En ocasiones pensamos en las oficinas de proyectos como centros de control de tareas, de horas y de personas. ITM Platform propone una PMO más abierta, distribuida y de generación de valor.

La PMO debe aportar valor “hacia la dirección” con información consolidada y “hacia la organización” con métodos y herramientas

No nos engañemos, el control es importante. Pero existen muchas formas de practicarlo y el control responsable es la mejor de ellas cuando hablamos de gestión de proyectos.
Comúnmente la oficina de proyectos nace en las organizaciones cuando la sensación de descontrol de la alta dirección va en aumento, los costos se disparan y --sobre todo- los plazos se incumplen de forma sistemática. Entonces alguien dice “necesitamos una PMO” cuando realmente piensa “no me fio de mis directores de proyecto y quiero controlarlos”.

Las PMO (Project [Programs and Portfolio] Management Office) suelen pasar por diferentes grados de madurez (recomiendo que vean esta grabación en la que se explican muy bien los distintos tipos de PMO /es/blog/2014/02/21/video-webinar-pmo) pero de forma independiente del momento en que se encuentre la suya, en ITM Platform pensamos que la PMO debe aportar valor “hacia la dirección” con información consolidada y “hacia la organización” con métodos y herramientas.

El valor hacia la direción es fácil de concretar pero no tanto de cumplir: valoraciones económicas realistas, plazos cumplidos, hitos en forma y tiempo, soporte a la toma de decisiones sobre el portfolio.

Fíjense en que algo tan sencillo como un seguimiento del roadmap del portfolio:

O, ya más avanzado, un cuadro de mando con indicadores de negocio:

La clave para lograr información valiosa y bien consolidada está en, precisamente, ofrecer “hacia abajo” los mecanismos para que cada interviniente (ya sea jefe de proyecto, responsable de una tarea o team member) pueda hacer su trabajo y que esta información unitaria constituya los agregados que más adelante serán clave para disponer de elementos de análisis.

Veamos algunos ejemplos:

1. El control de horas trabajadas

No venda la idea de control de la persona, sino del conjunto de proyectos. Estimar horas y disponer de un reporte de cada miembro le servirá para mejorar sus estimaciones, para balancear la carga de recursos necesaria, para tomar decisiones de subcontratación, mover calendarios y, como no, para saber cómo está avanzando el proyecto en términos económicos.

Recuerde que el valor ganado, por ejemplo, se alimenta en gran medida de las horas reportadas, que son el punto de conexión entre la realidad y el sistema.

2. Las plantillas de proyectos

Si una PMO puede aportar algo, es experiencia corporativa. Cuando dos proyectos se parezcan, aproveche los elementos que sean comunes a ambos, tales como tareas, documentos, riesgos o personas clave para su éxito.

3. La comunicación

Una PMO debe facilitar la comunicación entre miembros de proyecto. No canalizarla y convertirse en el cuello de botella, sino más bien poner a disposición de la organización mecanismos inteligentes que permitan que las personas hablen y que este conocimiento sea lo más socializado posible.

4. El seguimiento de progreso

En ITM Platform informar del avance de las tareas y del proyecto se puede hacer a dos niveles: proyecto y tarea. Es decir, un jefe de proyecto puede informar del grado de avance de todas las tareas, de algunas o del proyecto en su conjunto. Un responsable de tareas puede informar del grado de avance de lo que le ha sido encomendado.

¿La clave del éxito de la PMO a este respecto? Que cada cual tome responsabilidad, informe de su trabajo y el sistema automáticamente construirá un mecanismo de seguimiento consolidado.

En conclusión, a través de este artículo hemos querido mostrar cómo es posible que una PMO ponga foco en las funciones de mayor nivel sin por ello renunciar al orden y el control responsable.

En ITM Platform ponemos la solución técnica. Si necesita ayuda en el modelado o implementación de la PMO, cuente con nuestros partners certificados /es/partners

Comentarios bienvenidos en daniel.piret@itmplatform.com

Una de la funciones principales del CIO es la de valorar y planificar los proyectos que se van a abordar en un futuro más o menos próximo. Y esto, que para algunos puestos directivos es una labor de reflexión y visión estratégica, para el CIO se convierte además en una prueba de capacidad de consenso y búsqueda de equilibrios.

Supongamos que la organización donde trabaja nuestro CIO es previsora y que comienza la elaboración de presupuestos para el ejercicio siguiente unos meses antes de que este comience. Supongamos además que el CIO, ya dependa del CEO, del CFO o del COO sostiene en su mano izquierda el encargo de confeccionar una lista de proyectos que se abordarán el ejercicio entrante. Además, claro, de valorarla económicamente, planificarla con los recursos de que dispone, alinearla con la estrategia general de compañía, etc.

"Para el CIO se convierte en una prueba de capacidad de consenso y búsqueda de equilibrios"

En su mano derecha tendrá la demanda, que se compondrá de las ideas y necesidades de todos las demás unidades organizativas. También aportará las suyas propias, porque esto de disponer de una butaca con visión transversal da para mucho. Si además tiene la suerte de trabajar en una organización con planificación estratégica, contará con unos criterios que habrá establecido el comité de dirección.

Muchos de ustedes estarán de acuerdo conmigo en que la demanda de las unidades de negocio no suele venir de forma ordenada. Más aun, normalmente lo hace de forma casi inconexa, con ideas que compiten entre sí y a poco que sus patrocinadores vean que sus deseos no van a ser cumplidos, se añade la amenaza de que van a realizar el encargo fuera.

Este panorama, que se repite año tras año, puede verse aliviado o encrudecido dependiendo de factores muy relacionados con la cultura de la organización: las más maduras dispondrán de procesos ordenados y milimétricamente tabulados que harán que este proceso resulte–en teoría- un camino de rosas. Pero seguro que no es el caso del lector ¿verdad?

"La propuesta es vincular al resto del equipo directivo en los criterios de valoración y selección de proyectos"

La propuesta que hacemos en este artículo para sobrevivir a la planificación y los presupuestos, es la de vincular al resto del equipo directivo en los criterios de valoración y selección de proyectos, con objeto de encontrar consenso en las etapas tempranas del proceso.

Básicamente se articula a través de un sistema de ponderación por fases, tratando aislar cada una de ellas hasta que se llegue a unos escenarios de selección. Veámoslo en más detalle

Fase 1. Valorar los objetivos del negocio y ponderarlos

Nada que ver con los proyectos. Simplemente se trata de extraer los objetivos o criterios del plan estratégico y otorgarles pesos.

Existen varios métodos para hacer esto y en este caso hemos elegido la “comparación entre pares”. Aunque bien podríamos haber usado el del “preguntar al jefe” o cualquier otro más ortodoxo

Con este método (ya sea ejecutado con un soporte de aplicación o con una hoja de cálculo) obtendremos una valoración de los objetivos, poniendo unos delante de otros, que es lo que al final nos interesa.

Este es el ejemplo resultante de la comparación entre pares anterior.

La clave de este proceso no es tanto la corrección desde un punto de vista del contenido, sino más bien la composición de las personas que realizan esta valoración: para un CIO preocupado por el alineamiento de IT con el negocio y el posterior apoyo de la organización a los proyectos, sería fundamental que este paso lo realice el comité de dirección. De esta forma logrará desvincularse de forma personal de los cimientos de las decisiones venideras.

En grandes organizaciones, este proceso puede repetirse por unidades de negocio que no necesariamente deben priorizar de la misma forma los objetivos ni siquiera tener los mismos.

Fase 2. Valorar los proyectos frente a esos objetivos

Ignorando los resultados de la fase anterior o incluso de forma paralela, el siguiente paso será realizar comparaciones de aportación de valor de cada uno de los proyectos a cada uno de los objetivos de negocio.

En este caso, hemos decidido usar un método cualitativo con Harvey Balls, donde las filas son proyectos y las columnas objetivos. Aquí decimos si el proyecto apoya mucho o poco al objetivo.

Al igual que en el caso de anterior, estas valoraciones ofrecen unas puntuaciones “base 100” para los proyectos. Pero la clave en este caso es que los proyectos no se valoran en relación a sí mismos, sino que se ponderan por la valoración previa de los objetivos.

El resultado sería algo como esto:

Fase 3. Selección de los proyectos

Ahora será más objetivo y sencillo seleccionar los proyectos que se pueden o no realizar, contando con restricciones de presupuesto y atendiendo a criterios de aportación de valor.

En este ejemplo vemos que el proyecto estrella, el más costoso y el que más valor aporta de forma individual, bien se podría quedar fuera, pues aporta menos (35%) que la suma de otros más modestos (52%) y a un coste sustancialmente menor:

En conclusión: aportar datos, no intuiciones.

Con un estudio similar, traído como resultado del encargo de realizar presupuestos en proyectos y servicios de IT, la vida del CIO en este aspecto se puede simplificar mucho:

• Porque ha implicado al resto de directores en las valoraciones, especialmente la de objetivos y criterios.
• Porque aporta un método científico y profesional como soporte para la toma de decisiones.
• Porque incentiva que el resto de la organización tenga una visión transversal y objetiva de las iniciativas, además de valorarlas.

Este breve artículo pretende ofrecer una propuesta para enfocar la planificación estratégica de proyectos de una forma sólida y que refuerce el papel del CIO en las organizaciones. Espero que les haya servido y en todo caso los comentarios y sugerencias son muy bienvenidos.