipo. El ciclo de vida depende en gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo del proyecto o de la organización. Para realizar una correcta gestión entre los estándares establecidos y la necesaria adaptación a las necesidades concretas de cada proyecto, las organizaciones utilizan herramientas como ITM Platform que permiten reutilizar y adaptar los ciclos de vida más adecuados por medio de plantillas o proyectos base, con estructuras concretas de fases de proyecto, a modo de referencia.