IA em Gerenciamento de Projetos e Portfólio Hoje

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Este artigo analisa o papel atual da IA ​​na gestão de projetos, destacando algumas ferramentas e serviços disponíveis hoje (quarto trimestre de 2023) para gerentes de projetos e portfólios.

Embora a IA tenha avançado significativamente em muitos setores, a sua incorporação na gestão de projetos ainda está em desenvolvimento.

Para uma perspectiva melhor, vamos discutir a diferença entre dois tipos principais de IA: IA generativa, especialmente Modelos de Linguagem Grande (LLMs), como GPT, Llama ou Bard, e modelos de IA projetados para aplicações específicas, como gerenciamento de projetos.

IA generativa modelos, treinados em extensos conjuntos de dados, são proficientes em conversação e criação de conteúdo – tarefas reservadas a humanos até o ano passado. Alguns modelos podem interagir com ferramentas que não sejam de IA, como calculadoras ou intérpretes de código.

Por outro lado,IA determinística são treinados de forma personalizada e são consistentes e confiáveis, tornando-os ideais para automatizar tarefas consistentes no gerenciamento de projetos, uma vez que oferecem a mesma saída para uma determinada entrada. Exemplos determinísticos familiares incluem motores de xadrez e verificadores gramaticais.

Então,por que essa distinção importa? Sua experiência com IA e o valor que ela pode agregar para você e sua equipe dependem significativamente da compreensão dessa diferença. Por exemplo, embora plataformas de IA como o DALL·E sejam excepcionais na geração de arte ou texto, a análise de áreas de nicho como orçamento de projetos ou avaliação de riscos requer a abordagem especializada de um modelo personalizado.

As ferramentas de gerenciamento de projetos podem utilizar soluções generativasmodelos pré-treinados como a API GPT ou LLMs de código aberto como Llama da Meta, interagindo com eles de forma semelhante à conversa humana: eles apresentam um prompt textual ao modelo e posteriormente usam a resposta do modelo dentro da ferramenta.

Em desenvolvimentomodelos treinados personalizados é mais complexo, mas pode produzir melhores resultados. Agora, treinar um modelo requer grandes conjuntos de dados, recursos computacionais e profundo conhecimento em IA. É por isso que modelos ajustados para um conjunto de dados específico ainda são raros em muitas soluções de IA.

Em suma, estar ciente da distinção entre modelos pré-treinados oferecidos como serviço e treinados sob medida para necessidades específicas lhe dará expectativas claras sobre as opções acessíveis a você e sua equipe.

Com isso resolvido, vamos explorar uma seleção de aplicações de IA em gerenciamento de projetos, destacando quais estão disponíveis hoje e ainda em desenvolvimento ou em seus estágios iniciais. Lembre-se, estamos apenas dando uma olhada rápida em algumas ferramentas de IA no gerenciamento de projetos. Esta não é uma lista completa e, como a IA muda tão rapidamente, algumas delas já podem ser notícias antigas!

Tratado de Paz entre Waterfall e Agile

Waterfall e Agile têm lutado para se dar bem, dividindo os gerentes de projeto que adotariam uma ou outra metodologia devido à profunda crença de que uma está errada e a outra certa.

Todos conhecemos as armadilhas da abordagem em Cascata: a sua necessidade de prever tudo desde o início e a sua inflexibilidade no ajuste às necessidades emergentes.

As metodologias ágeis abriram uma nova maneira de entender o gerenciamento de projetos para muitos, mas de alguma forma, ao longo do caminho, foram frequentemente mal compreendidas.

A IA pode melhorar cada metodologia, tornando-as melhores naquilo que fazem e fornecendo um roteiro mais claro para usar uma, outra ou soluções híbridas.

Soluções de IA

  • A IA pode mitigar as restrições do método Waterfall. Pode ajudar os gerentes de projeto a otimizar a alocação de recursos e aumentar a precisão das estimativas de duração/esforço. Esta aplicação de IA ainda necessita de estar totalmente operacional pelas razões acima mencionadas relacionadas com os modelos de formação. Ainda assim, o seu potencial é significativo, pois neutraliza as limitações e preconceitos inerentes ao processamento de dados humanos. Teremos que esperar para ver isso funcionando.
  • Avaliação de histórias de usuários: a capacidade da IA ​​se estende à avaliação de histórias de usuários e requisitos de clareza e coerência. Ferramentas como GPT são acessíveis para verificar o alinhamento da estrutura de uma história de usuário com as práticas recomendadas do setor, economizando horas de idas e vindas. Isso está disponível para uso imediato.

Viés humano no gerenciamento de projetos

Cada um de nós traz à mesa um conjunto de preconceitos, que muitas vezes influenciam a tomada de decisões independentes. Vejamos a justificação do projeto, por exemplo: apesar de confiarem em modelos padronizados de ROI, os patrocinadores do projeto podem, intencionalmente ou não, distorcer os dados para favorecer os seus resultados preferidos.

Soluções de IA

  • Tomada de decisão objetiva: a IA promete decisões livres de preconceitos emocionais. Este projeto está alinhado com a estratégia da empresa? Devo levantar preocupações ou até mesmo encerrar meu projeto? Modelos bem treinados podem responder a esses tipos de perguntas.

No entanto, embora a IA elimine preconceitos emocionais, ainda pode refletir preconceitos nos seus dados de treino. Por exemplo, a IA pode inclinar-se para perspectivas ocidentais se os dados se originarem predominantemente de culturas ocidentais. Mas uma vantagem clara é que a IA é imune a pressões ou motivações externas. Ainda não existem modelos prontos para uso.

  • Identificação de riscos entre metodologias: A identificação de riscos é uma área onde a IA pode agregar valor significativo. O desafio, mais uma vez, reside na maturidade da tecnologia. A identificação eficaz de riscos requer dados de treinamento abrangentes, incluindo riscos históricos, históricos de desempenho dos membros da equipe, categorias de tarefas, orçamentos e até mesmo fatores como horários de feriados. Muitas empresas hoje não possuem conjuntos de dados tão extensos, tornando esta uma área de desenvolvimento contínuo. As aplicações da IA ​​neste domínio são promissoras, mas precisaremos de mais tempo para uma implementação eficaz.
  • Análise de sentimento: uma das aplicações imediatas da IA ​​no gerenciamento de projetos é a análise de sentimento. A IA pode avaliar o humor de uma equipe examinando suas interações e comentários em plataformas de gerenciamento de projetos e ferramentas de colaboração como Slack ou MS Teams. Esse recurso está prontamente disponível e pode ser utilizado pelos gerentes de projeto hoje.

Transparência na gestão de projetos

Possivelmente o nosso favorito.Os projetos envolvem participantes de diversas origens dentro e fora de uma organização. A responsabilidade pela comunicação eficaz recai em grande parte sobre o Gestor de Projeto, que frequentemente considera difícil garantir que todas as partes interessadas sejam alcançadas e expostas à informação de uma forma que possam compreender.

Estes desafios de comunicação persistem mesmo em níveis mais elevados, como a gestão de programas e portfólios. E sim, os painéis fornecem boas representações visuais, mas entendê-los genuinamente para uma tomada de decisão informada ainda pode ser um obstáculo para muitos.

Soluções de IA

  • Transformação de dados para partes interessadas: A IA generativa é excelente para interpretar e resumir dados complexos em informações adaptadas às partes interessadas. Se você consolidou os dados do seu projeto em uma plataforma de gerenciamento de portfólio, a IA pode reestruturá-los habilmente, tornando-os acessíveis e compreensíveis para todas as partes interessadas. Esse recurso está em uso ativo hoje.

Vejamos como uma ferramenta PPM como o ITM Platform torna isso possível:

Quando sua organização gerencia projetos com diferentes responsáveis, como gerentes de projeto, membros da equipe e outros participantes, as ferramentas PPM são indispensáveis ​​para lidar, consolidar e fornecer informações agrupadas. Funciona como uma pirâmide de trabalho, onde a informação mais destilada provém dos dados da base, oferecendo dashboards que apresentam informações gerais de forma estruturada.

A IA traz para a mesa a interpretação de todos esses dados de uma forma mais legível e adaptada. Não sabe ler um gráfico de valor agregado ou um diagrama de fluxo cumulativo? Sem problemas. Todos os dados subjacentes, incluindo dados financeiros, estimativas de tempo, relatórios, problemas e riscos, são inseridos na IA, que por sua vez fornece um relatório legível para você.

A IA pode interpretar grandes quantidades de dados de projetos e portfólio

A IA determina quais informações são relevantes e quais não são, fornecendo um resumo de alto nível e destacando os detalhes nos quais você deve se concentrar.

  • Aumento da comunicação: Ferramentas como o chatGPT atualmente apoiam os gerentes de projeto no aumento da eficiência de sua comunicação, especialmente em ambientes multilíngues. Para fazer bom uso disso, o treinamento básico de “engenharia imediata” pode torná-lo ainda melhor.Curso eUdemy oferecem excelentes cursos sobre este tema para os usuários.

Capacidades de IA em gerenciamento de projetos e portfólio: agora e no futuro

Aqui estão os principais pontos que vimos como uma rápida recapitulação do que está amplamente disponível hoje e do que está surgindo no horizonte. Lembre-se, estes são apenas alguns deles usados ​​para ilustrarnosso caminho na adaptação da IA ​​no gerenciamento de portfólio de projetos.

Soluções de IA para gerentes de projetos e portfólio

  • Assistência ao modelo de linguageme: Elabore mensagens, e-mails e relatórios claros e concisos usando modelos de linguagem de IA.
  • Análise do moral da equipe: analise os comentários da equipe em plataformas como Slack e MS Teams para entender o sentimento da equipe.
  • Apresentações de dados personalizadas: a IA transforma dados complexos em apresentações personalizadas para diferentes partes interessadas.
  • Análise de história de usuário: Use IA para revisar histórias de usuários para obter clareza e conformidade com os padrões do setor.
  • Automatizando Tarefas: A IA ajuda a criar, editar, resumir, treinar e utilizar recursos específicos da ferramenta para melhorar a eficiência.

Aplicações futuras de IA em gerenciamento de projetos e portfólio

  • Previsão Preditiva de Projetos: A IA poderia oferecer estimativas mais precisas da duração dos projetos e identificação precoce de potenciais obstáculos.
  • Análise de Risco Automatizada: a IA pode ser capaz de prever os riscos do projeto analisando dados históricos de vários projetos.
  • Assistência proativa na tomada de decisões: A IA poderia sugerir ações ideais em tempo real, ajudando os gerentes de projeto a manter os projetos focados e alinhados com os objetivos à medida que evoluem.

Uma nota sobre segurança e uso de IA

Ao usar modelos de IA com seus dados, esteja ciente das possíveis exposições à privacidade. Se você estiver treinando seus próprios modelos, as preocupações com privacidade serão menos proeminentes. No entanto, com serviços de IA de terceiros, especialmente IA como serviço, escolha provedores que garantam que seus dados não serão armazenados. Além disso, evite compartilhar qualquer informação que possa revelar detalhes sobre sua empresa, seus funcionários ou outros dados confidenciais.

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Quanto estamos investindo? Modelo de planificação e acompanhamento econômico

A planificação e acompanhamento de gastos e entradas responde a uma das primeiras tribulações dos quadros directivos:

“Quanto é que estamos mesmo a investir em projetos?”. Esta questão está presente mais frequentemente em projetos internos, de TI ou de transformação.

O modelo de planificação e acompanhamento deve estar aprovado e alinhado com a gestão financeira e com as unidades de negócio, de maneira a que os chefes de projeto tenham claros quais os parâmetros sobre os quais tem que actuar, e como monitorizar o consumo do orçamento.

O PMO deve emitir instruções claras sobre:

  1. Que elementos de gasto serão controlados, especialmente no que toca a horas/esforço e compras.
  2. Como se incorporam fornecedores externos: horas ou trabalho entregue.
  3. Que parâmetros de medida vão ser utilizados: horas, custos, valor ganho, percentagem de progresso/ investimento, etc.
  4. Com que frequência se vai medir cada parâmetro.
  5. Períodos padrão de apontamentos de horas.
  6. Medição de receitas e de margens de lucro.

Nas seções seguintes vamos analisar alguns destes aspectos com maior profundidade, intercalando a sua implementação na ITM Platform sempre que for oportuno.

Custo de horas trabalhadas

Quando se requer controle sobre as horas estimadas, as horas trabalhadas e o seu custo, é preciso definir o módulo de custos padrão e tarifas de fornecedor. Este passo deve realizar-se em colaboração com as direções financeira e de recursos humanos, conseguindo integrar a gestão económica dos projetos com a da organização.

O ITM Platform tem um módulo para estabelecer o custo padrão desde o nível de abstração mais elevado até ao custo por perfil profissional:

  • Geral: custo horário de qualquer trabalho. Útil na fase mais conceptual do projeto.
  • Interno e Externo: permite definir o custo horário em ambos os casos, sempre de uma forma geral.
  • Custo por perfil profissional: PerModelo de planificação e acompanhamento econômico IMPLEMENTAR UM PMO ITM Platform 21 mite definir o custo padrão de pessoal interno em cada perfil, em diferentes escalas temporais.
  • Tarifas de fornecedor: de uma forma semelhante, os custos com o fornecedor podem ser incluídos no sistema, podendo para além disso comparar tarifas por fornecedor e por perfil

Compras e aquisições

Normalmente, a gestão das compras é incorporada em fases de maturidade anteriores ao controle das horas de trabalho. No entanto, é importante que as compras/aquisições de projetos estejam integradas com a gestão econômica da organização, de forma a que ambas se reconheçam e se integrem.

Em concreto, o fluxo de estados de compras/aquisição é o factor mais relevante de todos já que, bem desenhado, favorece a planificação e o acompanhamento do fluxo de caixa (cash flow).

É uma boa prática associar este fluxo de estados a um procedimento acordado com as direções financeira e de compras.

Para além disso, os orçamentos que agrupam gastos (faturas) devem ser reconhecíveis pelas áreas restantes, e ser utilizadas de forma homogênea.

Receitas

Tal como com as compras/aquisições, a classificação e gestão temporal das receitas do projeto têm que estar sincronizadas com os gastos e com o sistema financeiro, de modo a que o sistema consiga gerar números.

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Balanceamento estratégico, seleção do portfólio dos projetos de maior valor para o seu negócio

Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.

 

O problema:

Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.

No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.

O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.

Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.

A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.

A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.

O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.

 

A abordagem:

No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.

  • A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
  • O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.

A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.

Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:

  1. Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
  2. Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)

Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).

Gestão estratégica das carteiras de projetos

Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.

 

O processo

Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.

Processo 1: Priorização dos objetivos

Responsável: Diretoria

Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.

Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?

Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.

 

Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)

Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.

Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.

É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.

Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:

Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.

Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.

Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.

Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos

As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.

 

Lista de iniciativas ordenadas por valor

Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.

Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.

Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.

Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.

Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.

Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:

Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.

Fronteira Eficiente:

E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).

Se você estiver interessado em entender como o esquema de cálculo é feito, baixe o guia em:

Seleção de projetos em cenários

 

Conclusão:

É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.

O principal:

  • Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
  • Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
  • Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.

Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:

  • Conectar a direção da organização com a dos projetos.
  • Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
  • Gestão ágil do portfólio de projetos.

 

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6 Fatores a considerar ao definir um PMO

O ponto de partida de cada fator é diferente, mas podemos concordar que é necessária uma base estável para construir qualquer estrutura, e o seu framework PMO não é um excepção. Deve ser claro e partilhado por toda a organização.

Nós o guiaremos através dos processos de planejamento, implantação e disseminação do seu PMO. Se você está familiarizado com o ITM Platform ou não, os exemplos acima permanecerão válidos. Estas diretrizes de design o ajudarão a identificar situações que você pode encontrar ao longo do caminho e serão aplicáveis na maioria dos casos.

Vamos dar uma olhada nos 6 elementos essenciais que você deve levar em conta ao lançar seu PMO.

 

Baixe nosso eBook: Como montar um PMO sustentável com o ITM Platform

 

1. Tipos de projeto


Os tipos de projeto representam a classificação principal e o comportamento da vida do projeto. A definição (ou reformulação) do PMO é um bom momento para reflectir sobre os diferentes tipos de projetos que a organização gere e, quiçá, tomar o tempo adequado para os replanear.

 Os critérios de classificação costumam ser dados quando se tratam de projetos externos para clientes. No entanto, a tipologia de projetos internos pode estar mais estandardizada através de diferentes sectores.

Um PMO também pode administrar processos de operações, sempre que sejam compostos por tarefas específicas possíveis de ser atribuidas a uma equipa de trabalho. Fará sentido considerar operações e projetos em conjunto, quando os recursos entre ambos forem compartilhados ou os clientes forem os mesmos.

Por exemplo, será este o caso em projetos de TI, ou projetos para clientes que requerem posteriormente a manutenção do trabalho, executado pelas mesmas pessoas que desenvolveram o projeto. Os projetos com metodologias Kanban são especialmente úteis neste contexto, pois oferecem uma estrutura ordenada de tarefas por processo / estado que se gere através da capacidade máxima dos recursos (WIP, Work In Progress).

A ITM Platform também incorpora o conceito de serviço: entidades especificamente orientadas a coordenar a gestão de operações.

 

2. Fluxo de estados (Workflow)


O workflow permite desenhar o fluxo de estados possíveis pelos quais um projeto pode passar. A sua relevância está relacionada com os processos do negócio, pelo que não deve ser considerado de forma isolada.

O fluxo de trabalho define-se através dos componentes principais:

1. O primeiro são os estados pelos quais um projeto pode passar. Por exemplo, podemos definir que os projetos cujo estado seja “rascunho” só podem passar aos estados “iniciado” ou “descartado”.

2. O segundo componente de um fluxo de estados são as condições segundo as quais um determinado estado requer autorização para mudar, e quem tem que dar essa mesma autorização. Desenhe as regras e normas o mais simples possível; poderá sempre, mais tarde, tornar o sistema mais complexo, e na prática um sistema complexo nem sempre é necessário.

Um conselho: não substitua a definição de um procedimento organizativo e a disciplina por um workflow: os fluxos de trabalho devem apenas ser uma correia de transmissão, e não apenas um mecanismo de controle.

 

3. Prioridades


Configurar os diferentes graus de prioridade é muito simples, mas o trabalho de um PMO começa muito antes: há que concordar no que significa cada um destes graus de prioridade. Para todos os envolvidos, deve ser perfeitamente claro o que realmente significa “prioridade alta” ou “prioridade média”. Uma destas prioridades é mais urgente que a outra, mas quer isto dizer que até que não se termine um destes pontos, não se começa outro? Que temos que colocar o dobro de recursos na prioridade alta, em comparação com a primeira?

O PMO deve deixar muito claro qual o sentido e que ações estão asociadas a cada uma das prioridades, para que a organização saiba como se comportar e o faça de forma homogênea.

 

4. Riscos

 

Um gestor de projetos é, essencialmente, um gestor dos seus riscos. Um PMO deve assegurar que esta função é executada de uma forma homogênea através das decisões que tomam os diversos administradores e diretores. Uma organização deve ter ao seu dispor um conjunto de critérios padrão aprovados com a gestão através dos seus gestores de projeto. Esta é a única forma de tomar decisões consis tentes, independentes da personalidade de cada um.
A fórmula impacto x probabilidade = nível de exposição bem como os vários valores que resultam da aplicação desta fórmula só são verdadeiramente úteis se conduzirem a decisões consistentes entre os vários gestores de projeto.

A identificação e classificação de riscos está sujeita a alguma subjetividade. Um PMO deve estandardizar a sua gestão através de critérios e ferramentas.

 

5. Metodologia predictiva (em cascata) ou ágil

 

A ITM Platform posibilita a integração de diferentes projetos com ambas as metodologias, num portfólio integrado. O PMO deve estabelecer os critérios segundo os quais será possível escolher uma metodologia ou outra, em função de cada projeto. Algumas organizações tomam decisões de natureza política (“tudo ágil” ou “tudo predictivo”), o que gera um elevado risco de inconsistência.

Ambas as metodologias podem coexistir, desde que num contexto em que os projetos encontrem benefícios claros ao optar por uma ou outra. O PMO pode oferecer directrizes para que se determine se um projeto deve ser gerido com um dado tipo de metodologia, fazendo as seguintes perguntas:

• Há muita incerteza no resultado esperado ou, pelo contrário, sabemos razoavelmente bem o que queremos atingir?
• Estamos falando de um projeto sujeito a prazos de entrega, no qual prever as entregas é relevante ou temos apenas uma visão a curto prazo das tarefas imediatas?
• Os investidores e clientes estão dispostos a participar num processo contínuo sem uma ideia pré-concebida do resultado, ou esperam ter apenas que dar o seu input de uma forma pontual?

Se a sua organização apostou em metodologias ágeis e ao mesmo tempo lhe pede datas de entrega a médio e longo prazo, é bem provável que não tenham baseado a sua escolha em critérios sólidos.

 

6. Janelas de projetos

 

Capitalizar o conhecimento é um dos grandes projetos de um PMO, que deverá munir-se dos mecanismos necessários que permitem recuperar lições aprendidas no decorrer do projeto, com vista a que estas não desapareçam no final do projeto. Este é um dos motivos para criar módulos de projeto com conteúdos para projetos futuros. Outro grande benefício de utilizar janelas de projetos é a re-aproveitação de estruturas que se repetem com frequência, variando unicamente as datas introduzidas, a planificação necessária e a realização de pequenas variações para que o novo projeto responda às novas necessidades

Uma bom PMO zela para que o conhecimento pertença à organização, e não só aos indivíduos.

 

 

Esta autoavaliação do PMO o ajudará a fazer uma análise objetiva de sua organização.

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Gestão de comunicação em projetos

social media network and global communication concept in flat style with hands using desktop computer, smartphone and tablet computers with data streams and globe surrounded user avatarsUma empresa, uma associação, um grupo de trabalho ... são constituidos por pessoas, e a comunicação entre eles é essencial para o bom relacionamento entre os membros da equipe e para alcançar os objetivos dos projetos.

Gestão da comunicação refere-se a um plano sistemático para implementar e monitorar os canais e conteúdos da comunicação de uma empresa, tanto internamente entre os seus membros, quanto externamente com outras empresas ou organizações.

Uma boa comunicação é um aspecto fundamental para o sucesso da empresa.

Os 5 W da gestão da comunicação

Na área anglo-saxônica, os 5 W são usados como uma regra metrotécnica para lembrar os aspectos cruciais da comunicação. Estes devem ser supervisionados pelo Gerente de Projeto para obter sucesso no gerenciamento de comunicação.

Estes são os 5 W:

  • Quais informações são essenciais para o projeto? (What information?)

  • Quem requer a informação?(Who needs it?)

  • Quando você precisa receber esta informação? (When is the information needed?)

  • Em que formato essa informação deve ser fornecida (What is the format of the information?)

  • Quem deve ser responsável pela transmissão da informação?(Who will be responsible for transmitting the information?)

Ler também Comunicação: chave para o sucesso do gerente de projetos!

Comunicação escrita

É o método de comunicação atualmente utilizado nas empresas, tanto internamente entre os membros de uma equipe de trabalho, como entre os diferentes cargos de uma empresa e com empresas externas. O canal mais utilizado é o email.

Uma vantagem fundamental desse sistema de comunicação é que ele permite que as pessoas que moram em qualquer parte do mundo sejam contatadas, sem precisarem estar conscientes dos fusos horários.

Além disso, tudo o que foi dito é gravado, para que as informações possam ser recuperadas a qualquer momento.

Como desvantagens, pode-se apontar a frieza ou a falta de emoções deste sistema de comunicação. Precisamente por essa razão, a possibilidade de mal-entendidos é maior do que com outros métodos mais diretos de comunicação. Também é possível que a sensação de que a comunicação é insuficiente apareça.

Por outro lado, o padrão de comunicação mais utilizado para conhecer as atividades de cada trabalhador é a redação de um relatório periódico, que geralmente é semanal e enviado por e-mail. Nela, não apenas o trabalho realizado durante a semana deve ser incluído, mas os planos para a semana seguinte e as informações consideradas necessárias para o restante dos membros da equipe.

Idealmente, a própria empresa ou o Gerente de Projeto responsável pelo projeto deve preparar um modelo com uma série de campos de interesse que devem ser preenchidos por todos os trabalhadores. Isso garante a homogeneidade na comunicação e os relatórios respondem às principais questões que podem surgir.

Comunicação oral

É o mais direto, especialmente se puder ser feito pessoalmente. A comunicação é enriquecida pela entonação e, se acompanhada por uma imagem, pela comunicação não verbal. Isto introduz novas nuances na comunicação que permitem o aparecimento de uma certa cumplicidade e geram um clima de confiança que contribui para melhorar o escopo do trabalho.

Como desvantagens, encontramos precisamente as vantagens da comunicação escrita. A comunicação oral requer contato direto entre as pessoas, seja pessoalmente ou através de um computador através de sistemas de comunicação online. Em ambos os casos é necessário que as pessoas estejam em contato em um determinado momento, com problemas de compatibilidade com outras tarefas ou com horários diferentes em casos de estar em países distantes.

Comunicação não-verbal

Acrescenta outra nuance que enriquece a comunicação oral, embora, como já foi apontado, exija a presença física de todas as pessoas que participam da comunicação, seja pessoalmente ou através do uso de programas de computador.

  • Escuta ativa. Ocorre quando a pessoa que recebe a mensagem presta atenção à informação, a interpreta e a lembra. Estas são 3 dicas que permitem que você execute corretamente.

  • Manter contato visual. É um detalhe que pode parecer anedótico, mas que é tremendamente importante. O contato visual nos permite mostrar ao nosso interlocutor que toda a nossa atenção está focada em suas palavras. Por outro lado, nos permite conhecer os sentimentos que estão ocorrendo durante a conversa, fornecendo informações adicionais.

  • Certifique-se de que tudo esteja claro. Pode ser necessário fazer perguntas para esclarecer os conceitos. O simples fato de realizá-las indica que foi dada atenção ao que foi dito. A resposta obtida para estas questões resolve dúvidas e garantias de que a comunicação foi eficaz.

  • Evite usar gestos que possam causar distrações ou desconforto. Se a atenção está focada no que está sendo dito, não faz sentido estar fazendo outras ações ao mesmo tempo. Gerar um clima de confiança e concentração permitirá ao nosso interlocutor se expressar melhor e o tempo dedicado à comunicação será mais eficiente.

Feedback construtivo

É o que mais frequentemente falha. Não é suficiente que haja feedback, mas que tudo é construtivo. Em muitos casos, o feedback se torna mais uma crítica do que uma sugestão, o que não produz uma melhoria na próxima tarefa, mas simplesmente gera um ambiente ruim.

Se você quer que sua empresa se destaque por uma comunicação dinâmica e simples, desenvolva seu trabalho com o uso de soluções computacionais que lhe permitam. O melhor seria usar sistemas de comunicação na nuvem para compartilhar arquivos e trabalhar neles em tempo real para pessoas localizadas em qualquer parte do mundo, simplesmente com um computador e uma conexão com a Internet.

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O ITM Platform está em conformidade com todas essas premissas, teste-o e você verá como a comunicação de sua empresa se torna mais fácil e eficiente.

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A importância do controle em um projeto

UM líder do projeto na parte superior de um penhasco, olha através de binóculosSe existe uma seção importante no gerenciamento de projetos, é a de controle. Com a execução, o gerente de projeto deve assumir a responsabilidade de que cada pessoa dentro do projeto cumpra com as tarefas a eles atribuídas e, assim, assegurar que o projeto prossiga de acordo com o seu planejamento.

A ideia de controle do projeto é muito simples: ele se desenvolve com alguns objetivos, estudando os recursos disponíveis e preparando um plano para atingir os objetivos. O controle é o que garante o acompanhamento de tais planos, evitando que qualquer membro da equipe se desvie da rota marcada. Graças às tarefas de controle, será assegurado o cumprimento dos objetivos definidos na fase de planejamento.

Quando o projeto já foi planejado, é conveniente iniciar o  seu controle. O principal requisito a ser iniciado será que o projeto seja totalmente definido e aprovado pelo comitê de gestão ou pela assembléia de acionistas e, se aplicável, pelo patrocinador das ações a serem realizadas.

Nessas linhas de ação serão indicados os custos, o escopo que o projeto terá e o cronograma que deve ser seguido para cumprir os objetivos:

  • Orçamento: esta seção especifica quais custos serão assumidos no projeto, com uma distribuição temporária que será consistente com a execução das tarefas ao longo do tempo. É muito útil ao comparar estimativas com custos reais.

  • Cronograma: uma linha de tempo será feita com os objetivos indicados em cada momento do projeto.

  • Escopo: formado pelas diferentes atividades de que o projeto é composto e que permitirá a execução das entregas. Tudo isso está refletido na WBS aprovada. Graças à base do escopo, você pode conhecer o progresso de cada atividade e cada entrega.

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Depois de definir essas baselines, é hora de começar a trabalhar com o controle do projeto. Naturalmente, é muito importante levar em conta certos aspectos durante a realização desses trabalhos.

  • Alcance: Neste ponto, as tarefas que cada membro do projeto deve executar serão controladas e o resultado está em conformidade com os requisitos solicitados. Quando uma tarefa não as cumpre, entende-se como não executada.

  • Prazo: Dentro do controle de um projeto, é necessário estar ciente de sua conformidade dentro dos prazos acordados. Deve-se notar aqui que o primeiro cronograma é feito sem levar em conta uma margem de risco. Isso porque, se essas margens fossem levadas em conta, elas acabariam sendo usadas para outros problemas que não encerram estritamente os riscos.

  • Custo: Estas são duas questões que exigem controle: o custo total do projeto e o controle da tesouraria.

  • Riscos: É importante ter os riscos controlados porque, se ocorrer um imprevisto, isso terá um efeito imediato na realização dos objetivos do projeto.

  • A ajuda profissional para os projetos: Poder incluir projetos de altas dimensões e proceder a um total controle deles é uma tarefa que em muitas ocasiões se torna realmente complicada. Portanto, é necessário ter um software como o ITM Platform, que incorpora métodos de gerenciamento ágeis usados ​​por grandes corporações. Uma ótima ferramenta que facilitará a execução e entrega de projetos dentro dos prazos estabelecidos e que proporciona uma solução avançada para as empresas.

 

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