Por qué "la ISO" tiene dos normas para la gestión de proyectos?

Son dos normas complementarias no sustitutivas. Tiene una para la gestión de proyectos (21500) y otra para sistemas de gestión de calidad en el ámbito de proyectos (10006). Ambas no son certificables si queremos la certificación necesitaremos la ISO 9001/2008.

A continuación, detallamos la diferencia entre ambas:

• La ISO 10006/2003:  No es una norma sobre gestión de proyectos.  Es una norma sobre sistemas de gestión de calidad en proyectos. Es una norma cuyo objetivo es brindar directrices adicionales, no requisitos, que clarifican a las empresas aspectos relevantes de la gestión técnica.
  La ISO 10006/2003 hace énfasis en el sistema de gestión a través del cual se puede gestionar la calidad en los proyectos y es una norma muy útil para empresas matriciales fuertes que quieren adoptar una norma ISO 9001/2008 y alcanzar una certificación.

• La  ISO 21500/2012: es una norma específica para la gestión de proyectos.  Se trata de una guía, no de una norma de requisitos, por tanto hay certificación.
  ISO 21500/2012 tiene como objetivo de estudio la gestión de proyecto, los procesos y áreas de gestión y es convergente con cuerpos de conocimiento como el PMBoK, es útil para empresas que quieren estandarizar y mejorar su gestión de proyectos .  Algo interesante es ver que efectivamente hay un punto de convergencia, de ahí la complementariedad, en cuanto a la forma en que se gestiona el proyecto (buenas prácticas –según 21500- y sistema de gestión de calidad –según 10006-).  De esta vinculación y su integración práctica, podría verse ampliamente beneficiada la configuración de trabajo de una organización en el ámbito de proyectos.

La consecuencia más inmediata de la aparición de las ISO en la Gestión de Proyectos es la apertura de los mercados a un comportamiento global, como consecuencia de haber un acuerdo internacional sobre los principios y directrices en la Gestión de Proyectos.
Es decir, que tanto las organizaciones como los profesionales que gestionan y dirigen proyectos pueden manejar los mismos conceptos y estructura en sus relaciones contractuales y de trabajo con clientes, socios, proveedores y demás agentes intervinientes. Esto facilita la expansión de los negocios por proyectos al ámbito internacional.  Por lo tanto la Gestión de Proyectos con las ISO ofrece una ventaja estratégica a las empresas.

Otro aspecto muy importante es el laboral, pues los Equipos de Gestión del Proyecto, se constituyen o completan como consecuencia de un contrato cuya singularidad vendrá dada por la definición de un alcance o requisitos, un plazo determinado, un coste previsto, un entorno geográfico y unos agentes que intervienen. Esto implica la participación de profesionales de múltiples especialidades y nacionalidades, requiriendo colaboraciones con agrupamientos rápidos y temporales, cuya flexibilidad, eficiencia y eficacia vendrá marcada por conocer y aplicar los procesos directivos consensuados de manera global en las Normas Internacionales ISO relacionadas con la Gestión de Proyectos. En este sentido, cobra especial relevancia la formación y capacitación de profesionales en la Gestión de Proyectos, pudiendo hacer referencia a certificaciones profesionales como la de PMP® del PMI® basada en el conocimiento de la Guía PMBoK cuyo capítulo 3 coincide en más del 90% con la ISO 21500 . La Gestión de Proyectos con las ISO es una ventaja directiva para los profesionales que dirigen proyectos.

Las normas ISO 10.006 y 21500 son estándares de conocimiento internacional, como PMBoK, PRINCE2, ICB3. O sobre Gestión de Proyectos, no son certificables, de forma que a su vez, se han recogido en estándares de conocimiento que si son certificables como la ISO 9001/2008 y como es el PMP® del PMI®.

Lo que todos los gestores de proyectos comparten —independientemente de que trabajen en una pequeña y prometedora empresa, en una multinacional o en otra a medio camino entre ellas— es la permanente sensación de estar luchando para que los proyectos se completen a tiempo y dentro del presupuesto, contribuyendo así a la satisfacción tanto de los trabajadores como de las partes interesadas. Dicho esto, es el momento de dejar a un lado todo cuanto «hay que hacer» para conseguir este objetivo y considerar aquello que «no hay que hacer» para que tu proyecto no fracase.

«La ‘P’ de GP se refiere tanto a la gestión de ‘personas’ como de ‘proyectos’», Cornelius Fichtner.

1. Poner al frente de un proyecto a la persona equivocada

Normalmente, el principal cometido cuando se trata de asignar recursos es encontrar la instalación y el equipo correcto o la financiación necesaria para llevar el proyecto a buen fin. A menudo se resta importancia a la elección del empleado o gestor de proyectos idóneo. Las personas son seleccionadas en función de su voluntad y disponibilidad para participar en el proyecto y no tanto por las competencias que tengan que tener para llevarlo a buen puerto.
Solución: no tenga prisa a la hora de seleccionar a los gestores de proyectos. Considere sus antecedentes y competencias para asegurarse de que verdaderamente satisfagan los requisitos del proyecto. En este caso te explicamos en este otro artículo qué hace un buen Project Manager. 

2. Recursos insuficientes

No contar con suficientes recursos hará que el esfuerzo sea en vano. Una gestión de proyectos efectiva no consiste meramente en encontrar los recursos apropiados, sino también en mantenerlos. Un proyecto no marchará bien, pudiendo incluso llegar a quedarse estancado, si no se dispone de los recursos suficientes.
Solución: debe calcular y, posteriormente, indicar de qué recursos es necesario disponer antes de iniciar el proyecto. Es sumamente importante conseguir de antemano las autorizaciones necesarias para instalaciones, materiales, personal y recursos económicos antes de comenzar cualquier proceso.

3. Comunicación incongruente

¿Le suena? Nunca se hace suficiente hincapié: la comunicación debe ser efectiva. Si no existe un canal de comunicación claro y continuo entre los gestores de proyectos, los proveedores y los trabajadores, el proyecto está abocado al fracaso. Según el Strategic Initiatives Strategic (estudio de iniciativas estratégicas) de Forbes Insights 2010 presentado por el Project Management Institute, las empresas con canales de comunicación de escaso nivel cosecharon una tasa de éxito de sus proyectos de tan sólo el 52 %, porcentaje que contrasta con el 80 % alcanzado por aquellas que mostraron un canal de comunicación sólido.
Solución: concrete un día y hora para reunirse con el equipo de proyecto para comentar la marcha del mismo. Asimismo, de vez en cuando, invierta tiempo en abordar a cada miembro del equipo para mostrarles su apoyo y tener la oportunidad de conversar con ellos de forma personal.

4. Cambiar frecuentemente el alcance

«Modificar el alcance es una de las cosas más peligrosas que puede ocurrirle a su proyecto», afirmó Oz Nazilli, director de marketing. «Si no se aborda adecuadamente puede hacer que se rebase el coste y el tiempo previsto.» Incluso pequeños ajustes, como incorporar un nuevo logotipo de la empresa, pueden tener consecuencias capaces de generar retrasos imprevistos y provocar la pérdida de dinero.
Solución: supervise continuamente el proyecto para asegurarse de que se ajusta al alcance establecido. No apruebe cambios (por nimios que puedan ser) sin haber evaluado antes y a conciencia cómo podrían afectar a los calendarios y los presupuestos.

5. Calendarios excesivamente optimistas

Considere el ejemplo de las reformas que se hacen en una casa: pese a lo atractivo que pueda sonarle que le digan que le reformarán la cocina en menos de un mes, no hay nada peor que de repente se entere de que tendrá que comer fuera otras tres semanas. No es comprensible que los gestores de proyectos se esfuercen en contentar a los clientes si en el intento no cumplen las fechas previstas, ya que el resultado puede ser la merma de confianza y un mayor agravamiento del problema.
Solución: no se ponga metas que no sean realistas y que hagan que los empleados tengan que trabajar con prisas, de forma ineficaz e improductiva. Intente ser práctico y déjese cierto margen para completar los proyectos.

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El tiempo es oro. En gestión de proyectos esta frase se eleva a la máxima potencia.

La tecnología debe suministrar herramientas capaces de hacer más eficientes los proyectos. Actualmente las plataformas colaborativas no solamente deben permitir compartir el estado de las tareas entre los miembros del equipo y con los clientes o facilitar servicios de mensajería instantánea o videoconferencia.
En el momento actual deben ir un paso más allá, buscando asumir roles más funcionales y de seguimiento del tiempo.

Aquellas empresas que dan el paso desde un sistema más clásico a uno más moderno y funciona, notan los cambios. Incluso aunque previamente ya fuera en empresas líderes en su sector. Es el caso de una empresa australiana basada en sistemas informáticos en la nube. En el año 2013, esta empresa había desarrollado alrededor de seiscientas páginas web y había creado aproximadamente 100 aplicaciones para empresas. Si buscáramos una palabra para definir el desarrollo de la empresa, ésta sería éxito.

En el año 2012, con 12 años de experiencia, habían tenido entre sus clientes a grandes empresas de todos los sectores, nacionales e internacionales, y se habían convertido en un referente. Sin embargo, económicamente la situación no era tan maravillosa. Cuando el CEO revisó los presupuestos de la compañía, se dio cuenta de que el beneficio no se correspondía con la cantidad de trabajos y la calidad de los clientes que tenía la empresa.

Intentando analizar las causas, se dio cuenta de que en ocasiones existían “tiempos muertos”. Es decir, pese a haber una clara distribución del tiempo en tareas, había muchos lapsos de tiempo que aparentemente no estaban adjudicados a ningún trabajo y no había ninguna manera de saber a qué se habían dedicado.

Además del perdido, existía tiempo supuestamente aprovechado en realización de tareas que resultaban inútiles, por tanto también se podría considerar que este tiempo se había perdido. Es decir, muchos trabajadores, pensando que estaba realizando su trabajo adecuadamente, realmente perdían su tiempo haciendo papeles o “peleando” con el software, en lugar de estar desempeñando sus aptitudes en tareas verdaderamente productivas.

En el caso de la empresa del ejemplo, la mayor parte de sus planes de trabajo los estaban realizando en hojas de cálculo Excel, ignorando la utilización de software más avanzado y especializado en la gestión de proyectos.

Al principio, como la empresa era pequeña y sus clientes eran pocos, podían hacer frente a todos los trabajos pese a que las herramientas que utilizaban eran improductivas. Más adelante, cuando la carga de trabajo aumentó, se dieron cuenta de que en muchas ocasiones no llegaban a tiempo a la entrega de los proyectos. Al terminar un proyecto con retraso, los pagos también se producían con retraso. Esto empezó a generar problemas en el presupuesto y a la hora de remunerar a los trabajadores. Por otra parte, la acumulación de retrasos impedía aceptar más encargos que se podrían haber realizado en caso de haber entregado a tiempo los trabajos anteriores.

Ante esta situación, los directivos de la compañía, decidieron buscar nuevas soluciones informáticas que permitieran un desarrollo más armónico de la compañía y procedieron a su implantación de manera progresiva.

Los primeros meses fueron duros. No solamente había que sacar adelante el trabajo sino que también había que aprender a utilizar las nuevas herramientas. Sin embargo, tras un periodo inicial de adaptación, todo el mundo se encontraba satisfecho. La productividad se había incrementado, los proyectos se entregaban a tiempo, los trabajadores se sentían más realizados y perdían menos tiempo en tareas inútiles, y la empresa conseguía unos beneficios mucho mayores.

Según el CEO de la empresa, la evolución había sido de una duración total del ciclo de trabajo de aproximadamente 60 días previamente a la implantación de los dos sistemas, a una duración aproximada de 18 días.

Uno de los principales retos a los que se enfrentó la compañía fue monitorizar el tiempo utilizado para cada tarea, lo cual en aquel momento era inusual en el sector al que se dedicaba esta empresa. La monitorización del tiempo permitió conocer cuáles de las tareas que se venían realizando eran ineficientes y, por otro lado, permitió encontrar aquellos agujeros por los que se “fugaba” el tiempo.

Previamente a la implementación de las nuevas herramientas de software, los directivos de la compañía solamente podía monitorizar el 36% del tiempo trabajado. Apenas un año después, con las herramientas parcialmente implementadas, era capaz de monitorizar el 62% de las horas trabajadas.

Volviendo al principio del artículo, el tiempo es oro. Los directivos realizaron una estimación del impacto económico que había supuesto la pérdida de estas horas. El resultado fue de entre 30000 y 50000 $ en un mes.

Actualmente, esta compañía australiana es una profunda defensora de las nuevas tecnologías. Las utilizan diariamente para todo lo que hacen: trabajan en la nube, monitorizan sus proyectos y se mantienen en contacto mediante plataformas informáticas.
No solamente la intuición, sino las estadísticas y los resultados obtenidos durante los últimos años, avalan esta nueva manera de gestión.

En ITM Platform ponemos a tu alcance un sistema en la nube para la gestión de tus proyectos. Incorporamos funcionalidades que permiten el trabajo colaborativo y la comunicación instantánea entre los diferentes miembros del proyecto. Al mismo tiempo, somos una plataforma flexible que se puede ejecutar desde múltiples dispositivos, por lo que te acompañamos en cualquier momento y en cualquier lugar.

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Artículo redactado por: Juan Delgado, Blogger para ITM Platform

Si hay un apartado importante en la gestión de proyectos es el del control. Una vez que se ha decidido poner en marcha, con la ejecución, el director del proyecto debe asumir la responsabilidad de que cada persona dentro del mismo cumpla con las tareas que le han sido asignadas y así, asegurar que el proyecto discurre de acuerdo a su planificación.

La idea del control del proyecto es muy simple: se ha elaborado el mismo con unos objetivos, estudiando los recursos disponibles y elaborando una planificación para conseguir llegar a las metas. El control es lo que asegura el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún miembro del equipo se desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se asegurará la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de planificación.

Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del mismo. El principal requisito para empezar será que el proyecto esté completamente definido y aprobado por el comité de dirección o la junta de accionistas y, en su caso, por el patrocinador de las acciones que se van a llevar a cabo.

En estas líneas de actuación quedarán señalados los costes, el alcance que tendrá el proyecto y el cronograma que debe seguirse para cumplir los objetivos:

• Base de costes: en este apartado se precisan los costes que se van a asumir en el proyecto, con una distribución temporal que irá en consonancia con la ejecución de las tareas en el tiempo. Es muy útil a la hora de comparar las estimaciones con los costes reales.
• Base del cronograma: se realizará una línea temporal con los objetivos señalados en cada momento del proyecto.
• Base de alcance: formada por las distintas actividades de las que se compone el proyecto y que van a permitir ejecutar los entregables. Todo ello queda reflejado en la WBS que se ha aprobado. Gracias a la base de alcance se puede conocer el avance de cada actividad y cada entregable.

Una vez que se tengan definidas estas líneas de base, es el momento de ponerse manos a la obra con el control del proyecto. Eso sí, es muy importante tener en cuenta ciertos aspectos durante la realización de estos trabajos.

• Alcance: En este punto se controlarán las tareas que debe ejecutar cada uno de los miembros del proyecto, y que el resultado cumple con los requisitos que se habían solicitado. Cuando una tarea no cumple con ellos, se entiende como no ejecutada.
• Plazo: Dentro del control de un proyecto, se requiere estar pendiente de su cumplimiento dentro de los tiempos acordados. Es preciso señalar aquí que el primer cronograma se realiza sin tener en cuenta un margen por riesgos. Esto es porque si se tuvieran en cuenta estos márgenes, acabarían utilizándose para otras cuestiones que no encerraran estrictamente riesgos.
• Coste: Son dos temas que requieren control: el coste total del proyecto y el control de la tesorería.
• Riesgos: Es importante tener controlados los riesgos porque si llega a producirse un imprevisto, este va a tener un efecto inmediato sobre la consecución de los objetivos del proyecto.
• La ayuda profesional para los proyectos: Poder abarcar proyectos de altas dimensiones y proceder a un control total de los mismos es una labor que en muchas ocasiones se hace realmente complicada. Por ello, es necesario contar con un software como ITM Platform, que incorpora a la empresa métodos de gestión ágil que utilizan las grandes corporaciones. Una gran herramienta que facilitará la ejecución y la entrega de los proyectos en los plazos establecidos y que aporta una solución avanzada para las empresas.

ITM Platform es una plataforma dedicada a crear soluciones cloud SaaS que están diseñadas para la gestión y organización de proyectos y portfolios.
El cloud, a estas alturas del desarrollo web y de la interacción social online, ya no puede calificarse como una opción. Ahora mismo, solo se puede definir como una aplicación tecnológica fundamental.

Todos los indicadores dicen lo mismo, las herramientas de cloud computing serán aún más fundamentales en la actividad general de las empresas del futuro. En su gestión administrativa, la de los recursos compartidos por las organizaciones, la producción o la comunicación a cualquier nivel (dentro y fuera de las empresas).

Tal y como revela un estudio reciente de una consultora, entre las empresas españolas, el cloud representa la segunda intención de las inversiones tecnológicas, después de la seguridad digital.

Un 30 % de las firmas españolas de la investigación considera al cloud computing dentro de las tres prioridades tecnológicas que tienen que implementar. Una mayoría de las organizaciones consultadas en la encuesta también se manifestó decidida a concretar soluciones de cloud computing, dentro de sus prioridades de los doce meses siguientes.

En la actualidad, el uso del cloud está muy extendido. Las empresas emplean diferentes formatos de implementaciones en la nube respaldados por los sistemas tecnológicos que les dan cobertura habitual.

Sin embargo, las previsiones indican que su uso no solo se va a incrementar, sino que, además, se van a emplear clouds híbridas mucho más útiles y que ofrecerán respuestas flexibles para diferentes necesidades de uso de los datos, a lo largo de su tiempo de vida. Sin embargo, modificar el modelo de implementación de datos en la nube exigirá mover la información de unos entornos a otros o entre diferentes proveedores.

En este sentido, un 25 % de las empresas consultadas en el estudio cree que la portabilidad de la información en cloud y las cargas de trabajo son las condiciones más importantes para la consolidación de la actividad en la nube, en el futuro inmediato.

La tecnología cloud fue la segunda prioridad de los consultados, por un margen estrecho de apenas un punto porcentual. La seguridad digital resultó el interés principal de un 26 % de los encuestados.

Migración de datos
Los datos evolucionan y cambian, a lo largo de todo su ciclo de vida, y un cloud flexible, convertido en una herramienta fiable y capaz de migrar entre diferentes opciones tecnológicas, es un deseo compartido por el 60 % de los gestores de las empresas del estudio.
En este sentido, contar con el apoyo de un bróker eficaz, que ofrezca servicios para el tratamiento de la información rápidos y modulables, representa un deseo compartido por los consultados.

En ITM Platform, hay soluciones para estas cuestiones.